罗兰贝格——culture.ppt
Document number,1,企业文化创新与变革,罗兰贝格企业文化理念及项目方法郑州宇通客车股份有限公司中国，郑州，4月10日,Document number,2,罗兰贝格企业文化理念3-企业文化定义-企业文化审计-企业文化创新-企业文化变革-企业文化内化罗兰贝格企业文化创新方法 27,内容,Document number,3,占统治地位的企业核心价值观和信仰,不断证明是正确并灌输给员工的思考定式和假设,游戏规则或者组织行为标准,其他表象,行为举止,看得见的,看不见的,什么是企业文化？,Document number,4,看不见的部分强烈地影响着组织成员的行为（看得见的部分）,什么是文化？,Document number,5,企业文化对企业的发展有着至关重要的作用 它是企业成功的源动力,标杆比较：Wal-Mart的企业文化,Source:Wal-Mart;Fortune;Roland Berger,Sam Walton,Wal-Mart的创始人提出了最终形成公司文化的10条业务经营原则,营业额：,利润:,员工人数:,USD 220B(14%增长)1),USD 7B(6%增长)1),超过1百万(坚实的员工关系),1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1)in 2000,企业文化被认为是WAL-MART成功的关键因素,Document number,6,企业文化也可以使一个全球性的大公司一夜之间破产,标杆比较:Enron公司堕落的企业文化,Source:Enron;Business Week;Fortune;Roland Berger,1990年以前，Enron 是一家资产密集受政策管制的公用公司,当时文化的主要特征是保守和迟钝,90年代经历了企业家精神转变的过程,90年代末期，好的初衷带来的却是恶果，Enron 开始变得自大,2001年末,Enron申请破产,成为有史以来最大的公司丑闻员工和股东成为受害者主要高层管理人员被送进监狱,主体文化强调灵活和独立废除了资历导向的薪酬制度，开始前提业绩导向重视个人潜能的发挥，但同时注意企业内部的秩序,过于强调个人表现导致了空虚和贪婪态度的产生360度评估导致了唯喏是从的文化，不再有反对的声音由于追求漂亮的财务数字导致内部的失控内部交易、腐败和虚夸的营业收入和隐藏的债务随之产生,Document number,7,为什么企业文化如此重要？根本上，企业文化影响着企业的长期业绩表现,Source:Preparation Team,原因,目标,企业文化,结果,可持续的高业绩表现,个人层面,组织层面,团队建设,敬业,挽留,目标导向,组织效率的提高,感受到的满意度,Document number,8,企业文化产生巨大的企业凝聚力，从而提升公司的竞争优势,企业文化,文化的作用,公司竞争优势,Document number,9,文化,业务结果,看得见的行为,文化隐含的思考定式和假设,文化在企业发展中的作用,Document number,10,文化既是组织的结果也是原因公司内外部环境和发展战略必需相匹配；战略和组织设计也必需相匹配。当这两个匹配存在时，新的企业文化就会产生，从而改善和提高公司业务结果,文化对公司业务结果的影响,Document number,11,战略,文化,企业的内外部环境,业务结果,看得见的行为,使命，愿景战略战略执行战略评估,文化隐含的思考定式和假设,原因,文化在企业发展中的作用,结果,Document number,12,行为举止:-什么行为举止可以接受？-什么行为举止不能接受？-什么样的行为举止重复不断地出现？（习俗和仪式）,评述文化 文化审计,根据所看到的就可以描述企业的文化,Document number,13,价值观和假设:-企业占统治地位的价值观是什么？-关于员工、客户和消费者的哲学理念是什么？-可以看到并被广泛认同的信仰是什么？企业的英雄人物是谁？企业中流传的关于人物或事件的故事有哪些？,评述企业文化,Document number,14,Wal-mart的企业文化描述,强势的高层领导力扁平的组织结构突出每个员工的重要性,年度“是的，Sam,我们能做到”建议项目每周的地区经理会议,Sam Walton 带着甜点参观了一个地区分销中心，并站在桌子上讲了一通笑话,Sam Walton 专注、热情、节俭、倾听卫星通讯系统,强调每日低价的信仰价值观保持行业变革领先,高层人员充分了解业务高技术的运用保证授权而又不使高层被架空,符号,权力结构,信仰系统,故事或传说,仪式,利润共享股票期权授权培训和学习,控制系统,组织结构,举例,Document number,15,“文化形成于问题解决的过程之中。当问题成功解决之后，这些解决问题的方法逐渐开始演变成一种思维定式和标准。这些思维定式和标准被用来解决企业未来发展中出现的新的类似的问题。“这些思维定式和标准曾经被证明是成功的，我们因而倾向于对所有新出现的问题都使用同样的思维方法，但危险的方面是这时环境可能已经发生了变化没有什么会比成功更容易导致失败”.,文化是如何形成的？,Document number,16,当组织选择了某种发展战略之后，她同时需要选择与这种战略选择相一致的文化。如果企业不能做到这一点，她就不能执行新的战略。组织设计就是企业领导人调整组织要素（组织结构、人事政策、决策程序等）从而促使某种文化形成的过程。,战略和文化的匹配,Document number,17,战略和文化的匹配,战略选择,组织文化,匹配,创新,创新的行为,Document number,18,创新,开放自由包容支持,战略和文化的匹配,Document number,19,战略选择,组织文化,1,组织设计,战略和文化的匹配,2,3,Document number,20,通过正式的声明来阐释企业的管理哲学有意识的表率和教育通过明确的奖励和赏识通过宣扬某些人和事的故事或传说通过重视、评估和控制企业管理中的某些方面通过危机管理中的反应通过组织设计（组织架构）通过政策和程序通过确立提升、选拔和招聘的标准,领导人如何塑造企业文化,Document number,21,“企业文化是由领导人创立的。企业领导人的一个最重要的作用就是创建，管理，和在必要时淘汰过时的企业文化”Ed H.Schein,Document number,22,组织设计,公司战略,现有文化(隐含的价值和假设）,领导人信仰,文化变革,企业文化,Document number,23,文化：好消息和坏消息,过时的价值观和习惯会限制企业的成长和发展，甚至扼杀一个企业,或者,文化可以使组织产生凝聚力并且提供竞争优势,Document number,24,从本质上讲，中国大部分企业的企业文化可以定义为一种家庭式的缺乏竞争力的企业文化,孵化器,制导导弹,家庭,艾菲尔铁塔,集体主义,关系导向,业绩导向,共同创造临时准备并调和参与对新事务的创造通过热情进行管理接受新的主意而不是否定它地位来自于创造和增长,专家和专长受到重视随目标变化而及时调整方向业绩导向的奖赏目标管理建设性意见被充分利用，错误及时被承认和得到改正地位来自于对公司贡献的大小,缺乏团队合作激烈的权力斗争追求平等而不是公平合理企业内只有一个英雄（家长）抵制变革主观管理重视面子，维护权威地位取决于与领导（家长）的关系,人是资源规则和程序可以改变职位可以不断提升根据岗位描述进行管理地位来自于远距离但有权威的上级,个人主义,企业文化模型,Document number,25,剧烈变化的外部世界要求中国企业家庭式的文化必需向更先进更有效的文化模式转变,Document number,26,企业文化变革导向的必要条件,领导人对公司未来愿景的承诺必需的价值观和技能在员工中得到广泛传播企业的每一个决定都是建立在原则基础上的，而不是图速度或便利营造有利文化变革的氛围组织设计是基于提升某种先进文化的基础上的,Document number,27,罗兰贝格企业文化创新方法,Document number,28,罗兰贝格通过问卷调查和大量访谈，对企业文化现状及主要影响因素进行分析，得出企业文化建设需要改进的方面,企业文化现状分析和文化创新的流程,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,1,3,与客户对现有企业文化分析的调查问卷、研究方法达成一致,风行影响企业主体文化的四个基本要素,分析现有企业文化主要特征,2,4,定义定义新的企业文化的内涵,5,介绍内化新的企业文化的方法,Document number,29,对企业文化现状的分析主要通过问卷调查、深度访谈和高层访谈三种方式进行,对某食品集团企业文化现状分析的三种方法,现有企业文化分析的方法,深度访谈面向对象：各事业部的中高层管理人员,问卷调查面向对象：随机抽取的170名管理人员,高层访谈面向对象：集团的高层领导,1,举例,Document number,30,调查问卷主要分为三个部分：企业文化现状评价、文化形成驱动因素分析和员工对企业文化的期望,企业文化现状的评价,影响企业文化现状的主要因素分析,员工期望的企业文化和对领导的建议,人力资源体系现状对管理人员的评价员工的激励因素对某集团未来的价值取向,客户导向反应速度注重成本业绩导向决策科学创新能力,该集团的价值观经营理念领导理念员工理念对企业领导的建议,团队合作尊重个人开放性适应变革包容性接受冲突,调查问卷的主要指标,某食品集团调查问卷的设计,对现状和目标分别评分,开放式问题,对现状和目标分别评分,1,举例,Document number,31,理想,现实,某航空公司企业文化现状和理想企业文化的差距,企业文化现状描述和员工理想企业文化描述的明显差距显示了某航空公司现有文化的过时和落后,举例,Document number,32,建立新的企业文化的基础是企业的战略和组织、现有企业文化及领导人的愿景和理念,现有文化,新战略,新的企业文化,新组织,领导人理念,举例,Document number,33,战略选择,组织文化,匹配,创新,创新的行为,企业新的企业文化必须和新的公司战略相匹配,举例,Document number,34,根据某食品集团新的战略和组织以及现有文化特点，罗兰贝格为其建议了以下核心价值观作为公司文化的内涵,“某集团就是某人以及他们遵从的核心价值观”,诚信,速度,创新,节俭,团队合作,某集团人,某食品集团核心价值观,举例,Document number,35,核心价值观（1）,我们坚信一个忽略人的需要与发展的企业是不会长久成功的。说的更简单一些，优秀人才不会在一个不重视和尊重人的企业中敬业地工作我们吸引和招聘杰出、有抱负和最具企业家精神的人才我们为员工提供培训和职业发展的机会，我们选拔、提升和奖励员工的唯一标准是他们的业绩表现，我们以业绩论英雄我们坚信公司成功与失败的决定因素在于它在多大程度上使员工巨大的力量和才能发挥了出来,举例,Document number,36,罗兰贝格建议某航空公司根据新的战略来确立一系列公司管理原则，并将其作为自己健康向上的企业文化的重要组成部分,专注于航空运输主业是我们的长期发展战略公司必须在赢利的情况下不断扩大增强企业竞争力是我们规模经营的基础我们尊重每一位员工时刻关注生存环境的变化，保持危机和变革意识学习和创新是我们成功的基石以正确的方式做正确的事情，努力把所做的任何事情都做到最好提倡以业绩为标准的公平，反对平均主义,某航空公司管理原则,举例,Document number,37,1.专注于航空运输主业是我们的长期发展战略,我们公司的愿景是五年内成为中国最具规模和最成功的航空公司，在十年内进入亚洲前五位航空公司之列。我们的战略之一是专注于航空运输主业我们相信，只要我们专注于航空运输主业，我们一定能实现我们的愿景目标我们的业务运作必须围绕这一公司愿景和战略，即在较长时间内专注于航空主业。我们将所有资源和人力投入到航空主业，我们只做也只争取做促进航空主业发展的工作；我们抵制任何业务多元化的诱惑,举例,Document number,38,企业文化变革的具体方法包括发挥领导人表率作用、人力资源系统调整和企业文化宣传与沟通,领导人提出新的理念和核心价值观,人员考评奖罚,员工的沟通、培训和教育,高级管理人员表率作用,确立某人员选择/选拔标准,新的某公司文化,行动策略,组织文化的评估和持续改进,文化内化过程,举例,Document number,39,罗兰贝格建议某食品集团人力资源系统进行相应调整以确保公司的人力资源政策等能有效地支持和强化新的核心价值观和公司原则,提升任职,建议在员工的提升、任职和工作轮换上，将员工是否遵守企业的原则和体现公司核心价值观作为重要标准之一,薪酬调整,建议某食品集团真正建立起以业绩为导向的薪酬系统，以业绩论英雄，进一步拉大工资差距,员工培训,建议某食品集团新员工入职培训课程中增加企业核心价值观和公司原则的培训；企业中高层员工应定期参加企业文化创新和变革方面的培训,业绩评估,建议在员工业绩考评上，将员工是否遵守企业的原则和体现公司核心价值观作为对员工进行考核的重要标准之一,招聘标准,建议某食品集团调整公司招聘系统，把是否符合企业核心价值观作为新员工招聘的标准之一,举例,Document number,40,青苹果出品 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