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EPC工程总承包项目管理,EPC工程总承包项目管理 1 项目管理概述 2 项目启动 3 项目策划（项目初始阶段的工作）4 EPC工程总承包实施阶段的若干问题 5 赢得值原理的应用及其它,1 项目管理概述 1.1 项目定义 美国 PMI 对项目的定义:项目是为完成某一独 特的产品或服务所做的一次性努力。*项目是一个过程。建设一座工厂的过程是一个项目；工厂本身不是一个项目。*项目可以是完成一个产品（例如建成一座工厂）；项目也可以是一项服务（例如组织一届奥运会）。*项目是一个临时性的任务。项目有明确的开始时间和明确的 结束时间，任务 完成项目就不再 存在。*项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都 各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车 的生产线）不能称为项目。*项目是一次性的和非重复性的。任何项目都不能完全重复。,1.2 项目的基本特性（1）项目的相对性。项目相对于确定的主体而存在。同一个工程，不同的管理主体构成不同的项目；业主的工作构成业主的 一个项目，承包商的工作构成承包商的一个项目等。（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。（3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如进度、成本、效益等。（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件，如资源、环境等。（5）项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的，不能推倒重来。（6）项目的系统性和整体性。项目是系统工程，是有序和连续的。（7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。（8）项目的生命周期性。项目有生命周期，即起始、过程和终结。（9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目 具有多变性（区别于一条汽车生产线）。（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。,1.3 两类项目过程 任何项目有两类项目过程：（1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。1）此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的 过程各不相同。2）此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、安装）项目产品。3）此类过程，关注产品功能、特性和量质。（2）项目管理过程（PEC）。1）此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。2）此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的 各项工作。3）此类过程，关注项目的效率和效益。讨论：我国现状：1）把创造项目产品过程混同为项目管理过程。2）重视生产过程，忽视管理过程。3）结果是效率和效益差。（“调概率”达43%）,工程项目两类项目过程的对应关系：,(1)创造项目产品的过程（产品实现过程）立项过程 F（可研、批准）设计过程 E（文件、图纸）采购过程 P（设备、材料制造供应）施工过程 C（建筑、安装）试运行过程 T（考核验收）,（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理）实施过程 E（Execution)（组织实施、绩效）策划过程 P（Planning)控制过程 C（Controlling)收尾过程(策划、计划）（偏差、纠正）（检验、接收）启动过程（招标、委托）,1.2.5 台湾地区的认证要求,台湾“标准检验局”（BSMI）为了岛内电子、电机产品的电磁辐射干扰，于1995年5月公布商品电磁兼容性管理办法并于1996年7月正式公告自1997年1月1日起管制复印机等产品的电磁兼容性能之后陆续管制信息周边产品、家电与广播音响产品。而“标准检验局”也依据CISPR与IEC的EMC标准，逐渐修订岛内相应标准CNS，例如CNS13438就是信息类产品的标准。岛内申请厂商其产品符合了EMC要求后，便可以依检验单位提供的产品电磁兼容型式试验报告正本一份（含外观及内部结构照片）并加附下列资料：中文使用手册及规格，登录号码（ID）标示位置及式样说明，电路方框图，对策元件及干扰源一览表。再填具申请书后，向所在地检验机构申请，由检验机构核发检磁号码证书。,1.2.4 新西兰与澳大利亚的认证要求,新西兰与澳大利亚的电磁兼容管理主要是依据1992年公告的无线电波法（Radio Communication Act）。该法于1996年1月1日生效，并于1997年1月1日起强制实施。对信息技术设备产品需符合AS/NZS 3548电磁辐射干扰规定。澳洲在EMC方面管制的架构与欧盟CE-Marking大致雷同，均采用自我认证的方式。依产品标准执行且通过测试后，签署一自我宣告书（DOC）即可。所不同的是宣告书必须由澳洲境内的进口商、供货商或制造商签署宣告。另澳洲政府还要求每一澳洲本地的供货商或进口商必须向其执行单位ACA(Australian Communications Authority)登录。按规定做成C-Tick标记，贴于产品适当位置。,1.4 项目管理的主要内容 PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面 39 个子过程。,项目管理,项目综合管理,项目范围管理,项目进度管理,项目费用管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目信息管理,项目风险管理,项目采购管理,项目计划编制项目计划实施项目综合变更控制,项目启动项目范围策划项目范围定义项目范围验证项目范围变更控制,项目活动定义项目活动排序项目活动周期估算项目进度计划编制项目进度控制,项目资源策划项目费用估算项目费用预算项目费用控制,项目质量策划项目质量保证项目质量控制,项目组织策划项目职员获得项目团队开发,项目信息沟通策划项目资料分配和传递项目效绩报告项目信息管理收尾,项目风险管理计划项目风险识别项目风险定性分析项目风险定量分析项目风险应对计划项目风险监控,项目采购策划项目采购文件编制项目采购招标项目采购评标定标项目合同管理项目合同收尾,2 项目启动 2.1 项目报价管理 2.2 签订项目合同 2.3 任命项目经理 2.4 组建项目组（部）,2.1 任命项目经理（1）工程总承包项目启动包括任命项目经理。（2）项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管 经理批准，人力资源部办理手续。（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。（5）公司应对项目经理下达项目管理目标责任书。（6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。,2.2 组建项目组（部）（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。（2）项目组由项目经理负责组建。（3）项目组成员由各专业部门派出。（4）必要时应对项目组成员进行个人能力评价 和整体能力评价。（5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。（6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员 如下：1）项目经理；8）财务经理；2）项目控制经理；9）安全工程师；3）设计经理；10）进度控制工程师；4）采购经理；11）费用控制工程师；5）施工经理；12）合同管理工程师；6）开车经理；13）IT 工程师；7）质量经理；14）项目秘书等。,3 项目策划 3.1 项目策划过程的主要内容 EPC工程总承包项目策划过程包括下列 21个子过程：（1）项目范围策划。形成项目范围说明和项目范围管理 计划。（2）项目范围定义。对项目范围进行分解，形成WBS。（3）项目活动定义。列出项目活动一览表。（4）项目活动排序。确定项目活动之间的逻辑依赖关系。（5）项目活动历时估算。估算每项活动的工作时间（周期）。（6）项目进度计划编制。根据（3）（4）（5）编制进度 计划。（7）项目风险管理计划编制。制定如何管理项目风险。（8）项目资源策划。确定项目活动所需人、设备和材料及 其数量。（9）项目成本估算。估算完成项目所需的成本。（10）项目成本预算。把项目估算按WBS分解和按进度分配。（接下页）,3.1 项目策划过程的主要内容（续）（11）项目计划编制。汇总项目各方面的计划，编制成连 贯一致的计划。（12）项目质量计划编制。确定项目质量标准及达到标准 的方法。（13）项目组织策划。确定项目组织、职责、报告关系。（14）项目人力资源策划。如何获得项目所需人力资源。（15）项目信息沟通计划编制。确定项目干系人的信息和 沟通需求。（16）项目风险识别。识别可能影响项目结果的各种风险。（17）项目风险定性分析。定性地排列风险对项目目标的 影响程度。（18）项目风险定量分析。测量风险发生的概率和净值。（19）项目风险应对计划编制。制定一旦风险发生的应对 步骤和方法。（20）项目采购计划编制。确定采购品种、数量和时间。（21）项目询价计划编制。编制询价文件和确定询价厂商。,3.2 项目策划过程的重要性（1）项目策划成功，项目不一定成功；项目策划失败 项目必然失败。（2）项目策划体现工程公司、项目经理和项目组的经 验和水平。（3）项目策划对项目进度、造价、质量、安全的影响 力最大，最能创造价值和效益。（4）树立按计划实施效果最好的观点。（5）项目计划是项目管理的基准，FIDIC 规定打乱计 划可以索赔。（6）不经过策划就进入实施，盲目性大，失败机率高。（7）观念上一定要重视策划过程。（8）项目策划过程应正式纳入项目管理程序。讨论：为什么外国工程公司项目实施的成功率高？,3.4 项目初始阶段的工作 3.4.1 研究合同文件 3.4.2 建立与用户的联络途径 3.4.3 召开与用户的开工会议 3.4.4 确定项目工作分解结构，建立项目记帐编码 3.4.5 确定项目组织机构和项目组成员 3.4.6 编制项目计划 3.4.7 召开项目开工会议 3.4.8 发表项目协调程序 3.4.9 编制初期控制估算 3.4.10 发表项目设计数据 3.4.11 开展工艺设计 3.4.12 发表初步项目总进度计划 3.4.13 编制设计计划 3.4.14 编制采购计划 3.4.15 编制施工计划 3.4.16 编制开车计划 3.4.17 编制项目质量计划 3.4.18 编制项目财务计划,项目初始阶段的工作程序 讨论：1）项目初始阶段的工作主要是项目策划工作。2）项目策划不仅仅上述 18 项工作。,研究合同文件,建立与用户的联络途径,召开与用户的开工会议,编制项目计划,确定项目工作分解结构建立项目记帐编码,确定项目组织机构和项目组成员,召开项目开工会议,发表项目协调程序,发表项目设计数据,开展工艺设计,发表初步项目总进度表,编制初期控制估算,设计计划,采购计划,施工计划,开车计划,质量计划,财务计划,3.4.1 研究合同文件（1）合同文件的交接和交底应纳入项目管理程序。（2）研究合同文件是项目经理接受任命之后的 第一项重要工作。（3）要求项目组全体成员都熟悉合同，包括业主 要求、设计规定等。（4）项目管理的全部过程就是执行合同的过程。不能出现了纠纷才去找合同。（5）项目部应保留一套完整的合同文件。,3.4.2 建立与用户的联络途径（1）杜绝承包商与用户/业主的多头联络。（2）双方的代表应是业主代表和项目经理。（3）多个办公地点的项目应明确联络途径。（4）联络途径应以文件形式通知对方：联系人姓名和职务。通信地址及邮编。电话。传真。电子信箱。多个办公地点（若有）的上述内容。讨论：1）项目文件发往对方的单位或领导对不对？2）工作联系通过对方领导对不对？,3.4.3 召开与用户的开工会议（1）国际上称为“开球会”（KICK OFF MEETING），在合同生效后 34 周内召开。（2）解决项目开工前合同双方必须协商一致的重要 问题（由项目经理组织准备会议提纲）。（3）会议的主要内容有：设计基础资料、主机选型、总平面图、界区接口条件、备品备件、初步协 调程序等。（4）开工会议应形成会议纪要，并作为合同文件的 组成部分。讨论：1）不召开与用户的开工会议，将会影响项目的顺利进行。2）应把这次会议纳入项目管理程序。,3.4.4 确定项目工作分解结构，建立项目记帐编码（1）项目工作分解结构（Work Breakdown Structure-WBS）是对项目的范围和工作，自上而下的有规则的分解；是项 目管理的有效工具；是项目费用/进度综合控制的基础。（2）WBS 之内的工作和费用属于本项目，WBS之外的工作和 费用不属于本项目。（3）记帐编码是对各级 WBS 确定唯一的代码和编码。用于费用、进度计划，实际消耗的记录，实现计算机管理。（4）项目工作分解必须在项目一开始由项目经理亲自组织做。讨论：1）WBS是项目范围管理的有效工具，国际上普遍采用。2）项目范围的粗放管理，必然引起混乱和错误。,3.4.5 确定项目组织机构和项目组成员（1）项目组织机构根据合同范围和项目WBS确定。（2）EPC项目组的基本成员包括：项目经理、项 目控制经理、质量经理、设计经理、采购经理、施 工经理、开车经理、进度计划工程师、费用控制工 程师、项目秘书。项目组成员通常应集中办公。（3）按矩阵管理原则，项目组成员由项目经理提 出，经 协商，由职能和专业部室派出；如 果发生矛盾，由公司主管经理协调。（3）重要项目应对项目组成员进行个人能力评价 和整体能力评价，确保项目成功。讨论：项目组成员，大项目是专职的，小项目可兼职。,3.4.6 编制项目计划（1）项目管理计划（PMP）1）是公司内部文件，不向业主发表。2）可包含公司的内部信息（复用设计、利润等）。3）由项目经理亲自编制（向公司经理报告执行本项目的主张 和建议）。4）经公司主管经理批准后，据以编制项目实施计划。（2）项目实施计划（PEP）1）是项目实施的指导性文件。2）由项目经理组织编制。3）应报业主审查确认（有利于共同和协调执行）。4）做到完整、详细、合理、可行。讨论：1）发达国家重视编制项目计划，经验和水平首先体现在计划上。2）项目实施“按计划进行最好”的观念，项目成功率高。3）把编制项目计划（策划工作）纳入项目管理程序。,3.4.7 召开项目开工会议（1）项目开工会议是工程公司内部的会议，在 合同生效后 45 周内召开。（2）项目经理主持，有关部门代表及专业负责人 以上全体项目组成员参加。（3）项目开工会议的主要内容：1）正式宣布成立项目组织。2）宣布开工日期。3）发表项目实施计划。4）公司主管经理宣布项目管理目标责任书。讨论：1）不宜用开工报告代替 项目实施计划。2）开工日应在合同生效后42天内，是工期计算的起点。,3.4.8 发表项目协调程序（1）项目协调程序是项目初始阶段形成的重要文件。（2）其作用是使承包商与业主及其他有关方有序和 有效地协调工作,并得到业主的充分合作。（3）项目协调程序的主要内容包括：1）业主代表和承包商代表；2）联络渠道；3）文件交付；4）文件审核批准；5）变更程序；6）报告制度；7）业主检验；8）重要会议；9）现场管理；10）考核验收等。讨论：1）项目协调程序是否必须单独编制？2）印尼年产15万吨纯碱项目协调程序编制的经验。,3.4.9 发表项目设计数据（1）项目设计数据根据项目基础资料编制。（2）项目设计数据经业主代表审查确认后正式发表。（3）项目设计数据的变更属重大变更，按变更程 序办理。（4）因业主原因造成项目设计数据变更，导致进 度拖延和费用增加，承包商有权要求工期和 费用的索赔。讨论：1）原料规格：乙烯裂解原料原用大庆油，后改为中东 油，属设计数据重大变更。2）地质资料：地耐力数据变更，属设计数据重大变更。,3.4.10 开展工艺设计（1）工艺设计的作用是把专利商提供的技术文件，转化为具体项目的工艺设计文件。（2）工艺设计是与项目初始阶段工作并行进行的，时间约 2 3个月内完成。（3）工艺设计作为工程设计的条件，发表给各专 业，作为工程设计的基础。（4）工艺设计是不对业主发表的文件（业主代表可 以审查）。讨论：1）对化工、石化行业是工艺设计，其它行业可能是方案设计。2）如果EPC工程总承包从详细设计开始，则不包括这项内容。,3.4.11 编制初期控制估算（1）合同签订之后，工程公司应在报价估算的基 础上，编制一份完整的初期控制估算。（2）初期控制估算在工艺设计阶段和基础工程设 计阶段起控制作用（类似国内的限额设计）。（3）初期控制估算的深度应分解到记帐码一级（即每 一个专业）。讨论：1）各专业设计方案的投资超出控制估算须经项目经理批准。2）设备采购费用超出控制估算须经项目经理批准。3）施工分包招标费用超出控制估算须经项目经理批准。4）未可预见费用的使用须经项目经理批准。5）对于 EPC工程总承包项目，这是费用控制非常重要 的措施之一。,3.4.12 发表初步项目总进度计划（1）多装置项目应在项目初始阶段编制项目总进 度计划，指导和约束装置主进度计划的编制。（2）项目总进度计划还应协调和控制设计、采购、施工、开车的进度衔接，指导和约束。设计、采购、施工、开车进度计划的编制。（3）进度交叉应合理、可行，掌握机会风险。讨论：1）年产7 万吨聚丙烯装置，平行承包方式，建设周期一般 在40 个月左右。中国石化工程建设公司总承包的长岭、福建、武汉、九江等 6 套 年产7 万吨聚丙烯装置，总承 包建设的周期在2426个月之间。,设计,采购,施工,开车,建设周期,3.4.13 编制设计计划（1）项目设计计划是项目实施计划的深化和补充。（2）项目设计计划在项目初始阶段编制，由设计 经理组织编制，项目经理批准。（3）项目设计计划的主要内容应包括：1）设计范围及分工；项目设计工作分解结构；2）项目设计组织；设计分包；3）设计基础数据；项目设计统一规定；4）项目采用的标准规范；5）设计采用的工艺技术和主要工程技术；6）设计进度；7）费用控制指标（限额设计）；8）设计质量要求；9）用户的特殊要求（例如用户提供的设计规定）；10）设计协调程序等。讨论：1）设计计划不只是设计进度计划。2）工程总承包项目的设计计划应重视与采购、施工、开 车的衔接。,3.4.14 编制采购计划（1）项目采购计划是项目实施计划的深化和补充。（2）项目采购计划在项目初始阶段编制，由采购经 理组织编制，项目经理批准。（3）项目采购计划的主要内容应包括：1）采购范围及分工；2）项目采购原则；3）项目采购统一规定；4）项目采用的设备、材料及制造标准规范；5）合格厂商及采买、催交、检验、运输有关规定；6）采购进度；7）费用控制指标；8）业主的特殊要求（例如业主要求确认供货商和参加检验等）；9）采购协调程序等。讨论：1）注意协调与设计及施工的衔接。2）控制设备、材料运抵现场的时间。,3.4.15 编制施工计划（1）项目施工计划是项目实施计划的深化和补充。（2）项目施工计划在项目初始阶段编制，由施工 经理组织编制，项目经理批准。（3）项目施工计划的主要内容应包括：1）施工范围及分工；2）施工分包原则；3）施工分包招标规定；4）施工采用的标准规范；5）施工进度管理；6）施工费用控制；7）施工质量管理；8）施工安全管理；9）施工现场管理；9）施工协调程序等。讨论：1）注意协调与设计、采购、开车的衔接。2）工程总承包施工计划与施工分包商施工计划的区别与衔接。,3.4.16 编制开车计划（1）项目开车计划是项目实施计划的深化和补充。（2）项目开车计划在项目初始阶段编制，由开车经 理组织编制，项目 经理批准。（3）项目开车计划的主要内容应包括：1）开车服务的范围及分工；2）机械竣工（业主接收）前开车服务工作安排；3）预试车阶段开车服务工作；4）开车安全检查；5）投料试车阶段开车服务工作；6）生产考核服务工作；7）装置验收服务工作；8）开车进度（与设计、采购、施工进度的衔接）；9）开车协调程序等。讨论：1）注意协调与设计、施工的衔接。2）根据合同规定明确与业主的责任分工。,3.4.17 编制项目质量计划（1）项目质量计划是项目实施计划的深化和补充。（2）项目质量计划在项目初始阶段编制，由质量经 理负责编制，项目经理批准。（3）项目质量计划的主要内容应包括：1）项目质量目标（包括业主要求或合同中载明的业主特 殊要求）；2）项目质量职责；3）设计过程质量控制；4）采购过程质量控制；5）施工过程质量控制；6）开车过程质量控制；7）文件控制、不合格品控制、纠正和预防措施、质量记 录控制、统计技术等，可引用公司质量体系程序文件。讨论：1）业主的特殊要求及满足特殊要求的措施，包括特殊质 量要求，不按公司正常程序办理的要求。2）是否对每个项目都必须编制质量计划？,3.4.18 编制项目财务计划（1）项目财务计划是项目实施计划的深化和补充。（2）项目财务计划在项目初始阶段编制，由项目财 务经理负责编制，经项目经理批准后发表。（3）项目财务计划的主要内容应包括：1）资金投入计划；2）资金回收计划；3）资金流动计划；4）资金筹措计划和方法；5）年度用款计划；6）月度用款计划；7）银行保函管理计划；8）项目保险管理计划；9）项目税务管理计划；10）项目盈利计划等。讨论：1）工程总承包项目必须有项目财务管理，按项目进行核算。2）公司财务管理与项目财务管理的关系。,4 EPC工程总承包实施阶段的若干问题 4.1 设计 4.2 采购 4.3 施工 4.4 开车,4.1设计 4.1.1设计在工程总承包中的主导作用（1）保证进度：设计与采购、施工的合理交叉是缩 短工期的主要保证。（2）控制费用：设计优化存在很大的价值工程潜力，是节省工程费用的主要因素。（3）保证质量：设计质量是工程质量的决定性因素。（4）工程总承包商自行承担设计能充分发挥设计的 主导作用。讨论：1）工程总承包商应具备EPC全功能。2）设计分包是允许的，但不是理想的。,4.1.2 设计程序和设计阶段的划分 专利商 工程公司 工艺包（process 工艺设计 基础工程设计 详细工程设计 package)或基础设（process design)（basic engineering)（detailed engineering)计（basic design)或分析和平面设计 或最终设计（analytical and（final engineering)planning engineering)1 工艺流程图 PFD 1 工艺流程图PFD 1 管道仪表流程图PID 1 详细配管图 2 工艺控制图PCD 2 工艺控制图PCD 2 设备计算及分析草图 2 管段图（空视图）3 工艺说明书 3 工艺说明书 3 设计规格说明书 3 基础图 4 工艺设备清单 4 物料平衡表 4 材料选择 4 结构图 5 设计数据 5 工艺设备表 5 请购文件 5 仪表设计图 6 概略布置图 6 工艺数据表 6 设备布置图（分区）6 电气设计图 7 安全备忘录 7 管道平面设计图（分区）7 设备制造图 8 概略布置图 8 地下管网 8 施工所需的其他全部 9 各专业条件 9 电气单线图 图纸文件 提供工程公司作 把专利商文件转 为开展详细设计提供全部 提供施工所需的全部 为工程设计的依 化为工程公司文 资料，为设备、材料采购 详细图纸和文件，作 据，技术保证的 件，发表给有关 提出请购文件 为施工依据及材料补 基础 专业开展工程设 充订货 计，并提供用户 审查 特点：（1）渐进；（2）交叉；（3）有序；（4）连续。,设计阶段 主 要 文 件 用 途,3.3.6 设计工作的矩阵管理 职责分工:（1）项目组：1）合同管理；2）基础资料；3）进度控制；4）费用控制；5）变更控制等。（2）专业室：1）专业技术方案；2）设计质量；3）人力调度和保证；4）进度保证等。矩阵管理的优越性：（1）从项目管理和专业室 两个方面保证项目目标的 实现。（2）有效利用人力资源。（3）有利于对职员进行考核。,公司经理,项目部,项目经理,项目经理,设计部,工艺部,系统室,设计经理,工艺负责人,4.1.3 设计的矩阵管理（1）设计矩阵图：（2）矩阵职责分工:（见下页）（3）矩阵管理的优越性：1）从项目管理和专业室 两个方面保证项目目 标的实现。2）有利于保证进度。3）有利于费用控制。4）有利技术水平的提高。5）有利于质量校审。6）能有效利用人力资源。7）有利于经验积累和基础工作。8）有利于对职员进行考核。,公司经理,项目部,项目经理,项目经理,设计部,工艺部,系统室,设计经理,设计经理,工艺负责人,工艺负责人,系统负责人,系统负责人,管道室,设备室,仪表室,土建室,电气室,管道负责人,设备负责人,仪表负责人,电气负责人,土建负责人,管道负责人,设备负责人,仪表负责人,电气负责人,土建负责人,（续）设计矩阵管理的职责分工 专业设计室 项目设计经理（1）人力选派、资质、资格（1）实现合同目标（2）项目设计基础数据（2）项目基础资料（3）有效标准规范（3）设计计划管理（4）专业技术方案（4）进度控制（5）人力保证、进度保证（5）费用控制（6）质量保证、校审（6）专业间协调管理（7）工作手册管理（7）变更控制（8）培训、考核（8）及时满足业主要求（9）行政、后勤管理（9）绩效考评 讨论：专业技术方案应有经济观点，超出预算须经审批。,4.1.4 采购纳入设计程序 ACFAdvanced Certified Final Drawings，先期确认图纸。CFCertified Final Drawings，最终确认图纸。讨论：采购纳入设计程序是EPC工程总承包的显著特点，与单纯承担 设计有重大区别。,设计,采购,设计计划与采购计划协调,设计提交请购文件,设计负责技术评审,设计参加VCM会议,采购催交ACF图,采购催交CF图,设计审查确认ACF图,设计审查确认CF图,必要时设计参加检验,（1）先关键设备，后一般设备，再70%、85%、100%材料；缩短建设周期。（2）设计负责报价技术评审，保证订购设备符合设计要求。（3）设计负责确认制造厂商图纸，保证施工图纸安装尺寸与到货设备一致。,4.1.5 设计与施工的衔接（1）把施工经验加入设计，避免现场返工。（2）落实图纸和设备交付进度，避免窝工。（3）设计与施工的内部协调，降低运作成本。讨论：EPC工程总承包的设计工作得到施工部的有力协调和支持，使设计符合施工要求，降低工程成本。,设计,采购,施工,设计计划与施工计划的协调,可施工性研究,施工动员会,分期交付施工图纸,设计交底（向施工工程师）,现场设计服务（必要时）,设计修改,4.1.6 设计与开车的衔接（1）把开车经验加入设计，避免开车时返工，造成工期和费用损失。（2）设计与开车服务的内部协调，降低运作成本。讨论：EPC工程总承包的设计工作得到开车部的有力协调和支持，使设计符合开车要求，提高设计质量，降低工程成本。,设计,开车,设计计划与开车计划的协调,提出操作原则,提供PCD和PID,提出开车要求,编制操作手册,编制培训计划,提供开车帮助,参加生产考核,危险性和可操作性审查,4.2 采购 4.2.1采购在工程总承包中的地位和作用（1）设备、材料采购的费用约占工程总费用的 5060%。EPC工程总承包项目中，采购 工作存在很大的利润空间。（2）采购工作在EPC工程总承包项目中，对设 计和施工起承上启下的作用，能提高工程 的质量，缩短工期，节省费用。（3）采购纳入设计程序能提高设计和施工质量。（4）工程公司负责采购能缩短建设周期。（5）工程公司负责采购能降低成本。,4.2.2 采购与施工管理的衔接,采购,施工,采购计划与施工计划的衔接,运抵现场,开箱检验,库房管理,竣工试验指导（联系供货商）,缺陷修复（联系供货商）,讨论：工程公司负责采购，能减少施工返工和加快施工进度。,4.3 施工 4.3.1 EPC工程总承包项目中施工管理的特点（1）工程公司自身通常不拥有施工队伍。（2）工程总承包中的施工管理实质上是施工分包 管理。（3）施工分包可以委托给一个施工总承包商承担，也可以分别委托给几个施工分包商承担。（4）工程总承包中施工分包管理的主要工作是：1）施工计划（总体规划、单项施工计划等）。2）协调施工与设计、采购、开车之间，以及 与业主、分包商之间的工作。3）控制施工质量、安全、进度和费用等。（5）发达国家施工分包多数采取专业分包的方式，因而总承包商计划、协调、控制的工作量大。讨论：1）设计院转变为工程公司施工管理人员和经验缺乏。2）设计院转变为工程公司施工管理基础工作缺乏。,4.3.2 项目各阶段施工管理主要任务 项目初始阶段 设计阶段 采购阶段 施工阶段 开车阶段(1)任命施工经理(1)编制施工分包(1)施工动员会(1)施工经理进驻(1)配合竣工后试验(2)编制施工计划 招标文件(2)开箱检验 现场,代理项目(2)缺陷修复(3)协调主进度计(2)施工招标(3)交接保管 经理部分工作 划(3)编制施工管理(2)检查开工前准(4)组织现场调查 程序文件 备工作(5)准备施工分包(4)编制施工进度(3)建立现场管理 计划 制度(5)设计可施工性(4)规定施工分包 分析 商的报告要求(6)熟悉设计文件(5)设备材料的交(7)召开施工动员 接保管 会(6)管理分包商(7)施工监督(8)整理竣工文件(9)机械竣工 讨论：工程公司施工管理贯穿项目全过程。,4.3.3 施工分包（1）确定分包方案：施工总承包，专业分包，分包范围等。（2）招标准备。要求设计完成到一定深度，保证标底的准确性。（3）确定招标方式。邀请招标、公开招标。（4）编制标底。控制在批准的控制估算之内。（5）编制招标文件。招标文件的内容、格式应规范化。（6）对投标单位的资格审查。选定 35 家为邀请投标单位。（7）发出投标邀请通知。（8）发出招标文件。（9）接受投标文件。（10）开标、评标和决标。（11）签订分包合同。讨论：1）总承包商应保证施工分包商有适当的利润，否则对执行合同不利。2）应尽量使用工程所在地的专业施工队伍。,3.5.5 机械竣工 竣工试验 机械竣工 竣工后试验 承包商负责 签发接收证书 业主负责 承包商管理 管理权移交 业主管理 3.5.6 施工与设计、采购、开车的衔接,4.3.4 施工与设计、采购、开车的衔接,设计,采购,施工,开车,设计采购施工开车计划的衔接,施工动员会,设备材料运抵现场,机械竣工,对设计进行可施工性分析,开箱检验和交接,4.4 开车 4.4.1 开车服务在工程总承包中的意义（1）EPC工程总承包的最终目标是开车成功，承包 商提供开车服务对项目成功起关键作用。（2）开车服务贯穿项目实施全过程，包括保证开车 成功的全部活动。（3）总承包商提供开车服务能提高设计质量，保证 开车安全，为开车需要而提出的变更，都规定 为强制性变更。（4）承包商提供开车服务能大大缩短开车周期。,4.4.2 施工阶段与开车阶段的衔接,MC,mc,mc,mc,投料试车,出合格产品,达到设计指标,生产考核,验收,预试车,投料试车,开车阶段,施工阶段,mc 按系统或单元机械竣工，管理权移交，部分进入预试车。MC 全装置机械竣工，进行工程交接，全面进入预试车。,4.4.3 开车服务与设计、采购、施工的衔接,设计,采购,施工,开车,开车计划,审查设计图纸提出开停车和安全要求,审查操作原则,编制操作指导手册,根据合同编制,（1）安全手册（2）分析化验手册（3）化学清洗程序（4）性能考核测试程序（5）维修手册,培训计划,投料前的安全检查,危险性与可操作性分析,5 赢得值原理的应用及其它 5.1 进度计划编制过程（1）项目进度计划通常是指带时标的网络计划。（2）项目进度计划编制的依据：1）项目活动清单。2）项目活动排序。3）项目活动周期估算。（3）项目进度计划编制应考虑约束条件：1）强制性日期（例如合同规定的工期）。2）主要里程碑。（4）有多种编制项目进度计划的方法，最常用的 方法有关键路径法（CPM）。（5）有多种编制项目进度计划的工具，最常用的 工具有P3软件、PMIS软件等。,5.2 进度计划编制过程（续）EPC工程总承包项目进度计划（1）项目总进度计划（2）装置主进度计划（3）设计/采购/施工 进度计划（4）专业（记帐码）进度计划（5）工作包进度计划,工艺,01,02,03,E,P,C,T,02,E,系统,土建,电气仪表,系统,EA02,EA02,5.3 项目进度控制过程（1）项目进度控制工程师负责项目的进度控制。（2）项目进度控制的对照基准是项目进度计划。（3）项目进度控制通过连续测量绩效、分析偏差、纠正措施或调整计划来实现。（4）现代进度控制技术是赢得值管理（EVM）技术。（5）由于业主原因造成进度延误，承包商有权索 赔工期延长或费用赔偿。（6）由于承包商原因造成工期延误，承包商应支 付误期损害赔偿费；FIDIC合同条件例举，每延误一天赔偿合同价格的0.02%。,5.4（续）控制论在项目控制中的应用 讨论：项目控制的有效工具是项目控制系统和PMIS软件。,目标计划 进度计划 预算及分配 检测基准（BCWS）,执行结果 统计赢得值（BCWP）记录实耗值（ACWP）,管理行为 e=0系统稳定运行 e=0采取纠正措施,纠正效果 赢得值（BCWP）变化 实耗值（ACWP）变化,偏差e 进度偏差（SV）费用偏差（CV）分析报告,调整计划,5.5（续）赢得值原理在进度控制中的应用 费用/进度综合控制的十二个步骤 第一步：明确项目任务，进行项目工作分解（WBS）。第二步：确定项目代码和编码。第三步：确定项目组织分解结构（OBS）。第四步：落实责任分工。第五步：编制进度计划。第六步：编制费用估算。第七步：建立执行效果测量基准（BCWS）。第八步，控制基准的审查和批准。第九步：测量赢得值（BCWP）。第十步：记录已完工作的实际费用消耗（ACWP）。第十一步：费用/进度偏差分析和趋势预测。第十二步：报告和监控。,5.5（续）赢得值原理在进度控制中的应用,CV=BCWP-ACWP CPI=BCWP/ACWP“0”符合预算；“+”低于预算；“-”超预算”1 符合预算；1 低于预算;1 进度提前;1进度拖后,已完工作的预算费用（赢得值）,已完工作的实耗费用,%完成百分数（人工时或费用）,当前时间,EAC,ACV,BAC,计划工作的预算费用,ACWP,BCWS,BCWP,SV,CV,日历时间,5.5（续）赢得值原理在进度控制中的应用（1）建立基准 BCWS。（2）测量赢得值 BCWP。（3）计算偏差：SV=BCWP-BCWS。（4）换算为进度偏差：SV 本月 BCWP SV=0,进度符合计划；SV0,进度提前；SV0，进度拖后。（5）趋势预测。（6）纠正措施或调整计划。,5.5（续）项目进度控制过程 输入、工具和技术、输出,输入,输出,工具和技术,1 项目进度计划2 绩效报告3 变更请求4 进度管理计划,1 进度变更控制 系统2 绩效测量技术3 补充计划4 项目管理软件,1 项目进度计划 的修正2 纠正措施3 经验总结,5.6 项目成本（费用）管理 项目成本管理包括下列 4个子过程：5,6.1 项目资源策划过程。5.6.2 项目费用估算过程。5.6.3 项目费用预算过程。5.6.4 项目费用控制过程。,5.6.1 项目资源策划过程（1）项目资源策划过程确定项目所需的全部资源，是项目费用估算的依据。项目报价阶段资源 策划由报价经理组织提供；项目实施阶段的 资源策划由项目经理组织提供。（2）EPC工程总承包项目资源包括：人力、设备、材料及相关费用。（3）项目所需资源的数量随着设计加深逐渐准确。报价阶段资源数量的误差比较大，会影响报价 估算的准确性，所以有一定风险。（4）EPC工程总承包项目资源策划应按WBS进行，避免重复或漏项。,5.6.1 项目资源策划过程（续）输入、工具和技术、输出,输入,输出,工具和技术,1 项目工作分解 结构WBS2 历史资料3 项目范围说明 书4 资源库说明,1 专家评审2 方案论证,1 资源需求,5.6.2 项目费用估算过程（1）EPC工程总承包项目费用估算(estimate)分 报价估算和控制估算两类。（2）报价估算的详细描述见本文件2.1.5项目报价 估算。（3）控制估算在合同签订之后，在报价估算的 基础上编制。即根据合同价格进行调整，作为项目预算编制的依据。（4）为了对照检查费用控制的实施效果，EPC工 程总承包项目在项目实施过程中，还需进行 两次核定估算（如下图所示）。,5.6.2 项目费用估算过程（续）,报价阶段,基础工程设计阶段,详细工程设计阶段,施工阶段,开车阶段,报价估算,初期控制估算,批