图解项目管理（版）（V1）（上） .ppt

建筑之家 奉献精品,图解项目管理,2009-5-1,建筑之家 奉献精品,第一章 概论,建筑之家 奉献精品,PMBOK的价值,通用的职业标准（PMBOK）,行业特有的,企业特有的,项目特有的,个性化的,复杂性,适用性,建筑之家 奉献精品,临时性 temporary,独特性 Uniqueness,渐进明细 Progressive Elaboration,项目特点,建筑之家 奉献精品,什么是项目管理,体系与模板,流程,思想,工具与方法,建筑之家 奉献精品,项目制约要素,质量Quality,范围Scope,进度Time,成本Cost,建筑之家 奉献精品,项目管理过程组,建筑之家 奉献精品,项目组合管理（Portfolios）,项目集（Programs）,项目（Project）,项目,子项目,子项目,子项目,承办奥运会,奥运体育馆建设,游泳馆建设,羽毛球馆建设,游泳池建造,项目管理环境,建筑之家 奉献精品,项目组合、项目集、项目管理,最高层项目组合,战略与优先级渐进明细治理处理请求的变更其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响,绩效报告变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响,战略与优先级渐进明细治理处理请求的变更其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响,绩效报告变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响,战略与优先级渐进明细治理处理请求的变更其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响,绩效报告变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响,建筑之家 奉献精品,项目、项目集与项目组合管理之比较,建筑之家 奉献精品,战略、运营和项目管理的关系,战略管理,项目管理,运营管理,选择做哪些项目,支持战略目标的实现,支持,建筑之家 奉献精品,项目管理办公室&项目经理,建筑之家 奉献精品,项目管理与运营管理,项目管理,运营管理,建筑之家 奉献精品,项目管理知识体系,PMBOK指南,人际关系技能Interpersonal Skills,常规管理知识技能,理解项目环境,应用领域知识标准 Standards 法规 Regulations,项目经理,建筑之家 奉献精品,项目管理学习方向-向上更专业、向下更成功,价值观（生活的意义）人生观（使命）,性格 思想 态度 习惯,环境理解能力（观察、分析、思索）想象力 决策能力,能力（沟通 激励 谈判 处事 处世）,项目管理PMBOK,工程项目,质量改进,产品研发,HR项目,市场营销,信息技术,大型活动,咨询项目,IT行业,建筑行业,生产经营行业,咨询培训行业,特殊项目管理,大型项目管理,多项目管理,特定企业项目管理,做人,做事,建筑之家 奉献精品,事业环境因素,项目与项目经理,组织文化,人事管理制度,工作授权系统,基础设施,政治氛围,项目管理信息系统,市场条件,商业数据库,建筑之家 奉献精品,第二章 项目生命期与组织,吴永达，PMP,建筑之家 奉献精品,项目周期中成本与人力投入水平,建筑之家 奉献精品,项目生命期特点-项目干系人影响,建筑之家 奉献精品,单阶段项目-电信网络安装管理,建筑之家 奉献精品,三阶段项目的例子-危险废弃物场地清理,废弃物移处/清理,环境美化,建筑之家 奉献精品,施工阶段,设计阶段,阶段交叠项目的例子-新工厂建设,建筑之家 奉献精品,项目Project,工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化目 的：结束项目,运营 Operational Work,工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久目 的：维持经营,项目和运营,建筑之家 奉献精品,项目干系人,项目干系人,发起人,项目经理,项目管理团队,项目团队其他成员,项目团队,项目组合经理,项目集经理,项目管理办公室,客户/用户,卖方/业务伙伴,运营经理,职能经理,项目,建筑之家 奉献精品,组织结构,项目特点,职能型,矩阵型,项目型,项目组织结构,建筑之家 奉献精品,职能型,虚线框表示参与项目活动的职员,建筑之家 奉献精品,总裁,项目经理的经理,职能经理A,职能经理B,项目经理A,项目经理B,项目经理C,职员,职员,职员,职员,职员,职员,矩阵型,矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同,建筑之家 奉献精品,项目型,虚线框表示参与项目活动的职员,建筑之家 奉献精品,混合型,总裁,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,虚线框表示参与项目活动的职员,建筑之家 奉献精品,组织过程资产,标准,流程,程序,知识库,知识库,数据库,建筑之家 奉献精品,第三章 单个项目管理过程,吴永达，PMP,建筑之家 奉献精品,项目管理过程组,进入阶段/开始项目,退出阶段/结束项目,建筑之家 奉献精品,过程组之间的交互,过程相,互作用,的程度,启动过程组,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,开始,完成,建筑之家 奉献精品,项目管理过程组之间作用,启动过程组,规划过程组,执行过程组,收尾过程组,监控过程组,项目文件,项目工作说明书商业论证合同,组织过程资产事业环境因素,干系人登记册干系人管理策略,项目章程,采购文件,合作协议,项目管理计划自制外购决定供方选择标准,资源日历,需求,最终的产品、服务或成果,卖方建议书,采购合同授予,批准的变更请求质量控制测量结果绩效报告,可交付成果变更请求工作绩效信息选定的卖方,验收的可交付成果采购文档,过程组与知识领域关系,建筑之家 奉献精品,收尾各过程,规划各过程,执行各过程,项目边界,项目边界,项目输入,项目启动者发起人,最终成果,项目记录,客户,组织过程资产,建筑之家 奉献精品,启动过程组,4.1制定项目章程,10.1识别干系人,项目整体管理,项目沟通管理,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。,建筑之家 奉献精品,规划过程组,4.2制定项目管理计划,项目整体管理,5.1收集需求,5.2定义范围,5.3创建WBS,项目范围管理,6.1定义活动,6.3估算活动资源,6.4估算活动历时,6.2排列活动顺序,6.4估算活动历时,项目时间管理,7.1估算成本,7.2制定预算,项目成本管理,8.1规划质量,项目质量管理,9.1制定HR计划,项目HR管理,10.2规划沟通,项目沟通管理,11.1规划风险管理,11.3实施风险定性分析,11.4实施风险定量分析,11.2识别风险,11.5规划风险应对,项目风险管理,12.1规划采购,项目采购管理,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。,建筑之家 奉献精品,执行过程组,4.3指导与管理项目执行,项目整体管理,9.2组建项目团队,项目HR管理,9.3建设项目团队,9.4管理项目团队,10.3发布信息,项目沟通管理,10.4管理干系人期望,12.2实施采购,项目采购管理,8.2实施质量保证,项目质量管理,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。,建筑之家 奉献精品,监控过程组,4.4监控项目工作,项目整体管理,4.5实施整体变更控制,5.4核实范围,5.5控制范围,项目范围管理,6.6控制进度,项目时间管理,7.3控制成本,项目成本管理,8.3控制质量,项目质量管理,10.5报告绩效,项目沟通管理,11.6监控风险,项目风险管理,12.1规划采购,项目采购管理,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。,建筑之家 奉献精品,收尾过程组,4.6结束项目或阶段,12.4结束采购,项目整体管理,项目采购管理,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。,建筑之家 奉献精品,第四章 项目整体管理,吴永达，PMP,建筑之家 奉献精品,输 入,工具与技术,输 出,项目工作说明书商业论证合同事业环境因素组织过程资产,1.专家判断,1.项目章程,4.1 制定项目章程,建筑之家 奉献精品,项目工作说明书商业论证合同,组织过程资产事业环境因素,4.1制定项目章程,4.2制定项目管理计划,10.1识别干系人,5.2定义范围,5.1收集需求,项目整体管理,建筑之家 奉献精品,选择项目,建筑之家 奉献精品,NPV计算演示,建筑之家 奉献精品,输 入,工具与技术,输 出,项目章程其他规划过程的输出事业环境因素组织过程资产,1.专家判断,1.项目管理计划,4.2 制定项目管理计划,建筑之家 奉献精品,项目管理计划,范围管理计划,进度管理计划,成本管理计划,风险管理计划,采购管理计划,沟通管理计划,质量管理计划,人员配置管理计划,里程碑清单,过程改进计划,成本基准,质量基准,范围基准,资源日历,进度基准,风险登记册,建筑之家 奉献精品,5.2定义范围,5.3创建WBS,5.1收集需求,7.2制定预算,6.5制定进度表,8.1规划质量,9.1制定HR计划,10.2规划沟通,11.1规划风险管理,12.1规划采购,项目整体管理,4.1制定项目章程,4.2制定项目管理计划,4.3指导与管理项目执行,4.4监控项目工作,4.5实施整体变更控制,4.6结束项目或阶段,10.5报告绩效,11.6监控风险,12.2实施采购,12.3管理采购,12.4结束采购,5.5控制范围,6.6控制进度,7.3控制成本,8.2实施质量保证,8.3实施质量控制,9.2组建项目团队,9.3建设项目团队,9.4管理项目团队,10.3发布信息,10.4管理干系人期望,5.4核实范围,项目范围说明书,范围基准,组织过程资产事业环境因素,需求文件需求管理计划,成本基准,进度基准,质量管理计划过程改进计划,人力资源管理计划,沟通管理计划,风险管理计划,采购管理计划,项目章程,项目管理计划,项目管理计划更新,建筑之家 奉献精品,输 入,工具与技术,输 出,项目管理计划批准的变更请求事业环境因素组织过程资产,专家判断项目管理信息系统,可交付成果工作绩效信息变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）,4.3 指导与管理项目执行,建筑之家 奉献精品,主要项目管理工具,项目管理系统,项目管理信息系统,配置管理系统,变更管理系统,包括自动化系统和文档、手动系统、项目组织结构等,自动化系统与其他系统配合使用包括配置管理系统、合同档案管理系统,作用：1、识别产品或组成部分功能和属性；2、控制上述特征的变更3、记录每个变更实施情况4、辅助审核，核实是否符合要求,构成：文字工作、跟踪系统、变更审批层次作用：明确CCB的角色和职责；辅助完成变更控制活动,建筑之家 奉献精品,项目整体管理,4.3指导与管理项目执行,4.2制定项目管理计划,4.5实施整体变更控制,项目管理计划（更新）,项目管理计划,批准的变更请求,变更请求,组织过程资产事业环境因素,项目文件,项目文件（更新）,可交付成果,8.3实施质量控制,5.5控制范围,6.6控制进度,7.3控制成本,8.2实施质量保证,10.5报告绩效,11.6监控风险,12.3管理采购,工作绩效信息,建筑之家 奉献精品,输 入,工具与技术,输 出,项目管理计划绩效报告事业环境因素组织过程资产,专家判断,变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）,4.4 监控项目工作,建筑之家 奉献精品,项目整体管理,4.4监控项目工作,4.2制定项目管理计划,4.5实施整体变更控制,10.5报告绩效,组织过程资产事业环境因素,项目文件,项目管理计划,项目管理计划（更新）,项目文件（更新）,变更请求,绩效报告,建筑之家 奉献精品,输 入,工具与技术,输 出,项目管理计划工作绩效信息变更请求事业环境因素组织过程资产,专家判断变更控制会,变更请求状态（更新）项目管理计划（更新）项目文件（更新）,4.5 实施整体变更控制,建筑之家 奉献精品,变更控制流程图,1 产生变更想法,2 PM和团队分析影响,5 执行变更,3 将评估结果通知变更发起人（客户）,取消,6 记录变更实施情况,7 分发新文档,结束,NO,YES,4 CCB审批,开始,建筑之家 奉献精品,项目整体管理,4.5实施整体变更控制,4.4监控项目工作,4.2制定项目管理计划,4.3指导与管理项目执行,项目文件,组织过程资产事业环境因素,12.1规划采购,10.5报告绩效,11.6监控风险,12.2实施采购,12.3管理采购,5.5控制范围,6.6控制进度,7.3控制成本,8.2实施质量保证,8.3实施质量控制,9.4管理项目团队,10.4管理干系人期望,5.4核实范围,变更请求,项目管理计划,项目管理计划（更新）,工作绩效信息,变更请求,变更请求状态（更新）,项目文件（更新）,建筑之家 奉献精品,输 入,工具与技术,输 出,项目管理计划验收的可交付成果组织过程资产,专家判断,最终产品、服务或成果移交组织过程资产（更新）,4.6 结束项目或阶段,建筑之家 奉献精品,项目整体管理,4.2制定项目管理计划,4.6结束项目或阶段,5.4核实范围,组织过程资产,组织过程资产（更新）,最终产品、服务或成果移交,项目管理计划,验收的可交付成果,建筑之家 奉献精品,第五章 项目范围管理,吴永达，PMP,建筑之家 奉献精品,依 据,工具与技术,成 果,项目章程干系人登记册,访谈焦点小组会议引导式研讨会群体创新技术群体决策技术问卷调查观察原型法,需求文件需求管理计划需求跟踪矩阵,5.1 收集需求,建筑之家 奉献精品,群体创新技术,头脑风暴法（集思广益会）,德尔斐技术,建筑之家 奉献精品,思维导图,建筑之家 奉献精品,需求跟踪矩阵,建筑之家 奉献精品,项目范围管理,4.2制定项目管理计划,12.1规划采购,5.1收集需求,5.2定义范围,5.3创建工作分解结构,5.4核实范围,5.5控制范围,4.1制定项目章程,10.1识别干系人,项目章程,干系人登记册,需求文件,需求文件,需求管理计划,需求文件,需求跟踪矩阵,建筑之家 奉献精品,依 据,工具与技术,成 果,项目章程需求文件组织过程资产,专家判断产品分析备选方案识别引导式讨论会,项目范围说明书项目文件（更新）,5.2 定义范围,建筑之家 奉献精品,项目范围管理,5.1收集需求,5.2定义范围,5.3创建工作分解结构,4.2制定项目管理计划,需求文件,4.1制定项目章程,项目章程,组织过程资产,项目文件,项目文件（更新）,6.2排列活动顺序,6.4估算活动历时,6.5制定项目进度表,11.1规划风险管理,11.3实施定性风险分析,项目范围说明书,建筑之家 奉献精品,依 据,工具与技术,成 果,项目范围说明书需求文件组织过程资产,分解,工作分解结构工作分解结构词典范围基线项目文件（更新）,5.3 创建WBS,建筑之家 奉献精品,项目范围管理,5.1收集需求,5.2定义范围,5.3创建工作分解结构,组织过程资产,需求文件,项目范围说明书,项目文件,项目文件（更新）,4.2制定项目管理计划,7.1估算成本,7.2制定预算,8.1规划质量,11.2识别风险,12.1规划采购,6.1定义活动,范围基准,建筑之家 奉献精品,WBS示例：以阶段为第一层,软件产品发行版本5.0,项目管理,项目需求,详细设计,构建,整合测试,管理,会议,规划,培训资料,用户文档,软件,培训资料,用户文件,软件,培训资料,用户文件,软件,培训资料,用户文件,软件,这个WBS仅作为示例，不代表任何某个具体项目的完整项目范围，也不意味着此类项目仅此一种WBS分解方式,建筑之家 奉献精品,WBS示例：以可交付成果为第一层,飞行系统,飞行器,支持设备,设施,测试与评价,项目管理,培训,数据,系统工程管理,支持性项目管理活动,设备培训,设施培训,服务培训,技术命令,工程数据,管理数据,实物模型,运作测试,开发测试,基地大楼,维护设施,组织层次的,中间层次的,补给站层次,机身,引擎,通信系统,导航系统,消防系统,建筑之家 奉献精品,依 据,工具与技术,成 果,项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵确认的可交付成果,检查,验收的可交付成果变更请求项目文件（更新）,5.4 范围核实,建筑之家 奉献精品,项目范围管理,5.1收集需求,5.4核实范围,需求文件,范围基准,4.2制定项目管理计划,变更请求,8.3实施质量控制,确认后的可交付成果,项目文件,项目文件（更新）,4.5实施整体变更控制,4.6结束项目或阶段,验收后可交付成果,建筑之家 奉献精品,依 据,工具与技术,成 果,项目管理计划工作绩效信息需求文件需求跟踪矩阵组织过程资产,偏差分析,工作绩效测量结果组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）,5.5控制范围,建筑之家 奉献精品,项目范围管理,5.1收集需求,5.5控制范围,需求文件,需求跟踪矩阵,项目管理计划,4.2制定项目管理计划,组织过程资产,4.3指导与管理项目执行,工作绩效信息,组织过程资产（更新）,项目管理计划（更新）,变更请求,项目文件,项目文件（更新）,4.5实施整体变更控制,10.5报告绩效,工作绩效测量结果,建筑之家 奉献精品,第六章 项目进度管理,吴永达，PMP,建筑之家 奉献精品,依 据,工具与技术,成 果,范围基准事业环境因素组织过程资产,分解滚动式规划模板专家判断,活动清单活动属性里程碑清单,6.1 定义活动,建筑之家 奉献精品,活动列表-基本信息,建筑之家 奉献精品,控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单：2006年5月1日,完成.2006年10月1日，完成参考工作包：SA11 SA13参考技术文献：GB.ISO.,控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单：2006年5月1日,完成.2006年10月1日，完成参考工作包：SA11 SA13参考技术文献：GB.ISO.,控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单：2006年5月1日,完成.2006年10月1日，完成参考工作包：SA11 SA13参考技术文献：GB.ISO.,活动属性,控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单：2006年5月1日,完成.2006年10月1日，完成参考工作包：SA11 SA13参考技术文献：GB.ISO.,活动标志：活动编号：活动名称：先行活动：后续活动：逻辑关系：提前或滞后：资源要求：强制日期：制约因素：假设：执行人：,建筑之家 奉献精品,项目进度管理,6.1定义活动,范围基准,6.2排列活动顺序,6.4估算活动历时,6.3估算活动资源,6.5制定进度计划,5.3创建WBS,组织过程资产,里程碑清单,活动清单活动属性,建筑之家 奉献精品,依 据,工具与技术,成 果,活动清单活动属性里程碑清单项目范围说明书组织过程资产,紧前关系图（PDM）确定依赖关系利用时间提前和滞后进度网络模板,项目进度网络图项目文件（更新）,6.2 活动排序,建筑之家 奉献精品,三种依赖关系,硬逻辑：先有竖向支撑体系，再有横向受力体系,外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天气合适，才适合滑雪,软逻辑：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行,建筑之家 奉献精品,活动逻辑关系表达,活动A,活动B,活动A,活动B,活动A,活动B,完成-开始（FS）,开始-开始（SS）,完成-完成（FF）,活动A,活动B,滞后（Lag）,2天,活动A完成2天后，活动B才能开始,活动A,活动B,提前（Leading）,-2天,活动A完成2天前，活动B就开始,建筑之家 奉献精品,活动列表-顺序分析,建筑之家 奉献精品,前导图PDM,活动B,活动A,活动C,活动D,活动E,活动F,1、单代号、AON2、清楚表达4种逻辑关系3、信息量大,开始,结束,建筑之家 奉献精品,箭线图ADM,1、双代号、AOA2、只有F-S表达的清楚3、有虚活动,1,2,4,3,5,6,活动A,活动B,活动C,活动D,活动E,活动F,建筑之家 奉献精品,条件绘图法 CDM,活动B,活动A,活动C,活动D,活动E,活动F,1、允许分支和回路2、与图形评审技术（GERT）共同使用,是否,是否,建筑之家 奉献精品,项目进度管理,6.1定义活动,范围说明书,6.2排列活动顺序,6.5制定项目进度表,5.2定义范围,组织过程资产,活动清单活动属性里程碑清单,项目网络图,项目文件,项目文件（更新）,建筑之家 奉献精品,依 据,工具与技术,成 果,活动清单活动属性资源日历事业环境因素组织过程资产,专家判断替代方案分析出版的估算数据自下而上估算项目管理软件,活动资源需求资源分解结构项目文件（更新）,6.3估算活动资源,建筑之家 奉献精品,资源需求,建筑之家 奉献精品,项目进度管理,6.1定义活动,资源日历,6.3估算活动资源,6.4估算活动历时,12.2实施采购,组织过程资产事业环境因素,活动清单活动属性,活动资源需求,项目文件,项目文件（更新）,6.5制定项目进度表,9.1制定人力资源计划,12.1规划采购,9.2组建团队,资源分解结构,建筑之家 奉献精品,依 据,工具与技术,成 果,活动清单活动属性活动资源需求资源日历项目范围说明书事业环境因素组织过程资产,专家判断类比估算参数估算三点估算储备分析,活动历时估算项目文件（更新）,6.4估算活动历时,建筑之家 奉献精品,参数估算法,生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的时间,如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建设10座需要的历时为？,如果只是一个建筑公司，则需要30年,活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量,建筑之家 奉献精品,三点估算法,平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算回家所需时间,回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟,平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6,建筑之家 奉献精品,三点估算法,平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算80分钟内回家的概率是？,1、计算平均值：回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟2、计算标准差：=（120-30）/6=15分钟3、绘制正态分布图,平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6标准差=（最悲观-最乐观）/6,建筑之家 奉献精品,三点估算法,99.73%,Te,68%,95%,如果问在80分到50分之间到家的概率，则是68%如果问在80分钟以上回家的概率，则是15%（大约），在正态图位置为“大约平均值右侧超过一个标准差”,65分,80分,50%+68%/2=84%,建筑之家 奉献精品,项目进度管理,6.1定义活动,资源日历,6.3估算活动资源,6.4估算活动历时,12.2实施采购,组织过程资产事业环境因素,活动清单活动属性,活动持续时间,项目文件,项目文件（更新）,6.5制定项目进度表,11.2识别风险,5.2定义范围,9.2组建团队,资源分解结构,活动资源需求,范围说明书,建筑之家 奉献精品,依 据,工具与技术,成 果,活动清单活动属性项目进度网络图活动资源需求资源日历活动历时估算项目范围说明书事业环境因素组织过程资产,进度网络分析关键路径法关键链法资源平衡情景模拟分析调整提前和滞后进度压缩进度计划编制工具,项目进度计划进度基准进度数据项目文件（更新）,6.5 制定进度计划,建筑之家 奉献精品,七格图,ES：最早开始日期EF：最早结束日期DU：活动历时LS：最晚开始日期LF：最晚结束日期FF：自由时差TF：总时差相关公式：EF=ES+DU-1LS=LF-DU+1ES=取最大值（前置活动的EF）+1LF=取最小值（后续活动的LS）-1总时差=LS-ES=LF-EF,建筑之家 奉献精品,活动列表-关键路径计算,建筑之家 奉献精品,关键路径法CPM,开始,活动B,活动A,活动C,活动D,活动E,活动F,结束,1、关键路径可能有一条或多条2、越多意味着风险越大3、总时差 TF决定进度安排灵活性4、自由时差（FF）决定后续活动安排灵活性5、总时差=路径时差+自由时差,建筑之家 奉献精品,选择不同的进度制定方法,建筑之家 奉献精品,进度压缩,开始,B 5天,A 10天,结束,1、赶工Crashing：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适；2、快速跟进 Fast tracking：改变活动逻辑关系，增大了项目风险,总历时为15天,建筑之家 奉献精品,资源平衡,1、将非关键路径上的资源转移到关键路径上2、导致：进度计划延长,建筑之家 奉献精品,关键链,关键链问题：帕金森定律工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。如果安排给一个任务的时间有富余，人们就会放慢节奏消耗掉所有富余时间解决：最早开始法则 所有活动都越早越好，砍掉每个活动的安全时间，集中到路径末段 就是准备项目缓冲接驳缓冲Feeding buffer项目缓冲Project buffer资源缓冲 Resource buffer提出者艾利.高德拉特(Eliyahu Goldratt)物理学家 TOC制约理论参考书目：关键链，电子工业出版社,建筑之家 奉献精品,横道图,日期,1、可以显示活动历时长短2、适合向管理层汇报,建筑之家 奉献精品,甘特图与里程碑,10,20,30,40,30,10,20,3,30,20,20,3,里程碑：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限,建筑之家 奉献精品,项目进度管理,6.1定义活动,资源日历,6.3估算活动资源,6.2排列活动顺序,12.2实施采购,组织过程资产事业环境因素,活动清单活动属性,项目进度计划,项目文件,项目文件（更新）,6.5制定项目进度表,12.1规划采购,5.2定义范围,9.2组建团队,进度数据,活动资源需求,6.4估算活动历时,范围说明书,活动持续时间,项目进度网络图,6.6控制进度,7.1估算成本,7.2制定预算,8.1规划质量,4.2制定项目管理计划,进度基准,建筑之家 奉献精品,依 据,工具与技术,成 果,项目管理计划项目进度计划工作绩效信息组织过程资产,绩效审查偏差分析项目管理软件资源平衡假设情景分析调整时间提前量与滞后量进度压缩进度计划编制工具,工作绩效衡量结果组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）,6.6 控制进度,建筑之家 奉献精品,项目进度管理,6.6控制进度,项目进度计划进度基准,6.5制定项目进度表,组织过程资产,4.2制定项目管理计划,4.3指导与管理项目执行,项目文件,项目文件（更新）,10.5报告绩效,4.5实施整体变更控制,项目管理计划（更新）,项目管理计划,工作绩效信息,组织过程资产（更新）,工作绩效测量结果,变更请求,