通威集团第二阶段报告.ppt

规划员工职业发展、提高企业绩效水平第二阶段汇报,通威集团有限公司,2002年8月6日,机密,第二阶段工作回顾通威绩效管理体系通威职业发展规划下阶段工作安排,今日议程,项目目标与工作范围回顾,对通威集团进行管理诊断，并提出初步改进建议建立绩效考核管理体系设计员工职业发展道路建立人力资源管理流程对人力资源部门及相关业务部门进行人力资源管理方面的培训,通威集团的绩效管理体系。（约90个岗位的绩效考核指标、考核方法、流程，考核结果在薪酬激励、员工培训、晋升等方面的应用）2.完善职级设计，员工职业发展道路3.完善通威集团人力资源管理流程,项目工作目标,项目工作范围,第二阶段主要工作：绩效管理体系设计、员工职业发展规划以及薪酬激励设计的前期工作,7月,15日,16日,17日,18日,19日,20日,21日,22日,23日,员工培训,24日,绩效指标整合,绩效指标收集,8月,25日,26日,27日,28日,29日,30日,31日,1日,2日,3日,4日,5日,6日,7日,8日,9日,绩效指标沟通确认,绩效考核方案撰写与修改,员工职业发展方案设计,方案汇报,职位评估及结果处理,职位评估会,本阶段提交的主要工作成果,员工职业发展,通威员工职业发展手册通威培训管理办法（修订）通威员工职业发展序列对应表,绩效管理体系,通威绩效管理手册通威集团总部绩效指标体系（共67个岗位）通威绩效考核用表通威绩效考核培训材料,提交的文件,第二阶段工作回顾通威绩效管理体系通威职业发展规划下阶段工作安排,今日议程,通威绩效考核体系综述,目的,考核方法,评分方式,考核的时间与频率,考核实施方式,考核流程,结果的使用方式,保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准,季度考核：KPI指标年度考核：年度工作评价、态度考核、能力考核、季度考核平均成绩,每项指标10分制打分，其中6分为满足岗位要求，经加权平均得出最终考核结果；按考核结果将员工分为五个等级：卓越、优秀、合格、较差、不胜任，强制分布,季度考核、年度考核,上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通,直接上级评价，跨级上级审核，人力资源部审核，总裁审批内部满意度则由相关部门评价,薪酬调整、职业发展序列晋升、培训,通威绩效考核体系设计的出发点,可操作性,战略与文化,目的与手段,绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值理念,强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于执行为基本设计思路,不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升,通威集团总部绩效考核适用对象,全体正式员工,公司总裁股份公司总经理兼职、特约人员试用期员工季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核 年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核,适用对象,不适用对象,绩效考核关系,间接上级,被考核者的直接上级,被考核人员,审核,考核,结果确认,申诉,人力资源部起组织、协调和监督作用,考核指标,结果使用,KPI关键业绩指标 季度工作评价（部门 经理以上）内部满意度 其他KPI指标,下个季度每月标准工资浮动部分发放的依据,薪酬级别调整年度奖金晋升培训,通威绩效考核体系采用季度考核、年度考核相结合的方式,季度考核,年度考核,年度工作评价 能力考核 态度考核 季度考核平均成绩,绩效考核具体时间安排,年度考核时间,考核时间为 12月30日第二年1月30日,季度考核时间,第一季度考核时间是3月31日4月15日第二季度考核时间是6月30日7月15日第三季度考核时间是9月30日10月15日第四季度考核时间是12月30日第二年1月15日,季度考核采用关键业绩指标（KPI)考核,季度考核内容是KPI，即关键业绩考核指标 确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作产出 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标 制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容,季度考核指标介绍：季度工作评价,考核对象,部门经理（或部门第一负责人）及以上员工,考核内容,主要考核该季度计划任务完成情况，包括任务完成的数量、质量、效率和效果等方面的综合评价。,考核方法,考核人以被考核员工提供季度工作总结作为评价依据，对被考核人进行评分工作总结要求：实事求是 言之有据 突出重点 简洁明了,季度考核指标介绍：内部满意度分为部门满意度、子公司满意度，对不同的部门实施,部门满意度,由总部本部门以外的全部其它部门评价，考核部门负责人组织其部门全体员工对被考核部门进行评分,子公司满意度,主要考核总部各部门对集团下属分、子公司的业务指导情况，考核内容包括需求了解、解决问题、工作指导、信息沟通、人才培养、工作态度和方法，由分、子公司对口部门的负责人组织其部门员工对被考核部门进行打分,季度考核指标介绍：内部满意度分为部门满意度、子公司满意度，对不同的部门实施（续）,考核对象,结果使用,与子、分公司各部门没有直接的业务指导和管理关系的部门（包括证券部、期货与对外贸易部、发展部、CI委员会、企划部、审计室、监察室、总经办、总裁办），只考核部门满意度；对子公司对口部门有直线领导和管理职能的部门(包括人力资源部、生产部、品管部、原料部、市场部、财务部、办公室，技术中心)，部门满意度和子公司满意度各占50%的权重,为了促进团队合作，内部满意度调查针对部门进行，考核结果由部门所有员工承担，其中一般而言部门经理承担的权重更高,考核方法,其他部门对人力资源部的内部满意度考核由考核部门将考核评分直接提交总裁处理，对其他部门的满意度考核评分由人力资源部汇总处理满意度调查采用记名评分，若考核体系试运行过程中出现考核结果不能反映实际的情况，建议调整为匿名评分,子公司满意度调查表示例,评价部门 被评价部门 评价时间,年 季度通威公司子公司满意度调查表,部门满意度调查表示例,年通威公司子公司满意度调查表 评价公司 评价部门 被评价部门,季度考核KPI评分标准,10分 出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。8分 优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。6分 良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意，达到公司预期目标。4分 需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。2分 不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。0分 差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良影响。,备注：在评价打分只能打0、2、4、6、8、10分，其中6分为达到工作要求。,季度考核表示例：人力资源部部长季度考核表,年 季度通威员工绩效考核表,部门 人力资源部 岗位 部长 姓名,季度考核表示例：品管部经理季度考核表,年 季度通威员工绩效考核表,部门 品管部 岗位 经理 姓名,年度考核内容包括年度工作评价、能力考核、态度考核、季度考核成绩,年度工作评价,能 力 考 核,季度KPI成绩,态 度 考 核,指各岗位员工完成本职工作应该具备的核心能力,指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风,指对每位员工全年工作业绩的评价，主要通过对员工年度总结进行打分,全年各季度KPI考核成绩的平均值,考核项目,评分方法,权 重,参照季度KPI评分标准,参照季度KPI评分标准,能力考核评分说明表,全年季度KPI考核成绩的平均成绩,30%,10%,10%,50%,项目说明,能力考核是从29种工作能力中选择适合岗位要求的5种核心工作能力，并进行权重分配,七大类29种工作能力,岗位不同则态度考核有不同的侧重点，根据岗位具体特点选择五项并进行权重分配,是否注重协作，发挥团队精神经营计划的立案、实施是否有的充分的准备是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施处理问题是否全面周到是否勇于承担责任是否关心员工成长及工作效率是否注重培训是否要求自己以身作则是否能严守期限，达成目标,部门经理及以上员工,督导级员工,做事效率是否高是否遵守上级指示是否及时准确向上级汇报工作是否有责任感，愿意承担更多的责任处理问题是否全面周到是否勇于承担责任是否要求自己以身作则,出勤率的高低是否认真完成任务做事效率是否高是否遵守上级指示是否及时正确向上级汇报工作是否有责任感，愿意承担更多的责任是否虚心好学，要求上进,普通员工,关键事件说明是保证绩效考核结果客观公正的重要手段,关键事件说明,以下情况发生时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写关键事件说明表，与考核表一起提交人力资源部季度考核KPI、年度工作评价、态度考核的单项考核指标得分为10、2和0分能力的考核得分为3分下（含3分）或8分以上（含8分）,评分不实处理,经人力资源部核实，对于打分不符实的，需对被考核人重新考核，并报请总裁批准，对考核人的当期考核结果降一等级,由于现实情况发生变化，考核指标的内容和权重可以进行适当调整，由人力资源部在每年年初组织调整的实施,当因公司经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时，由总经理提出调整意见，人力资源部拟定调整方案，经总裁审批后实施当因组织结构调整、员工工作内容变更等原因，需对考核指标和权重进行调整时，由各部门负责人向人力资源部提交申请，人力资源部根据实际情况拟定方案，经总裁审批后实施,绩效考核结果分布,原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布,考核结果为优秀的员工,考核结果为中等的员工,考核结果为不良的员工,考核结果处理:根据每项考核项目的得分和权重，计算出最终结果，并将结果P值分为五等，强制分布,备注：以上考核得分标准仅供参考，最终等级确定以强制分配比例为准,以全公司人员为基数，考核结果实施强制分布各级经理在评价打分时应该合理客观，自觉控制比例如果需要，可以分部门对每项指标打分进行强制比例分布，指标总数为该部门所有员工考核指标数量。,人力资源部汇总统计、结果整合后提交总裁总裁根据结果有权按强制分配比例调整考核结果考核结果是D级的员工需要隔级上级面谈考核结果是S级、D级的员工需要总裁审定,考核结果使用主要体现在薪酬调整与员工职业发展,薪酬调整,职业发展,年度绩效考核达到S级的员工在本人所在职业发展序列中晋升二级，并相应调整标准工资等级；年度绩效考核达到A级的员工在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级；连续二年年度绩效考核达到B级的员工在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级；年度绩效考核等级为C级的员工建议培训和转岗，或者在原岗位留用但职业发展等级降一级，并相应调整标准工资等级；年度绩效考核等级为D级或连续两年年度绩效考核等级为C级的员工应被安排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准。,通威绩效考核实施流程,绩效管理循环,考核绩效评估绩效审核结果反馈,结果使用薪酬、奖金职务调整、培训、教育,实施计划执行任务指导任务变更,岗位职责,组织目标,计划目标设定任务分解沟通确认,绩效考核要注意的问题,最高决策者重视不足 以人力资源部为绩效考核主体 过分追求量化模式 关注考核分值甚于绩效改善 目标的设定缺乏沟通 各级管理层没有足够的授权 过于精细化，追求绝对公平,通威绩效管理体系实施建议,2002年10月人力资源部组织动员考核人对第三季度工作进行考核，参照评分标准填写考核表格人力资源部汇总考核结果，并反馈给考核人考核人与被考核人沟通考核结果考核结果不使用，仅供分析,2002年11月人力资源部组织搜集整理考核方案试运行中出现的问题，认真分析原因，并根据分析结果对考核体系进行调整完善,2003年1月考核绩效考核体系正式运行首先实施2002年第四季度与2002年全年考核,需要公司决策层高度重视，排除可能出现的非建设性意见，确保考核思想的统一与行动的一致需要公司高层在全过程真正投入参与,2002年第四季度与2002年全年考核实施建议,正式实施 与2003年第一季度岗位的月度奖金发放挂钩,2002第四季度考核,2002年全年考核,正式实施，与晋升、培训、薪酬调整挂钩 考核的权重进行调整，其中：第四季度考核占20%，年度工作评价占50%，态度、能力考核各占15%,第二阶段工作回顾通威绩效管理体系通威职业发展规划下阶段工作安排,今日议程,通威公司建立职业发展规划，为实现通威公司的人力资源发展目标和公司发展战略目标服务,公司,员工,实现人力资源发展目标和公司整体发展战略目标,职业发展规划,获得技能和知识拓展获得成就感,吸引和保留人才培养关键岗位人才,职业发展需要员工、公司承担各自的责任才能够实现,由员工个人承担50%以上的职业发展责任。由公司承担近25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供发展空间并给予培训支持，构建职业发展的平台。由员工直接上级承担约25%的责任，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划。,职业发展规划的核心内容是建立起职业发展序列、明确职业发展路径、明确员工实现职业发展的方式,职业发展序列,职业发展的路径,实现职业发展的方式,对所有岗位分类确定职业发展序列种类和级数,确定职业发展的纵向、横向路径,职业发展需要员工、公司双方面的共同努力，具体包括培训、个人工作绩效等,通威总部现有岗位分为六类并建立相应的六个职业发展序列,公司总部各管理岗位，包括总裁、总裁助理、总经理、副总经理、各部门经理、副经理、经理助理、办公室主任,研究所、技术中心的研究员岗位,管理序列,相应的序列,技术类,管理类,研究类,品管部门、原料部门和市场部的技术岗位,技术序列,研究序列,公司的人力资源、办公室、财务、CI、发展、广告、国际业务、监察、审计、证券、期货与对外贸易等部门的普通岗位,通用类,通用序列,营销部门的营销代表岗位和服务代表岗位,营销序列,营销类,生产类,生产序列,生产部门的生产操作岗位,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,其中通用类岗位分为三类：财务类、人事行政类、业务发展类,财务类：包括财务、审计,人事行政类：包括人力资源、办公室,通用类,业务发展类：包括CI、发展、广告、国际业务、计算中心、监察、证券、期货与对外贸易部、其他部门的文员岗位等。,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,管理序列有五十个级别,管理序列,根据具体岗位的性质、经验技能要求、职责大小等的不同，每个岗位所覆盖的职级不同,总裁,高级管理者(MA),中级管理者(MB),初级管理者(MC),8个级别,14个级别,14个级别,14个级别,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,其余五个序列各有五十个级别,通用序列,营销序列,技术序列,生产序列,研究序列,根据具体岗位的性质、经验技能要求、职责大小等的不同，每个岗位所覆盖的职级不同,A、B、C、D、E5层，每层各10个职级,A、B、C、D、E5层，每层各10个职级,A、B、C、D、E5层，每层各10个职级,A、B、C、D、E5层，每层各10个职级,A、B、C、D、E5层，每层各10个职级,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,通威职业发展路径包括纵向发展和横向发展两条路径,横向发展,同岗位内向更高的职级发展序列内或跨序列的岗位调整（即轮岗、换岗）,纵向发展,纵向发展指的是传统的晋升道路，即行政管理级别的晋升,员工发展突出多方向发展的可能性和岗位轮换的机会,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,员工纵向发展需要通过自己的努力并需要相应的条件,具备良好的职业道德个人工作能力优秀,工作绩效显著年度考核成绩处于部门中上水平对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣具备其它与职务要求相关的综合能力已参加过拟晋升职务需接受的系列培训，成绩合格达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求员工晋升至总部部门经理及以上职位前，原则上须在子公司对应的部门任职一年以上。特殊情况需要总裁批准,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,传统的行政管理级别的晋升机会毕竟有限，横向发展为员工提供了更多的发展机会,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,横向发展方式一:同序列同岗位内向更高的职级发展,甲岗位覆盖的职级从PB2到PA4。根据该员工的工作表现，在同序列同岗位上从PA1级升至PA2级，同时对应的薪酬也会做出调整。在甲岗位，员工最高可升至PA4级。年度绩效考核达到S级的员工在本人所在职业发展序列中晋升二级,达到A级的员工在本人所在职业发展序列中晋升一级，连续二年达到B级的员工在本人所在职业发展序列中晋升一级。职级的调整也会相应调整薪酬员工通过国家相应的资格或评级考试获取证书后，可以酌情予以升级的鼓励。,举例,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,横向发展方式二:轮岗和换岗,公司会结合个人发展的需要,每年安排部分员工跨部门、跨公司轮岗,使员工充分了解子公司及其他部门的实际业务运作，有利于加强员工对公司整体业务的了解从而提高整个公司的内部沟通与整体运作。每年轮岗员工的比例可以在10-30%之间，轮岗时间根据实际情况安排，一般在3-6个月左右。,举例轮岗,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,举例换岗,横向发展方式二:轮岗和换岗,对于有兴趣向其它序列或其他岗位发展的员工，通威集团有限公司鼓励员工针对自己特长提出的换岗要求。在新的岗位上，员工将在专业知识上有新的提高，同时工作任务会更加丰富，从而通过多岗位锻炼成为一专多能的人才公司采取内部招聘的方式向员工提供换岗的机会,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,各序列岗位具体的职业发展路径介绍,技术序列,通用序列,生产序列,营销序列,研究序列,员工发展以技术之路为主线，通过职级上升体现价值。员工也可选择研究，营销等道路。,员工发展以通用之路为主线。在本岗位有职级晋升的机会，同时可选择岗位轮换方式扩充技能。,员工发展以生产之路为主线，员工也可以选择营销，通用之路寻求发展。有技术专长的生产类的员工也被鼓励向技术类的岗位移动,员工以营销之路为主线，也可选择技术和通用之路。,员工发展以研究之路为主线，并可通过岗位轮换提高多方面专业技能。也可选择技术，营销等道路。,管理序列,员工发展以管理之路为主线，并可通过岗位轮换提高多方面专业技能。管理序列的员工基本在本序列发展，岗位轮换一般在本序列进行,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,对于员工而言，职业发展是一个从入职到有所成就的发展历程,入职阶段,入职培训试用观察,发展阶段,成就阶段,赋予更大管理责任经理人培训计划,部门内部培训 部门交叉培训 通用类培训 专业类培训,赋予更大技术责任技术专家培训计划,横向发展,纵向发展,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,员工入职将接受新员工培训包括企业文化培训和工作职责培训,1.企业文化培训,企业文化的精神层包括企业创始人介绍、企业发展历程、企业理念等。突出介绍通威“诚、信、正、一”的企业文化 企业文化的制度层主要讲解企业的组织结构及与员工最直接关系的规章制度。企业文化的物质层主要讲解通威公司视觉识别所用标识的意义以及使用场合。,2.工作职责培训,了解员工手册、质量管理手册中与岗位相关的文件及程序文件、公司产品、所担任的业务工作介绍,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,新入职员工通过试用期的考核，成为通威的正式一员，从而步入通威的职业发展通道,新入职员工在成为正式员工之前都要经历1-6个月的试用期，普通员工岗位通常为2个月，管理岗位通常为3个月。试用期实际上是员工与公司相互熟悉的一段时间，公司希望一切适合通威集团的员工能珍视这段时间的锻炼机会，积极进取，克服不适感。各试用员工上级在试用期中对新员工进行严格细致的观察使用，在工作能力、态度、业绩、执行指令程度、团队合作、公司文化认同、自身学习提高、遵守工作规则等各方面向新员工提出具体要求，并进行监督检查 各级员工转正时要填写转正定级申请表,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,通过内部招聘的手段促进岗位轮换,办公信息平台发布内部招聘信息,营销领域内部岗位轮换,通用领域内部岗位轮换,管理领域内部岗位轮换,研究领域内部岗位轮换,技术领域内部岗位轮换,示例,生产领域内部岗位轮换,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,员工通过勤奋的工作除了可以获得薪金、享有福利以外，更可以得到公司适时提供的培训和发展机会,1.个人发展计划,通威集团有限公司给予每位员工一个发展空间，将形成积极的推动力量。但是，对职业发展负主要责任的仍然是员工自己。个人发展与培训计划应由每位员工和上级一起根据个人工作的发展需要而制订。,2.个人培训计划,为进一步了解公司，适应岗位职责要求，员工可申请或被指定参加公司内部举办的各种培训课程 课程类别包括通用类培训、专业类培训 具体培训计划的制订采用由下至上与由上至下相结合的方式。,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,年底绩效评估是员工发展的关键点，公司充分重视“双高”及“一高一符合”人才,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,针对“双高”及“一高一符合”且有在管理序列发展意愿的员工和称职的部门经理以上员工，公司设置经理人培训制度,第一类是EMBA课程培训。称职的经理级员工经申请批准后，由公司保送参加国内名校的EMBA培训项目。EMBA培训为在职培训项目，员工有责任保证学业不影响本职工作的正常开展。第二类是公司设置的短期经理人培训课程。商务英语课程成功心理训练非财务主管的财务管理非人力资源主管的人力资源管理公司战略管理营销管理,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,技术专家培训计划主要面向选择技术、研究和生产序列的“双高”及“一高一符合”员工。目的是为公司培养一批专家级的技术骨干,第一类是自我开发计划对于符合培训发展要求的专业员工（“双高或一高一符合”），可根据提升知识技能的要求为自己制订培训计划第二类是工作组培训“双高”员工可申请与相关高校及科研机构进行一定的项目研究与开发，费用由公司承担,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,员工在与通威共同前进和发展的过程中得到的不仅仅是薪酬，还能有以下收获,员工将学到时间管理的技巧;员工将学到如何发挥团队精神；员工将学到更为有用的专业技术知识；员工能交到很多好朋友；员工能保持健康的心态和身体。,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,授予业绩突出，贡献重大的员工“终身荣誉员工奖”。每年年终授予表现优异的个人与团队“优秀个人”、“优秀团队”的称号,终身荣誉员工奖,优秀个人,优秀团队,突出对企业有重大贡献员工的激励,对高绩效、高能力及工作态度的“双高”员工的精神奖励与物质奖励相结合。,奖励对公司发展发挥重大作用的部门或项目组 与物质奖励相结合,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,公司对曾为公司发展做出巨大贡献，但由于各种原因不适合在通威继续工作的中高层管理人员或高级专业人才提供“降落伞”,荣誉,资金补偿,其他工作机会,例如：“终身荣誉员工”证书,由公司的高级领导班子确定补偿的金额和形式,例如：到公司下属企业从事工作的机会,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,通威员工职业发展手册全面介绍了通威职业发展的各个方面,前言 第一章 职级系统介绍 第二章 熟悉中成长入职篇第三章 成长线路设计发展篇第四章 做最优秀的实践者成就篇第五章 以责任谋求共进第六章 附录,基层员工转正定级申请表中层员工转正定级申请表高层员工转正定级申请表员工转岗申请表通威集团岗位职级对应表,员工职业发展手册,附件,第二阶段工作回顾通威绩效管理体系通威职业发展规划下阶段工作安排,今日议程,第三阶段项目组的主要工作：薪酬激励方案设计、人力资源管理流程完善以及子公司问卷调研结果分析,8月,23日,9日,10日,11日,12日,13日,14日,15日,16日,子公司问卷调研结果分析,薪酬体系沟通修改,17日,18日,19日,20日,21日,22日,总体汇报,人力资源管理流程设计,薪酬体系设计,文件汇总提交,流程沟通修订,第三阶段拟提交的成果,交付成果：一、薪酬激励体系文件1、薪酬激励制度（修订）2、职位等级工资表二、人力资源管理流程文件1、人力资源管理流程2、相关制度修订三、总体汇报材料,-完-,董 事 会,总 裁,总 裁 助 理,人事行政部,监 察 室,财 务 部,CI 委 员 会,国际业务部,期货与对外贸易部,通威集团有限公司现阶段组织结构图,通威集团有限公司组织结构建议,董 事 会,总 裁 助 理,人事行政部,监察审计部,财 务 部,CI 委 员 会,战略发展委员会,总裁,撤销国际业务部、期货对外贸易部，人员与业务并入原料部成立监察审计部,通威股份有限公司现阶段组织结构图,总 经 理,副 总 经 理,总 审 计 师,总 会 计 师,办 公 室,人力资源部,财务部,生 产 部,原 料 部,市 场 部,品 管 部,审 计 室,发 展 部,证 券 部,广告宣传部,预 混 饲料部,技 术 中 心,通威股份有限公司组织结构建议,总 经 理,副 总 经 理,总 审 计 师,总 会 计 师,办 公 室,人力资源部,财 务 部,生 产 部,原 料 部,市 场 部,品 管 部,监察审计部,发 展 部,证 券 部,广告宣传部,技 术 中 心,撤销预混料事业部广告宣传部与总部CI委员会合并审计室与监察室合并成立监察审计部发展部思路1：主要职责界定为新项目开发工作；思路2：并入市场部,新华信建议的通威股份人员编制62人,减少11人,财务部,人力资源部,证券部,办公室人员建议:办公室主任1人,助理1人,驾驶员兼外勤5人,翻译1人,计算机工程师2人,内勤2人。人力资源部减少培训人员1名原料部与国际业务部、期货对外贸易部合并后，减员2人。,新华信建议的通威集团人员编制,财务部,人力资源部,CI委员会/广告策划部：主任1人，网页制作1人，编辑部编辑2人，广告企划1人，文员1人。,