某制造型企业绩效管理项目建议书.ppt

杭州士兰微电子股份有限公司绩效管理咨询项目建议书,项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介,目录,杭州士兰是一家高科技公司，2003年成为中国第一家境内上市的集成电路芯片设计企业,杭州士兰微电子股份有限公司于1997年9月注册成立，坐落于杭州高新技术产业开发区。2003年3月，杭州士兰在上海证券交易所挂牌交易，成为我国境内上市的第一家集成电路芯片设计企业。,公司背景,杭州士兰专注于集成电路以及半导体微电子相关产品的设计、生产与销售，经过几年持续快速的发展，公司已经成为集成电路芯片设计行业内的领先企业。,公司业务,公司拥有一批高素质的员工队伍。公司共有技术人员67人，技术干部38人，管理人员22人，管理干部12人。,公司员工,在高速发展过程中，杭州士兰建立了专注于核心竞争能力的成长，高效的企业运作模式,杭州士兰微电子股份有限公司,产品研发,特殊工艺研发与制造,产品生产,产品销售,业务价值链,强化,强化,外包,通过将公司的主要精力集中在研发领域并进行高强度的研发投入，使得杭州士兰在集成电路行业价值链中居于最有利地位，既实现了较高的产品附加值，也不断强化了企业的核心竞争能力。,在这一企业运作模式下，对高素质科研人才、管理人才的有效激励成为企业未来发展的关键，杭州士兰必须建立一套适合企业战略发展需要，科学高效的绩效管理系统,集中于高端产品的产品研发、特殊生产工艺研发，而将一般的产品生产进行业务外包,对高素质科研、管理人才的激励与管理,建立符合公司未来发展需要、科学高效的员工绩效管理系统,运作模式,成功关键因素,未来重要工作,在前期接触中，新华信公司对杭州士兰此次咨询项目所要解决的核心问题理解如下,问题一,杭州士兰的绩效管理体系还不完整，迫切需要建立完善、便于操作的绩效评估、管理、运用系统,问题二,杭州士兰的员工考核指标还没有充分实现战略导向，公司缺乏规范的战略指标分解机制,问题三,杭州士兰的员工考核指标还不够全面，需要建立能够进行对员工德、能、勤、技全方面考核的指标体系,问题四,杭州士兰的员工考核指标还需要进一步量化和细化,短期目标,建立科学完备、便于操作的绩效管理体系（包括绩效管理制度与流程）制定战略导向的、量化的、全方位的员工绩效考核指标培训公司员工运用绩效管理工具改善工作业绩,长期目标,吸引、留住和激励核心人才、为公司持续高速发展奠定基础提升员工工作积极性和士气，塑造业绩导向的企业文化,新华信希望能够通过本次咨询项目，为杭州士兰微电子股份有限公司建立科学完备的绩效管理体系，并制定一套战略导向的、量化的、全方位的员工绩效考核指标,项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介,目录,本次咨询项目整体思路分为四个阶段,项目启动公司战略目标明晰公司绩效管理诊断,管理诊断,制定绩效考核指标,建立绩效管理体系,设计绩效管理体系制定员工绩效考核制度与流程制定员工绩效结果运用方案,制定公司部门绩效考核指标制定公司管理人员与技术人员绩效考核指标制定公司工人岗位绩效考核指标,注：本项目建议书的主要工作内容是新华信根据对杭州士兰的初步了解确定的，在项目第一阶段结束后，在双方协商一致的前提下，不排除对于后续工作内容作出较大调整的可能。如调整涉及项目组工作量的改变，在双方协商一致的前提下，双方将就项目价格作出相应调整。,实施与辅导,实施准备组织培训后期辅导,第一步，新华信将使用多种手段对杭州士兰的绩效管理体系进行全方位的分析和诊断,资料收集,内部访谈,调查问卷,重点收集杭州士兰的发展战略、考核体系、薪酬体系等相关内容。,对杭州士兰的中高层管理人员采取分别访谈，对一般员工采取座谈会和个别访谈的方式，了解公司绩效管理的现状及存在的问题。,针对公司战略目标制定与分解、考核体系、薪酬体系等方面的内容，进行问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告。,通过对高层管理人员的访谈了解士兰公司的战略目标，并分析公司战略目标对绩效管理体系的影响,市场战略目标,研发战略目标,财务目标,人力资源战略目标,公司战略目标,公司绩效管理体系,绩效考核指标绩效考核结果员工薪酬调整员工职业发展,公司战略目标是否充分分解落实到考核指标中？,绩效管理体系是否能够有力促进公司战略目标的实现？,然后，新华信将对杭州士兰公司的绩效管理体系进行全面的分析和诊断,考核体系,考核指标,考核应用,分析目前实行的绩效考核制度与流程分析目前考核实施过程中存在的问题,分析公司考核指标设计中存在的问题分析公司考核标准确定流程的合理性,分析公司沟通状况，确定考核对绩效改善的效果分析薪酬体系、员工职业发展与考核挂钩的程度分析公司对考核结果的应用与激励效果,判断公司绩效管理 状况，诊断公司绩效管理体系存在的核心问题,第二步，新华信将根据公司战略要求，为杭州士兰建立完整的绩效管理系统,公司发展战略,客户 人力资源 市场,设定绩效目标,短期目标 长期目标,确认绩效障碍,人员 技术 企业流程,克服绩效障碍,人员 技术 企业流程,评估与监控,平衡记分卡 意外报告 行动计划,指导与激励,员工评估激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,首先，通过前期的绩效考核体系诊断，确定杭州士兰的考核体系的设计原则,确定绩效考核目标,对重点岗位进行目标管理为员工的职业发展提供参考数据为员工的薪酬调整提供依据为员工的培训提供信息,评估士兰数据处理能力,士兰的组织规模士兰的信息收集与处理系统士兰的现有的绩效评估数据来源,绩效考核体系原则,由于组织规模大，尽量采用客观数据士兰数据收集和处理能力强可以采用比较精细的绩效考核体系对管理人员注重业绩目标的同时也重视其管理目标对专业技术人员的考核，以业绩和能力并重考核,在设计原则下，建立一套综合考核员工品德、能力、态度、业绩，以业绩考核为主的绩效考核体系,考核将包括部门绩效、流程绩效和个人绩效，通过考核促进个人和组织之间的沟通互动，并创建杭州士兰良好的合作氛围,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的业绩指标,市场,产品,服务,杭州士兰战略目标,对公司中高层管理岗位，将采用综合平衡计分卡考核其分管领域业绩，从而保证绩效管理的战略导向,高管人员绩效考核模型,通过在平衡计分卡中设置完善的目标体系，引导公司的全面发展,目标体系,考评指标,（定量指标）（定性指标）,财务指标F1-提高收入F2-扩大收入混合F3-降低成本结构,投资回报投资者风险收益增长率,投资者评价,客户指标C1-提高客户满意程度C2-提高对“售后”服务的满意程度,客户流失率客户利润贡献度,关系的广度关系的深度声誉,内部指标I1-流程效率I2-信息化程度.,员工满意度应用软件实施效果,学习能力指标L1-培养战略性技能L2-提供战略性信息L3-树立相应的个人目标,战略性信息的可用比例知识转移速度知识分享程度,企业文化的创新性学习型组织实现程度,服务周期服务成本，效率产品开发周期服务误差率,对公司基层管理和技术岗位，将采用关键绩效指标（KPI）考核方式，设计核心岗位的考核指标,对于生产和生产辅助岗位，新华信将根据实际需要采用适合的考核方法,计件考核？,KPI考核？,纪律与操作规范考核？,士兰公司工人考核办法,其他？,然后，新华信将设计多种激励方式，将员工的绩效成果与薪酬水平、职业发展、个人荣誉等联系起来，提高公司对优秀人才的吸引力，并实现对人才的有效激励,目标激励,肯定激励,参与激励,工作激励,英模激励,发展激励,第一章 总论11绩效考评意义12绩效考评原则13绩效考评周期14绩效考评者15被考评者第二章 绩效考评内容21绩效考评体系22绩效考评标准23业绩考评24能力考评25态度考评26工作业绩、工作能力、工作态度权重分配第三章 绩效考评实施31绩效考评领导小组32绩效考评者训练34绩效考评实施过程,第四章 绩效考评结果运用41员工薪酬调整42员工晋升43员工培训44特殊情况处理第五章 绩效考评制度修订51绩效考评制度修订委员会52绩效考评内容修订第六章 绩效考评文件使用与保存61绩效考评文件保存格式62绩效考评文件分类编号63绩效考评文件保存方法64绩效考评文件查阅权限第七章 绩效考评申诉71申诉条件72申诉形式73申诉处理,最终制定绩效管理手册，以此指导公司人力资源部门开展工作,在绩效考核制度中，还将确定具体的考核的流程,通过全程绩效管理，使杭州士兰能更准确地评价员工对企业的贡献与绩效水平，培养企业发展所需的关键人才,第三步，新华信将应用价值树模型对公司战略目标进行分解，将战略目标转化为可考核的定量指标,资本投资回报,利润,投资资本,销售收入,成本,流动资本,固定资本,每吨市场价.,市场占有率.,仓储利用率.,产出率.,原料吨成本.,存货天数应收款天数.,每吨投资资本,生产能力利用率.,然后以此为基础确定中高层管理岗位的业绩评价指标,工程质量,项目周期,资金回笼,财务费用,管理费用,销售费用,工程成本,销售收入,名称,6,5,4,3,2,1,6,5,4,3,2,1,编号,考核指标,5,10,10,5,5,5,15,20,权重,学 习 创 新,客 户,方面,考核内容,5,20,权重,骨干员工流失率,2,员工满意度,3,4,5,6,5,创新成果,1,15,内 部 管 理,6,5,4,5,客户满意度,3,5,产品销售率,2,10,行业地位排名,1,60,财 务,权重,名称,编号,权 重,方面,考核指标,考核内容,对于士兰公司基层管理和技术岗位，新华信将通过深入沟通和科学分析，制定其关键绩效考核指标,然后与杭州士兰共同建立KPI指标评分标准，以保证KPI绩效管理体系具备可操作性，符合公司实际需要,生产计划的定义如何界定生产计划已完成如何保证数据由生产部门到评估部门不发生丢失,生产计划完成率,作业计划准确率,工作失误,投诉次数,生产作业计划的定义计划的准确性如何定义如何界定计划的不准确是由该岗位造成的,工作失误具体包括的内容影响生产的具体内容是什么如何确定影响生产是由该岗位的工作失误造成的,如何界定投诉的大小与范围什么人对该岗位的投诉属于此范围内,最终形成绩效指标体系使用手册,作为绩效考核指标修正和标准调整的依据,在项目集中咨询阶段工作完成后，新华信还将派人按阶段参与杭州士兰项目的试点和全面推行进程,新华信专家组,方案设计,实施辅导，方案宣讲、培训,后期服务,进行杭州士兰项目方案设计与实施的全程参与并跟踪服务,辅导方案试点实施和全面推行，合作解决实施中出现的问题,项目集中咨询，完成方案设计工作,项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介,目录,新华信准备按照4个阶段11个步骤完成杭州士兰的咨询项目,0,2,3,建立绩效管理体系,项目启动,步骤0,项目启动,步骤2A,设计绩效考核体系,步骤3C,制定工人岗位绩效考核指标,制定绩效考核指标,步骤2C,制定员工绩效结果运用方案,4,实施辅导,步骤4A,实施准备与培训,1,管理诊断,步骤1A,战略明晰,项目启动,明确并相互介绍项目组成员 开始项目启动会 向项目组成员介绍项目目标，范围和工作方法 明确项目组成员的工作责任 说明阶段性工作完成时间和进度审核会议时间 明确数据来源及数据分析计划 明确访谈对象 确认实地采访计划工作内容,0,项目启动,步骤0,项目启动,管理诊断战略明晰,1,步骤1A,战略明晰,步骤1B,管理诊断,管理诊断,了解企业经营内外部环境明确士兰的中长期发展战略目标明确士兰战略目标体系市场目标财务目标研发目标人力资源目标,管理诊断管理诊断,1,步骤1A,战略明晰,步骤1B,管理诊断,管理诊断,了解士兰目前的组织结构运作状况了解士兰各部门职责与岗位职责设置状况与运作效果了解士兰主要的人力资源管理流程分析士兰目前的绩效考核体系合理性明确士兰目前的绩效考核体系改进方向,第一阶段成果管理诊断,杭州士兰管理诊断及战略明晰报告杭州士兰员工调查问卷分析报告,0,2,3,建立绩效管理体系,项目启动,制定绩效考核指标,4,实施辅导,1,管理诊断,建立绩效管理体系设计绩效考核体系,调查士兰现有绩效考核体系运行效果确定士兰绩效考核体系改进方向和重点设计新的绩效考核体系原则体系方法组织讨论，优化考核方案,2,建立绩效管理体系,步骤2A,设计绩效考核体系,步骤2C,制定员工绩效结果运用方案,建立绩效管理体系制定绩效管理制度与流程,调查士兰现有绩效管理流程与制度运行效果绩效管理流程优化绩效管理制度优化组织讨论，优化方案,2,建立绩效管理体系,步骤2A,设计绩效考核体系,步骤2B,制定绩效管理制度与流程,步骤2C,制定员工绩效结果运用方案,建立绩效管理体系制定员工绩效结果运用方案,调查士兰现有薪酬体系、荣誉评定等相关绩效激励措施运行效果设计绩效激励措施优化方案组织讨论，优化方案,2,建立绩效管理体系,步骤2A,设计绩效考核体系,步骤2B,制定绩效管理制度与流程,步骤2C,制定员工绩效结果运用方案,第二阶段成果建立绩效管理体系,杭州士兰绩效管理体系设计方案杭州士兰绩效管理流程杭州士兰绩效管理手册杭州士兰绩效激励措施优化方案,0,2,3,建立绩效管理体系,项目启动,制定绩效考核指标,4,实施辅导,1,管理诊断,制定绩效考核指标制定部门绩效考核指标,制定杭州士兰各部门和分/子公司的绩效管理指标，设计考核部门业绩的平衡计分卡讨论确定各部门和分/子公司的绩效考核标准组织讨论，优化方案,3,步骤3A,制定部门绩效考核指标,步骤3C,制定工人岗位绩效考核指标,制定绩效考核指标,制定绩效考核指标制定管理、技术岗位绩效考核指标,制定杭州士兰各层级管理、技术岗位绩效考核指标选择指标确定指标计算方法/评分依据确定指标权重讨论确定各层级管理、技术岗位的绩效考核标准确定指标数值组织讨论，优化方案,3,步骤3A,制定部门绩效考核指标,步骤3B,制定管理技术岗位考核指标,步骤3C,制定工人岗位绩效考核指标,制定绩效考核指标,制定绩效考核指标制定工人岗位绩效考核指标,分析、确定工人岗位考核办法制定杭州士兰工人岗位绩效考核细则、数值确定考核细则、评分依据选择指标、确定标准组织讨论，优化方案,3,步骤3A,制定部门绩效考核指标,步骤3B,制定管理技术岗位考核指标,步骤3C,制定工人岗位绩效考核指标,制定绩效考核指标,第三阶段成果制定绩效考核指标,杭州士兰部门绩效考核指标汇总杭州士兰员工绩效考核指标汇总杭州士兰绩效考核指标体系使用手册杭州士兰员工行为规范与考核办法,0,2,3,建立绩效管理体系,项目启动,制定绩效考核指标,4,实施辅导,1,管理诊断,实施辅导实施准备与培训,提出实施方案协助杭州士兰进行实施准备工作组织对士兰参与绩效考核体系运行的员工进行培训理论培训考核管理培训考核体系运作培训,4,实施辅导,步骤4A,实施准备与培训,实施辅导后期辅导,跟踪方案实施情况，进行方案修正和调整根据新情况、新问题，制定新的配套性文件和补充文件,4,实施辅导,步骤4A,实施准备与培训,步骤4B,后期辅导,第四阶段成果实施辅导,杭州士兰咨询补充文件和修订文件,0,2,3,建立绩效管理体系,项目启动,制定绩效考核指标,4,实施辅导,1,管理诊断,注：补充文件和修订文件根据方案实施需要制定,项目提交成果汇总,注：在项目进行过程中，新华信将根据公司和项目需要，提供2次（内容待定）相关培训。,项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介,目录,新华信认为项目的成功依赖于以下六个关键因素：,问题分析的深入性,项目内容的具体性,双方沟通的及时性,员工访谈的充分性,项目成果的可行性,成果执行的持续性,项目小组人员构成方案设计阶段,项目董事,一名,项目经理,一名,项目成员,三名,支持人员,按项目要求配置,新华信,士兰公司,待定,待定,待定,待定,注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在新华信,项目人员职责方案设计阶段,总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策,每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通,至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通,收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件,访谈安排根据项目需要随时沟通,项目经理,项目成员,项目董事,项目时间安排方案设计阶段,注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整,共6周时间,战略明晰,制定绩效管理制度与流程,周 1 2 3 4 5 6,项目启动,步骤一,步骤二,步骤三,管理诊断,设计绩效考核体系,制定员工绩效考核结果运用方案,制定部门绩效考核指标,制定员工绩效考核指标,第一阶段汇报,第二阶段汇报,最终汇报,项目实施阶段人员和时间安排,人员,辅导时间,主要任务和目标,全职资深顾问1名,2周,与客户一起全程参与项目方案的实施，内容包括但不限于：项目实施相关培训、项目实施计划的制定、方案辅助实施以及过程中管理问题的解决。,说明：实施完成后，新华信还将提供3个月的免费售后服务，为客户解决基于咨询方案的问题。,项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介,目录,客户背景,NBBF集团有限公司是一家集文具的研制开发、生产销售和国际商贸服务于一体的大型民营制笔集团。公司成立于1994年，目前公司注册资金1005万美元，现有资产4.5亿元，员工4000余人，占地面积126000平方米。BF集团近几年销售额每年增长30以上，2003年销售收入达6600万美元。BF集团是中国制笔行业里远远领先于其它公司的龙头企业。,新华信曾为宁波某集团有限公司提供管理体系与人力资源管理提升咨询服务,客户需要解决的主要问题(一),客户将公司分成经营、生产、行政等六大系统，各系统各自为政，本位主义及其严重各部门只向各自的系统领导负责系统间沟通，经常必须通过系统领导才能进行遇到问题，各系统间相互推诿现象严重,新华信解决方案(一),新华信打破了客户的“系统”观念，而代之以分管领导的概念；同时推出责任中心考核方案各分管领导有权对所有的部门或分厂进行考核，打破部门只向“系统”领导负责的局面推行责任中心考核，引入相关部门互相考核的机制，打破各部门各自为政的局面明确考核责任，杜绝推诿责任的现象,客户需要解决的主要问题(二),客户的研发能力成为公司发展的瓶颈，理顺产品开发流程是目前客户当务之急客户产品品种繁多，销售人员一味迎合客户需求，导致产品开发任务异常繁重产品开发过程中标准化执行不力，造成重复开发现象严重模具制造厂管理混乱，新开发的模具长期拖延移交时间，导致新产品不能及时面市,新华信解决方案(二),新华信对客户的新产品开发流程进行了重组，调整了产品开发部门的组织结构将原来客户多种不同类型产品完全共享开发资源的状况转变为分系列产品单独开发，统一制模，统一试制样品的开发模式新的开发模式让产品外形和结构设计人员更加专业化，提高开发效率，更加有利于促进标准化的推进,客户需要解决的主要问题(三),客户的人力资源管理体系不规范，薪酬体系混乱，关键岗位流动过快，员工责任心差岗位冗余人员多，人浮于事现象严重没有绩效考核体系，员工没有积极性同岗不同酬现象较为严重,新华信解决方案(三),新华信通过深入调研分析，确定了裁员方案；制定了员工考核方案，薪酬方案；理顺了人力资源管理体系经过深入的工作分析与现场访谈和调研，新华信确定了切实可行的裁员操作方案为客户建立了一套可操作的员工绩效考核方案，调动员工工作积极性通过外部薪酬调查与内部岗位相对重要性评价，确定了对内公平，对外有竞争力的薪酬体系为客户理顺了人力资源管理的管理制度和流程体系，提高了人力资源管理的执行力,客户评价,NBBF集团有限公司是中国最大的民营制笔企业，98年底开始与咨询公司的合作，先后聘请了三家国际、国内管理咨询公司提供咨询服务，但是他们都折戟沉沙，无功而返。在企业面临管理转型的关键时期，我们经过对数十家国际、国内咨询公司的仔细筛选，最后选择了中西结合、实战派的代表新华信管理咨询做为我们的合作伙伴，进行了管理体系与人力资源管理提升咨询。在为期三个月的咨询过程中，新华信咨询顾问们勤奋、严谨、专业。诊断准确，坚持原则，措施科学可行。不仅圆满完成了项目，而且赢得了公司富有正义感的广大员工的尊敬。让我们理解了什么是真正的管理咨询。我为我们的正确选择深感庆幸和欣慰，他们以职业素养证明了：新华信是中国最出色的管理咨询公司!,NBBF集团有限公司总裁：邱智铭2004年3月5日,新华信曾为知名电信运营与服务企业-GACX提供人力资源管理全面解决方案,项目概况：客户为北京地区最大的集通讯、互联网和企业信息化建设于一身的全方位资讯接入商，是一家快速成长的高科技企业，已逐步将业务拓展到全国。客户关键问题：1.企业文化表述缺乏系统性、层次性、概括性以及实现的制度层、物质层的保证；2.企业部门、员工之间存在沟通障碍，表现在观念和认识上的不一致；3.组织结构不能合理地反映公司的业务流程，部门和岗位说明书体系不完善；4.薪酬、绩效考核体系尚未系统建立，不能对员工起到应有的激励作用；5.企业没有建立一套完整的员工职业发展体系，员工没有自己的职业生涯设计，从工作中得到的满足感不足，员工流动性较大。6.员工的培训缺乏针对性和系统性，尤其体现在老员工对培训的满意度偏低，后勤支持部门的培训力度不够。,新华信人力资源项目组所做的工作,新华信解决方案：1.组织企业文化培训和讨论会，提炼企业文化的核心层，并在制度、物质层面体现企业追求的核心价值观等文化内涵，制订企业文化推广方案；2.建立广泛的沟通渠道，鼓励员工提出建设性的意见，建议定期进行员工调查，公司中高层开会讨论、总结并改进；3.对企业的流程做了详细的调查分析，结合企业特点和现状重新设计了组织结构，进行全面的岗位工作分析和描述，确定了部门职责，编写了全部岗位的职位说明书；4.设计了以关键绩效考核指标为核心的绩效考核体系，并保证有效实施。5.按照新华信计点评分法重新评估了各岗位的价值，全面调整了薪酬结构，帮助客户 制定了体现公平原则，能够有效激励员工的薪酬政策；帮助客户制订了完善、系统的员工职业发展手册和培训制度。新华信培训与服务：1.结合实际情况，在项目过程中组织了多次的相关管理理念、知识和技能的培训，为项目方案的有效实施提供了充分的保证；2、作为方案实施的一部分，项目组在撤离后还坚持进行培训和跟踪服务，帮助客户及时调整实施过程中遇到的问题。,客户对于本次人力资源项目的评价,-通过项目方案的落实，全面提升了客户的人力资源管理水平，健全了人力资源管理体系，极大的促进了客户企业文化的改善，企业内部沟通顺畅，员工工作效率显著提高，对公司的满意度增加，调整优化后的组织结构更加符合公司的发展需要，新的绩效考核和薪酬体系在没有增加成本的条件下起到了积极的激励作用，新的人力资源管理体系也保证了企业决策者能够充分收集企业内部的人力资源信息，为提高决策质量提供了保障，此外项目进行期间项目组与客户的充分沟通和培训也对客户产生了相当深入积极的影响。,项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介,目录,创立于1992年的新华信现有500多名全职员工，是中国成立时间最早、规模最大的咨询公司之一；新华信总部位于北京，在上海、广州设有分公司。新华信致力于为企业提供专业咨询服务，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作/信息化咨询、资本运作咨询、教育培训服务、中高级人才甄选服务等。新华信已获得亚洲开发银行和世界银行的正式咨询资格。多名合伙人和高级经理拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。,新华信管理顾问公司简介,中国第一家专业商业风险咨询公司 中国第一家在香港开设子公司的咨询公司 中国第一家向大学(北大光华管理学院)捐款的咨询公司 中国咨询业第一起企业兼并案的承接企业 中国第一家有限合伙制风险投资机构的创办者 中国第一家参加瑞士达沃斯“世界经济论坛”的咨询公司 中国第一家在“哈佛中国评论”年会上演讲的咨询公司 中国第一家经过民主选举的北京科技咨询协会理事长单位中国第一家向可可西里国家藏羚羊保护区捐资的咨询公司 中国第一家为抗击SARS的医护人员捐资建雕塑的咨询公司,新华信在中国管理咨询业界创造的“第一”,时代管理创新的推动者复杂管理问题的解决者东方管理方法的创造者现代管理理论的传播者成功管理经验的总结者 优秀管理人才的培育者,帮助中国企业争创一流，建立持续发展核心优势,新华信管理顾问公司的使命和宗旨,新华信管理顾问公司的定位和特色,新华信管理顾问公司的核心竞争力,R-I-S-E,新华信管理顾问公司的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验与中国市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，新华信对中国企业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验，因而能提供更实用的和更有效的专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，新华信站在更高的国际角度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。,这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果又适合企业特色的高质量管理解决方案,新华信管理顾问公司的优势,新华信管理顾问公司的五大优势是：1、对西方现代管理的精深理解和实践经验与中国市场的丰富管理实践经验2、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师3、在中国市场各行各业的近百个管理咨询成功案例4、在管理咨询行业的专业信誉和品牌5、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询,新华信管理顾问公司的团队,新华信管理顾问公司拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的的管理和商业教育背景外，均拥有数年的战略、营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面的一线国内或国际一流企业实际工作经验。,新华信管理顾问公司的领域包括公司战略、组织和人力资源、营销、企业信息化、业务流程及培训等多个方面,新华信的经验分布于各行各业,新华信近期服务过的部分客户,北京房地产上市公司中国某省电力开发公司中国建筑机械集团北京国家级开发区福建房地产上市公司中国西部公路施工上市公司河北省级电力施工公司中国生物化工上市公司中国包装印刷上市公司中国汽车上市公司中国摩托车上市公司中国电视机上市公司中国农业技术公司中国洗衣机生产商中国冰箱生产商中国小家电生产商中国服装生产公司中国综合性进出口公司中国白酒上市公司中国葡萄酒上市公司中国啤酒上市公司,中国最大移动通信集团中国最大运动用品生产商海洋石油香港上市公司中国物流集团公司中国油漆上市公司香港上市公司中国地产子公司中国通信设备公司中国乳业集团中国化肥生产商中国农业上市公司中国通信设备上市公司中国通信运营公司中国国家级开发区中国电器上市公司中国洗涤用品公司中国中央空调生产商中国汽车配件公司中国生物制品公司中国医药公司中国光学技术开发公司中国卡车上市公司,中国建筑设备上市公司中国最大的期货公司中国重型汽车公司中国最大客车公司中国汽车营销和建材上市公司中国水泥上市公司美国主要的通讯设备公司美国著名的综合性娱乐公司美国最大的环保科技公司美国航空科技上市公司美国大型制药公司美国大型矿山机械公司美国最大日用品公司美国主要化妆品公司美国主要石油公司英国主要商业协会德国重型机械设备制造商韩国最大通讯公司韩国最大家电公司韩国最大化工公司英国某大学,新华信管理咨询的部分客户清单,2001年：哈佛商业评论精萃系列 9 本,2002年：总裁成功系列 8 本,新华信推出的新华信管理丛书，既有国际第一流的战略、营销、人力资源、IT技术、创业、并购等管理专著,又有自己撰写的中国管理实践的总结,2003年：企业并购系列 3 本,2004年:信用治理系列 1 本,金字塔原理,改造董事会,一线万金,咨询的真相,新华信的高级咨询人员在众多主流经济报纸和财经杂志上长期发表文章、专业研究报告，并开办专栏,财富 财经 英才 公司 经理人 大公报 新财富 新财经,赢周刊 财经时报 新闻周刊 中外管理 中国经营报 经济观察报 国际金融报 中国企业家,环球企业家 世界经理人 IT经理世界 IT时代周刊 互联网周刊 中国经济时报 北京现代商报 21世纪经济报道,新浪 网易 中人网 世界经理人网 中国信息产业网 中华管理咨询网 中央人民广播电台,TOM 搜狐 中央电视台 慧聪商务网 中华管理信息网 中国企业管理世界网,新华信同时与电视、电台、网络等多种媒体开展合作,新华信的高级咨询人员被20多所大学邀请，发表演讲，举办讲座，进行企业管理案例培训，广泛传播企业管理咨询实践经验和技巧,中国投资论坛 亚洲资本论坛 中国企业高峰会 哈佛中国评论会 北京国际科技产业博览会 中国留学人员回国创业与发展论坛,博鳌亚洲论坛 世界经济论坛 中国咨询高峰会 中国企业家论坛 中国企业领袖年会,新华信的高级咨询人员多次被邀请参加国内外大型会议和论坛，并发表演讲,1999年 中国第一家向大学商学院捐款的本土管理咨询公司 北京大学光华管理学院“新华信管理研究奖励基金”2002年 第一家向国家级自然保护区（可可西里藏羚羊自然 保护区）捐款的中国管理咨询公司2003年 共同发起“中国企业家反对战争签名”,新华信积极参加社会公益活动，承担“社会公民”的职责,“改造董事会”观点“中国三代企业家”观点“中国企业的危机周期”观点“中国产业发展三个阶段”观点“中国企业管理发展三步曲”观点“中国企业的人才危机周期”观点“中国企业的员工价值生命周期”观点,新华信在总结了中国企业管理实践的基础上，提出了自己的观点和观察,新华信集团创始人，新华信集团企业委员会主席，北京新华信管理顾问有限公司创始人、董事长、总裁。作为新华信集团的主要创办者之一，自1992年起，成功地为几十家大型跨国公司、国有大型上市公司和快速成长民营企业提供管理咨询服务，是中国最早致力于管理咨询的专业从业人员之一。1999年，发起向北大光华管理学院捐资100万，设立“新华信管理研究奖励基金”，成为中国第一家也是目前唯一一家向中国的大学商学院捐款设立研究基金的专业管理咨询公司。2000年，主持和组织翻译出版了哈佛商学院哈佛商业评论精萃丛书九本图书。2001年，创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构-北京天绿创业投资中心。2002年，在深圳证券交易所“上市公司独立董事培训班”和“上市公司战略管理培训班”特邀授课。2002年，领导了关于中国上市公司的两个独立研究。第一个研究“中国上市公司高管激励机制十大模式”，包括了截止2001年底中国上市公司中所有的高管激励实际操作模式，对中国上市公司多年来高管激励实践进行了一次系统的总结。第二个研究“管理咨询和中国上市公司业绩相关性研究”，是国内第一份通过客观的大量的数据分析，在中国首次研究了管理咨询和提高中国企业的管理水平提高之间的关系。著有改造董事会一书。此书汇集了近年来对公司治理课题的研究成果和实践体会，是管理经验和实践的一次阶段性总结。2001年，被世界著名的瑞士达沃斯（Davos）的“世界经济论坛”(World Economic Forum)评为“2001年100名全球未来先导”（Global Leaders for Tomorrow）之一，是中国目前唯一被授予如此荣誉的中国管理咨询专家。2002年，被美中关系全国委员会组织发起的“美中杰出青年论坛”评为“2001年杰出青年”之一。作为中方被授予该称号的代表之一，是唯一的中国管理咨询专家。2002年，作为归国创业30名优秀海归学子之一，受到党和国家领导人亲切接见，并应邀参加了“中国53周年国庆招待会”。是北京科技咨询业协会理事长，全国青联委员，欧美同学会商会理事，北京大学光华管理学院和清华大学经济管理学院MBA招生面试客座考官。专业领域涉及：公司战略、市场营销、法人治理结构等，涉及行业包括通讯、IT、汽车、家电、机械、房地产、FMCG等。创办新华信公司前任职于国家对外经济贸易部。美国哈佛大学商学院EMBA，南京工学院计算机工学士。,赵民简历,高晓春简历,新华信管理顾问公司高级合伙人，执行董事、高级副总裁。美国芝加哥大学商学院MBA优秀毕业生，美国伊利诺伊大学机器人学博士，上海交通大学工学士在中国和美国十五年管理与咨询经验，具有系统的现代管理训练和丰富的中美市场管理实践经验，并对中西管理结合有独到的见解。在企业战略、市场营销、管理运营、企业信息化、资本运作和高科技企业投资等方面具有丰富的国际国内实践经验，主持和参与的管理咨询项目数十个。专业领域涉及：战略、营销策略和管理、人力资源规划、供应链管理、新产品开发、生产管理、业务流程重组、IT规划、投资和融资等。涉及行业包括通讯、IT、医药、制造业、房地产、投资、家电、物流、生化、农业、日用消费品等。先后任职于美国上市管理咨询公司、位于硅谷的战略决策集团（Strategic Decisions Group）公司高级咨询经理，北美最大食品公司美国卡夫（Kraft Foods）公司芝加哥总部商业顾问和IT项目经理，美国WEB Tool Manufacturing公司工程部经理，美国Sellstrom Manufacturing公司工程部经理，美国Lakewood Engineering&Manufacturing公司项目工程师，美国伊利诺伊大学机械工程系研究员。共同组织翻译出版了哈佛商学院哈佛商业评论精萃丛书九本：创业精神、非赢利性组织、信息技术的商业价值、不确定性管理、公司战略、品牌战略、价值链管理、危机管理、谈判与冲突化解。2003年，共同领导新华信开始出版新华信管理丛书系列。在中关村共同创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构 北京天绿创业投资中心并出任总经理。在此之前，参与创办中国最早的知名风险投资咨询公司之一，北京维欣风险投资有限公司，并出任总裁。在风险投资界具有广泛的影响和资源，为风险投资在中国的推广发展作出了突出的贡献。同时还是多家媒体的特约撰稿人。多次应邀在北京、上海、广州、武汉、南京等地大学做演讲和讲座。拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。,胡少敏简历,新华信管理顾问公司合伙人、首席咨询师。美国亚利桑那大学EMBA，对外经贸大学国际企业管理学院MBA，清华大学理学士。作为我国改革开放后最早接受系统训练的咨询业专业人员，在近10年的管理咨询经历中，积累了对企业的深入理解和管理咨询丰富经验，而这些也提供了为国内企业制订发展战略和管理问题解决方案的牢固基础。在公司战略、财务管理、流程再造、战略规划、人力资源管理、成本控制、债务重组、企业兼并与重组、企业融资等方面都有着丰富的咨询经验，主持和参与的管理咨询项目几十个。服务的企业涉及到消费类电子产品、家电、通讯、电脑、快速消费品、汽车、电力、建材、工程机械、教育等行业。曾为众多的国有独资企业，股份制公司，上市公司，中外合资企业及私营企业提供管理咨询的经验，涉及的管理咨询项目包括但不限于：某大型通信设备集团战略和管理咨询，某大型中药集团战略和管理咨询，某美国空调厂商分销策略咨询，某美国著名压缩机公司战略咨询，某欧洲食品公司中国市场进入策略咨询，某国际著名通信设备商手机业务增长战略咨询，某全球最大的电脑厂商分销策略咨询，某北京电器公司营销管理运行体及人力资源管理咨询，某中国最大的汽车厂商之一核心流程和采购成本控制咨询等等。先后任职于美国贝恩咨询公司（Bain&Company），中国国际信托投资公司，合资Avante电子公司。胡少敏先生在投身咨询业之前，为湖北省政府工作人员，并曾在对外经济贸易大学任教。北京大学，清华大学和华中科技大学MBA特邀面试官。清华科技园创业园常年顾问。清华大学创业大赛评委。多次参与国内各种经济论坛和年会，接受多家媒体的采访和撰写管理文章多篇，多次应邀在相关大学、商学院、知名企业进行演讲。,许朝辉简历,新华信管理顾问公司合伙人，