机械科学研究院(集团）战略规划报告.ppt

机械科学研究院（集团）战略规划报告,集团战略规划报告总目录,第一部分、集团战略定位分析报告第二部分、集团科研开发战略报告第三部分、集团产业发展战略报告第四部分、集团行业服务战略报告,集团战略定位分析报告子目录,一、集团总体战略定位二、集团组织性质定位三、集团管控模式定位四、集团功能体系定位,集团战略定位,使命,愿景,成为引领中国装备制造业的科技企业集团集团定位于装备制造业，通过保持技术创新能力实现引领，以赶超世界先进制造技术水平为追求目标,以提升中国装备制造水平为己任通过产品开发、装备制造、技术服务，为装备制造业提供全面技术解决方案，提升中国装备制造水平,机械院集团的业务，无论是机械设备、系统集成、生产线还是科研服务和行业服务，都是在为客户企业提升自身的竞争力，涵盖了设备、技术和管理三个方面。,标准所的愿景是：政府决策不可或缺的权威智库；行业发展不可替代的支撑平台。智库容易理解，但行业平台具体的内涵应明确,对愿景和使命应有明确的解释，通过解释，厘清其内涵，找到定位的原则,机械院集团战略规划的总体目标,技术创新目标：成为中国装备制造技术的领跑者产 业 化目标：五年内，产业销售收入突破32亿行业发展目标：成为中国装备制造企业成长的助推器,总体目标,机械院集团战略规划的总体目标,集团战略定位分析报告子目录,一、集团总体战略定位二、集团组织性质定位三、集团管控模式定位四、集团功能体系定位,项目组认为机械院集团当前的主体是企业，关键是如何利用好事业部分来为产业化服务,2003年三大主业合同金额比例图,逐步减少,事业部分演进趋势,数据来源：机械院2003年年报,在主体是企业的前提下，机械院未来可能会有三种发展模式,在主体是企业的前提下，争取国家的支持（资金、政策、课题项目）保留一部分行业地位很高的科研单位，承担部分行业任务。A国家企业共同承担，比例问题；B争取国家优惠政策,逐步改变原来科研院所的运作模式，完全企业化运作，以企业利益最大化为目的。,完全企业模式,一院两制模式,个别产业化运作程度差、行业地位高的研究所或部分研究室进入“国家队”，脱离集团减轻机械院负担，让国家承担，注意建立联盟关系，获得联盟受益。,个别回归模式,个别所的个别公益性业务必须脱离企业（至少名义上），成为挂靠企业（挂靠模式）,标准所未来的组织性质是：企业？事业机构？企业化运作的事业机构？,三种不同的发展模式各有优缺点，同时也将面临不同的问题,不同发展模式的优劣势对比,政策导向问题是否明确？,依据未来的三种发展模式，机械院可能有五条发展路径,完全企业,主体企业,3,机械院集团未来可能的五条发展路径,1,一院两制,a,2,个别回归,一院两制,当前,近期,完全企业,远期,b,个别回归,企业性强,事业性强,组织性质,时间,一步到位,逐步过渡,两制维持,近期回归,远期回归,机械院走逐步过渡和两制维持路径的可能性较大,1,2,3,a,b,不同发展路径的可能性评判,另外，项目组认为在转制科研院所中，事业性的逐步弱化应当是大势所趋，这是由国家政策导向和企业利益导向决定的,产业化方向,事业方向,事业方向,产业化方向,一院两制模式A,一院两制模式B,完全企业模式,事业性强,企业性强,转制科研院所发展模式演进图,事业方向,产业化方向,国家需不需要我们来承担？我们想不想承担？我们能否承担？我们如何承担？,刚开始，转制科研院所应该是一院两制模式A状态，产业化是主体，但事业部分仍然独立于产业化外边，一部分的事业发展方向与产业化发展方向是一致的，但也有相当部分是不一致的。这种状态下，需要回到四个关键问题。国家需不需要我们来承担国家或行业责任？如果国家不想，我们企业自己想不想承担？如果我们想承担，我们能否承担？如果我们能承担，那我们怎样来承担？,对上面四个问题的回答是，国家暂时不需要我们来承担，如果能够达到国家和企业的双赢，我们才承担一部分，而且，必须在与产业化一致的前提下进行，也就是只有承担事业部分会给我们企业带来一定好处才承担。这样，转制科研院所会过渡到一院两制模式B状态，这种模式的特点是，事业部分已经纳入到产业化部分中来，事业部分的目的是为产业化服务，从而保障了事业方向与产业化方向的一致性。但是，毕竟存在事业性的框，与产业化之间一般会产生一定的内耗。而这个事业性的框在近期还是会对获取国家课题和国家支持有较大作用的，这是由由国家课题经费的投资惯性和投资风险性意识决定的，因为国家还是倾向于将经费投资于国企和一些转制后仍为国企的科研院所。,只有当事业性框失效时，也就是国家投资对国企、民企一视同仁时，这框架就会自然消失，转制科研院从而进入完全企业模式。,集团战略定位分析报告子目录,一、集团总体战略定位二、集团组织性质定位三、集团管控模式定位（略）四、集团功能体系定位,当前各二级单位在利用行业优势促进产业发展上存在很大差异，这需要明确产业化、科研和行业服务体系的定位和关系,各二级单位行业地位和产业化程度对比图,高,低,低,高,没有很好利用行业优势,较好地利用了行业优势,数据来源：机械院访谈、机械院内部资料,产业化程度,行业地位,当前各二级单位在利用行业优势促进产业发展上存在很大差异，有些所行业地位较高，其产业化程度也较高，而有些所其行业地位较高，产业化程度却很低，这说明，有些所在产业化的过程中，较好的利用了行业优势，而有些所没有处理好二者之间的关系，这就需要从集团层面来明确产业化、科研和行业服务体系的定位和关系。,项目组认为机械院应该在市场导向的前提下，以科研体系为发展平台，实现产业、科研和行业发展的互动来作为功能体系的定位,集团功能体系定位图,定位发展的重要思路,同时需要明确，机械院未来的产业将在逐步加大的有针对性应用研究基础上，提升产品开发档次，并向技术服务和咨询扩展,机械院行业,机械院科研,产品开发,应用研究,应用研究/长期性产品开发,技术服务、咨询,当前,中短期,中长期,行业,产业,科研,机械院产业、科研和行业战略演进图,短期性产品开发,短期性产品开发,机械院产业,技术服务、咨询,行业协会、学会,认证、检测,行业协会、学会,认证、检测,市场性盈利性,非盈利性公正性,应用研究/长期性产品开发,应用研究长期性产品开发,业务领域拓展的思路,另外，还要明确各功能体系的战略定位,当前,中短期,中长期,科研,产业,行业,各体系战略定位,在各分战略中，我们都要回答三个关键问题，并按照下面的框架进行分析,当前,中短期,中长期,细分市场,客户是谁？,提供什么？,如何提供？,业务选择,业务模式,战略措施,战略分析框架图,战略目标,中短期目标,中长期目标,集团战略规划报告总目录,第一部分、集团战略定位分析报告第二部分、集团科研开发战略报告第三部分、集团产业发展战略报告第四部分、集团行业服务战略报告,集团科研开发战略子目录,一、科研开发体系内外部分析二、科研开发体系战略目标与定位三、科研开发体系运作模式设计,技术/研究人员比例高是我们区别于一般企业，甚至是国内一些高科技企业的重要特征，也是我们多年来的优势所在,数据来源：各二级单位送报的资料,1从技术人员在企业员工总人数中所占的比例上看，机械院/集团各二级单位均有着较高的比例45%左右，这一比例甚至高于国内典型的高科技企业华为。,总体来看，多数所均有较高的行业地位，这是过去国家科技政策向科研院所倾斜的结果，也是多年积累的雄厚研发实力的体现,机械院各二级单位行业地位评价,数据来源：机械院访谈,地位高,地位较低,“三重”身份，一方面是对院研发实力的再度肯定，而另一方面，却导致了对研究开发体系的定位模糊,中国制造装备业的国家队,行业发展的排头兵,自身产业的缔造者,？,我们是,导致结果,科研定位模糊，院/所层面对研发目的的认识混乱处理三者关系时顾此失彼，因追逐短期效应而忽略长期发展对研发服务的不同对象没有区别对待技术人员自我定位模糊，身份缺失,多重身份,？,？,正是这种同时在国家科技创新体系、行业服务体系和产业发展体系中承担着的不同角色，使得各二级单位的部分科研人员（尤其是一些工作多年的科研人员）出现了困惑：我们究竟是“白领”还是“蓝领”？过去我们为国家服务，在实验室里面做实验还可以享受国家的津贴，不必为自身的生存发愁。而现在发展产业，我们却不得不去搞生产、跑市场，甚至下车间。国家、行业、产业，究竟谁该是我们的服务对象？而全力地投入产业，对于科研人员来说是一种进步，还是一种倒退？,还有，研发力量的分配在结构上有一定的断档，影响产业发展的后劲,国家/政府,行业服务,自身产业,基础研究,应用研究,产品开发,生产/营销,研发空挡,我们目前所承担的研发任务中，一部分是国家给我们提出的面向行业基础共性的基础应用研究，这部分研究的研究成果一般很难向技术的下端延伸而成为可以提供给客户的产品，而另一部分就是大量的为客户提供的产品开发类研究。在研发项目的深度上存在着应用研究的断档。,从集团总体研发体系来看，当前机械院/集团尚没有建立起一套完整的与院/集团体系相匹配的科研开发体系,无,技术中心,无,技术开发部门,技术开发部门,技术开发部门,技术开发部门,现 状,集团层面尚无研发机构,部分二级所成立了技术中心，但多数没有成立,研发力量多储存在产业的业务部门中,另外，再看一下微观运作体系，根据调查，各研究所的微观科研运作模式发展大致可分为三个发展阶段,管理集中化程度,课题组承包制阶段,中心/部门承包制阶段,所统一管理阶段,生产过程依靠独占性技术，协作要求低“宝塔状”组织结构课题组承包制，财权基本由课题组内部把持,价值创造需要一定范围内的合作“倒伞状”组织结构中心/部门承包制，资源在中心/部门进行调拨调配,项目制管理，价值创造需要各专业部门进行分工协作“职能化”组织结构财务权由所统一调拨,课题组,中心/部门,中心/部门,研究所,财务权,价值创造,组织架构,二级所管理模式发展的三个阶段,这三个阶段的模式主要在价值创造、组织模式和财务权的归属三个方面有着明显的不同，而其中最主要的差异就是财务权的归属。在第一阶段中，二级单位尚处于课题承包制阶段，业务的开展单元是课题组，财务权在课题组组长手中；第二阶段中，二级单位进入了中心承包制，业务单元的开展单位提升到了一个统一的中心，财务权也部分上移到中心负责人手中，但从微观的运作基础上看，项目仍然将采用课题承包的形式来运作。只有到了第三个阶段所统一管理阶段，各所的微观运作基础才真正的改变课题承包制，进入项目运作制。,根据统计，各所大多处于一、二阶段的，从科研开发体系的微观运作基础来看，多是课题承包制,营业收入增长率,管理集中化程度,课题组承包制阶段,中心/部门承包制阶段,所统一管理阶段,武汉所,一院,哈焊所,机电所,自动化所,郑州所,沈铸所,然而，课题承包制在运作中存在五大问题,规模难于扩大,零散而缺乏全局观,既抓技术又抓市场,过程难于监管,人才难于复制,课题组长负责的课题承包制,填报课题/项目申请资料,课题申请,项目管理,成果审查,技术成果转化,技术成果孵化,产业化,项目运作,总之，项目组认为：在国家科技体制改革不断深入的过程中，机械院没有能及时地对自身的科研体系进行一个清晰的定位，是导致自身科研体系中一系列问题的结症。而要解决研发体系定位的问题，就需要首先分析未来研发体系的资金来源问题,总量/比例,中短期趋势,从整体上看，机械院从国家/政府获取的研发投入在中短期将呈上升趋势，中长期则下降,R&D GDP,GDP,科研院所R&D R&D,中央部属R&D 科研院所R&D,对机械院R&D 中央部属R&D,对机械院R&D投入,=,约为35%保持稳定,约为0.5%保持稳定,约为27%下降趋势,约为1%上升趋势,约10万亿上升趋势,中长期趋势,下降趋势,保持稳定,下降趋势,上升减缓,上升减缓,根据上述分析，国家/政府对于类似于机械院这样的科研院所的投入将可能在未来5年的时间里“先升后降”,这是国家愿意给我们的投入，我们愿不愿意接受那又是另一个问题。,而随着国家研发投入的逐渐减少，机械院若想在未来3-5年内继续保持我们作为科技型企业的优势，自身对科研的投入就必须逐渐增加,*由于对未来行业服务中的技术服务我们将采取产业化的模式来运作，故此处将行业服务与产业服务对于研发的要求放到了一起来计算,集团科研开发战略子目录,一、科研开发体系内外部分析二、科研开发体系战略目标与定位三、科研开发体系运作模式设计,结合未来自身产业发展及国家科技创新体系对机械院/集团科研体系的要求，提出科研体系的总体目标,准确定位,产研结合协调发展,阶段目标,成为中国装备制造技术的领跑者,总体目标,价值,当前目标,中长期目标,时间安排,2004年,2005年,2006年,2007年,2009年,中短期目标,2008年,逐步过渡完善体系,项目组认为，集团未来科研体系应从利润中心向成本中心的转变，未来的集团科研体系定位应相对独立,模糊的研发体系定位,清晰的研发体系定位,并对科研开发体系、产业发展体系与行业服务体系之间的界限进行清晰明确的界定,机械院行业,机械院科研,产品开发,应用研究,应用研究/长期性产品开发,技术服务、咨询,当前,中短期,中长期,行业,产业,科研,机械院产业、科研和行业战略演进图,短期性产品开发,短期性产品开发,机械院产业,技术服务、咨询,行业协会、学会,认证、检测,行业协会、学会,认证、检测,市场性盈利性,非盈利性公正性,应用研究/长期性产品开发,应用研究长期性产品开发,同时，将随着研发资金来源的变化，未来科研体系也应逐渐由为国家、行业服务转变成主要为产业服务,集团科研体系,国家科技创新体系,行业服务体系,过 去,未 来,产业发展体系,在为产业服务的前提下为国家、行业服务,根据国际通用的分类方法，人们将科学研究分为基础研究、应用研究、产品开发三种类型。,基础研究,是指为了增加科学知识发现和发现新的探索领域而进行的创造性活动。基础研究不考虑任何特定的商业目的，其成果常常对广泛的科学领域产生影响。,是指运用基础研究所取得的科学知识，探索和寻找有实用目的新知识和可能的技术创新。是否考虑特定的商业目的是区分基础研究与应用研究的主要标志。,又称发展研究，它是应用基础研究和应用研究的知识和成果，寻找明确具体的技术创新的研究，其研究目的是取得生产中实际应用的新产品、新工艺、新设备、新材料等。,应用研究,产品开发,1上面描述了总体定位，下面看一下科研深度的定位。,科技体制改革前的国家科技创新体系中，科研院所占据着重要的位置,国家/政府资金支持力度,应用研究,中科院,高等学校,技术型企业,行业基础共性研究所,基础研究,产品开发,工艺所,产品所,中国科技体制改革前不同科研主体之间的关系图,在国家科技创新体系中，不同的创新主体担任着不同的角色。在我国科技体制改革前，科研院所占据着重要的位置，连接着研发上游基础研究的主体中科院和高等学校与下游的产品所和企业，得到了国家在政策和财政上的支持。,行业基础共性研究所,中科院,高等学校,转制后，行业基础共性研究所开始向后端偏移，使得国家整体的科技创新体系中出现了应用研究链条上的脱节,国家/政府资金支持力度,应用研究,中科院,高等学校,技术型企业,基础研究,产品开发,1经过1985年以来的科技体制改革，国家一方面加强了对中科院、高等学校在基础研究方面的支持，另一方面通过归并改制，使得工艺所、产品所成为了企业或企业的一部分，而对行业基础共性研究所则减少了在应用研究上的财政支持，希望技术型企业能够承担应用研究的主体，但这种转变需要时间，这就使得国家整体的科技创新体系中出现了应用研究链条上的脱节。,未来集团科研体系的整体定位应专注于应用研究和长期性产品开发，同时着力为产业发展体系服务，在其他体系与产业体系发生冲突时，科研开发体系应以产业体系为主,国家/政府,基础研究,应用研究,产品开发,行业服务体系,产业发展体系,集团总体,发挥集团长期的技术积累和品牌优势，着力争取国家/政府在应用研究领域，基础应用研究领域的项目，特别是那些与自身产业发展战略相匹配的项目,科研对于行业提供的服务应聚焦于一些行业共性的标准化技术,目前机械院的科研人员大多已下沉到产业部门，他们既是科研体系的基层人员，又是产业部门的一线人员，但是从长远来看，集团应加强对应用的研究，为自身产业发展提供持久动力,集团科研开发战略子目录,一、科研开发体系内外部分析二、科研开发体系战略目标与定位三、科研开发体系运作模式设计,根据前面的分析和定位，我们认为未来院/集团科研开发体系运作模式的设计应该遵照如下四大原则,科研体系在未来3-5年内要逐渐由主要为国家服务转变为为国家和自身产业服务形成结构清晰的集团科研开发构架从针对现有科研体系中存在的问题出发符合未来科研经费的变化趋势,而科研开发体系运作模式设计包含两个方面的问题，宏观和微观，我们先分析一下宏观层面,科研开发体系运作模式的设计,宏观层面,微观层面,科研职能在未来集团、各二级单位以及各二级单位产业部门之间的分工,科研项目的具体运作模式,项目组认为，机械院在科研的宏观运作模式上，应分步适时地建立起包含集团中央研究院在内的三级研发运作模式,无,技术中心,无,技术开发部门,技术开发部门,技术开发部门,技术开发部门,中央研究院,技术中心,技术中心,技术开发部门,技术开发部门,技术开发部门,技术开发部门,宏观的三级研发运作模式,当前,这个结论是在我们进行深入的中央研究院研究专题基础上得出的。,国内企业中央研究院概述,数据来源：企业数据库,国内企业中央研究院启示,1.以中央研究院为主体来整合、统管集团内部技术资源，效果并不理想，尤其是对于类似普天这样的因国家行政命令“捆绑”而形成的集团2.要求中央研究院“有技术，有成果，有产品，有产业，有效益，有人才”，结果似乎是“样样皆有”，却可能最终导致“样样皆无”3.经费是中央研究院的生命线，在考虑中央研究院的成立的时候，应充分考虑并测算未来5-10年的中央研究院投入预算,中央研究院主导模式普天集团科研体系运作模式,二级研发体系联想集团科研体系运作模式,1.中央研究院与各事业部的开发机构可以共用试验平台，核算是可以分别进行核算,三级研发体系上广电集团科研体系运作模式,三级研发机构能否有效的运转，各级之间的分工非常重要中央研究院对于项目的选择需要同时考虑三个问题：是否做，能否做，和如何做广泛的国内国际合作是中央研究院在搭建集团研发大平台过程中，可以采取的战略措施,四级研发体系海尔集团科研体系运作模式,海尔的中央研究院的定位可以用四个词概括：整合，创新，超前，造势作为一个注重公共形象的大集团大企业，尤其是上市或即将上市的企业，应该关注到中央研究院的多重功能将技术人员的个人薪酬与其设计的产品在市场中的绩效相挂钩的思想，是打破研发与产业脱节的有效方式,战略主导模式TCL集团科研体系运作模式,中央研究院是贯彻集团整体发展战略的重要引擎，它的启动往往代表着新一轮战略的启动，这种现象在科技型/高科技类企业中表现的更为突出,贝尔实验室和台湾工研院启示,无论何种形式的研究机构，其最终的目的都是向产业（自身或整个国家）提供可创造市场价值的科研成果，同时这也是评判一个研究机构最终价值的唯一标准从贝尔的先进技术研究院和台湾工业技术研究院的开放实验室我们不难看出，技术从科学一端向市场一端转化的过程本身就是一项技术，需要对此进行专业化的分工来进行,机械院/集团科研开发体系最终运作模式设计：中央研究院成立方式,中央研究院成立方式,从体系架构上，我们还需要明确机械院/集团三级科研开发体系各层次的定位与分工,组织层级,研发组织,功能定位,中央研究院,技术中心,技术中心,技术开发部门,技术开发部门,技术开发部门,技术开发部门,做所不能做前瞻性，竞争前技术的研发及孵化实体做所未来1-3年主要负责对已有产品更新换代的研发做未来1年市场要我们做主要负责客户订单式的产品开发和对现有产品质量、工艺的完善,功能输出,输入,从中央研究院的功能来看，我们建议中央研究院的具体组织架构设计能够兼顾技术和战略的两个输入，同时考虑多种功能的协调,中央研究院,技术信息,集团战略,研发技术成果,制定技术战略,协同产业发展,孵化产业技术,未来中央研究院的功能定位取决于集团未来对它的输入和输出的要求。从输入角度，我们认为未来的中央研究院应该从两个方面得到信息和指令：一个是集团的整体发展战略，另一个是学科发展的技术信息。而从输出角度，应至少包括如下四个部分：制定技术战略、研发技术成果、孵化产业技术、协同产业发展。,在研发技术成果的输出过程中，中央研究院将承担两种不同的角色,中央研究院,研发技术成果,竞争前技术研发,综合性技术研发,中央研究院所发挥的功能,负责研发,配合研发,国家/政府投入,院/所科技基金投入,中央研究院在综合性大项目的研发工作应服从“科技发展部”的总体管理，并承担其他二级所不涉及领域的研发,科技发展部,申请大型综合项目,技术中心,技术中心,技术中心,中央研究院,按学科领域分工,各所均不涉及的新领域,职能分工,职能分工,综合大型项目的申请、分工和管理,对于综合性大项目的研发，中央研究院只是集团整个研发团队中的一员，负责一些其他各所不能也不愿完成攻坚模块的研发，而总体项目管理的工作由集团“科技发展部”负责,总之，我们建议中央研究院未来的组织结构设计如下所示,中央研究院,中央实验室-2,中央实验室-1,财会室,技术孵化中心,综合管理中心,战略委员会,技术委员会,孵化企业-1,孵化企业-2,机械院/集团,技术输出,基础管理,成果转化与产业协同,人力资源管理中心,总体上，中央研究院隶属于机械院/集团，同时接受来自集团战略委员会和技术委员会的战略、技术输入。而在其内部自身包含为实现四大功能而建立起来的三大模块：负责技术输出的中央实验室模块，负责中央研究院基础管理（包含技术战略的制定）的职能部门模块，和负责成果转化与产业协同的孵化模块。,而中央研究院成立时机选择应取决于三个因素,认为，成立中央研究院的时机取决于如下因素：集团整体的业务收入水平集团自身管控体系的建设情况集团进行资本运作的需要,4060亿规模时成立中央研究院,集团自身管控体系建立完备时成立中央研究院,在集团需要进行资本运作时，可适当降低前两条的要求,建 议,宏观运作模式设计小结：机械院/集团科研开发体系（含中央研究院）宏观运作模式设计应分三步在京内建立分公司形式，隶属于机械院下的三级研发体系，并在适当的时候建立集团中央研究院,机械院/集团科研体系运作模式建立与实施步骤：我们建议采用“三步走”的形式完成机械院/集团中央研究院的建立,建立形式,中央研究所,中央研究所,中央研究院,提出少量集团前瞻性的项目对集团已有的技术成果进行清理、汇总和分析,开发孵化现有技术资源开发与自身产业发展战略相匹配的竞争前技术,开发与自身产业发展相匹配的竞争前技术开发孵化技术资源,功能概述,研发战略导向,以政府资源为导向,以政府资源为导向兼顾市场导向,以市场为导向兼顾政府资源导向,“虚拟运作阶段”集团三级研发体系主体定位,组织层级,研发组织,功能定位,集团中央研究所,挂牌各所研究中心,技术开发部门,技术开发部门,提出少量集团前瞻性的项目对集团已有的技术成果进行清理、汇总和分析承接集团的综合类研发项目以所内自身研发资源对外进行项目申请负责对于现有产业的相关技术和工艺的开发,在“虚拟运作阶段”应首先成立中央研究所，并挂牌各所研究中心，在此阶段，中央研究所负责首先对集团已有的研发资源和状况进行一个全面地清理，同时建立完善未来中央研究院相关的管理流程和制度，并在此基础上提出少量前瞻性的项目进行研发。另外，各所先挂牌成立各所的研究中心，负责按照集团科技发展部的安排，进行综合性国家重点工程/项目的分块研发。,“发展做实阶段”各层级研发功能定位,组织层级,研发组织,功能定位,集团中央研究所,各所研究中心,技术开发部门,技术开发部门,提出并完成部分前瞻性技术研发开展技术孵化其余同上负责自身产业相关的研发项目研究其余同上负责对于现有产业的相关技术和工艺的开发,“发展做实阶段”中央研究所应加入孵化功能，同时系统科学地开展前瞻性项目的研发。而各所研究中心也在第一阶段的基础上进一步加入与各所自身产业相关研发项目研究。,“体系成熟阶段”各层级研发功能定位,组织层级,研发组织,功能定位,中央研究院,技术中心,技术中心,技术开发部门,技术开发部门,技术开发部门,技术开发部门,前瞻性，竞争前技术的研发及孵化（未来35年）做所未来1-3年主要负责对已有产品更新换代的研发做未来1年市场要我们做主要负责客户订单式的产品开发和对现有产品质量、工艺的完善,“体系成熟阶段”时，集团整体的发展已经符合了前面论述的中央研究院成立三个条件。此时，随着集团自身母子公司架构的建立和成熟，研发体系的架构也相应成形。中央研究院负责前瞻性的，未来3-5年的竞争前技术研发；各所的技术中心负责各自领域1-3年的技术研发；而各生产部门的技术开发部门就负责年度内产品的开发和工艺的完善。,科研开发体系运作模式设计包含两个方面的问题-微观,科研开发体系运作模式的设计,宏观层面,微观层面,科研职能在未来集团、各二级单位以及各二级单位产业部门之间的分工,科研项目的具体运作模式,1前面阐述的是宏观层面，在宏观的集团科研运作结构搭建的过程中，我们还必须同时关注科研项目在微观层面的运作。因为，如果把集团整体的科研运作体系比作是人体骨骼的话，科研项目的微观运作模式则是集团科研体系的血和肉。没有这种微观基础，没有项目运作层面地高效与协调，就没有真正“丰满”的集团科研“机体”。,在微观层面上，我们建议应逐步导入以项目运作为主的研发项目运作方式,项目申请,项目验审,成果转化,成果孵化,产业化,填报课题/项目申请资料,课题申请,项目管理,成果审查,技术成果转化,技术成果孵化,产业化,项目运作,现行课题承包制,微观的项目运作模式,进入市场后，课题承包制逐渐从技术领域向下延伸到了生产和市场领域，成为科研开发体系，甚至是产业发展体系的微观运作基础,填报课题/项目申请资料,课题申请,项目管理,成果审查,技术成果转化,技术成果孵化,产业化,项目运作,科研体系,产业体系,课题承包制,项目一,科研与产业的转换体系,课题承包制流程图,技术成果转化率低，技术转换后的产业难以做大是课题承包制的严重弊端,填报课题/项目申请资料,课题申请,项目管理,成果审查,技术成果转化,技术成果孵化,产业化,项目运作,课题承包制,成果转换周期长。靠35人以技术为背景的课题小组，完成从应用技术的研发到产品的开发，再到生产、制造，最后推向市场，至少需要5年，甚至10年的时间，这样的过程是漫长的人力资源瓶颈。同时，这一过程对于人力资源的要求很高，它要求课题组人员既具备很高的技术能力，又具备一定的市场开拓能力，在课题承包制“技术转换同课题组人员相捆绑”的方式下，人力资源的瓶颈同样造成了成果转换的瓶颈,课题承包制这种“一包到底”的科研模式，为国家服务尚可勉强维系，而在为我们自身的产业发展提供原动力过程中就将会暴露出问题,为国家服务,为集团自身服务,技术得不到转化,技术得到转化,我们已经得到了一笔科研费用，财务上表现出来的是一笔收益,创造更多的价值,我们从自己的收入中支出了一笔科研费用，财务上表现出来的是成本,实现科研的价值,为国家服务时，如果技术成果不能转换不要紧，因为我们已经得到了一笔科研费用，表现在财务上是一笔收益。技术成果转换了，我们更可以获取更多的收益。而面对未来我们的科研体系将主要为自身产业服务，情况就大不一样了。未来的每一笔科研费用，都是我们自身的产业从利润（或销售额）中提留出来的，都是一元一元从市场上挣出来的，科研的投入如果不能转换成实际生产力表现在财务上就是成本。而只有到科研的成果成功的转换后才能够真正实现科研的价值。因此，如果说课题承包制在现在尚存在一息喘息的话，未来随着机械院/集团改制的进一步推进，课题承包制将构成集团产业化发展的重大障碍。,而项目运作制正可以很好地解决当前课题承包制中“一杆到底”的问题，形成条块化的相对专业化,项目申请,项目验审,成果转化,成果孵化,产业化,微观的项目运作模式,科研体系,产业体系,科研与产业的转换体系,项目运作部负责申请、项目管理并组织验审科研课题/项目组负责研发项目的具体运作,技术孵化部门负责技术成果的转化与孵化,产业部门负责产品或技术的市场推广,项目制运作下的专业分工,填报课题/项目申请资料,课题申请,项目管理,成果审查,技术成果转化,技术成果孵化,产业化,项目运作,各部门专注于各自负责的科技创新环节，同时分工合作，用空间换时间，有利于提高科技成果的转换率，需要指出的是，这里的项目运作部并不一定是一个专门的部门，而且对于不同类型的项目，其负责的部门和人员也是不同的。比如，对于未来集团的综合性项目的运作，就是由机械院/集团总部的科技发展部负责；而中央研究院内部的竞争前技术研发的项目管理，则由中央研究院的综合管理部负责。,然而，鉴于科研人员长期以来打下的“课题承包制”烙印，在如下情况时不宜用项目运作制取代课题承包制,产业化效果较好的科研领域 通过多年的运作，在这些产业部门已经培养出了一批“既懂技术又通晓市场”的人员，对于他们已有的研发领域不宜采取项目运作制 数额较小且与集团未来发展战略协同度不大的纵向课题领域 对于这类课题，由于与集团未来战略的相关度不大，因此可以视为是一种科研创收实际是在做增量,项目组建议应首先在中央研究院/所引入项目运作制，为院/所科技基金所支持的前瞻性、竞争前项目搭建全新微观运作平台，中长期，再逐渐向条件成熟的各二级单位进行推广,中央研究院/所,前瞻性项目,院/所基金支持,国家纵向课题,微观运作模式设计小结,机械院/集团科研开发体系微观运作模式设计：“课题承包”制度的内在缺陷已经不适应未来集团产业的发展，应逐渐在集团的科研开发体系中引入项目运作制，首先在中央研究院中引入，再在条件成熟时推广。,人力资源是科研开发体系中最重要的资源，因此，如何最大限度的发挥和调动科研人员的积极性和创造性是科研开发体系的中必须解决的问题,人力资源考核与激励,宏观运作模式,微观运作模式,集团未来的科研开发体系的运作效率将同时取决于三方面：集团未来科研开发体系的宏观运作模式，微观运作模式和科研开发人员考核和激励的相关办法。而人力资源作为基础性的工作，对于未来集团的科研开发体系起着至关重要的作用对于第一个问题集团未来科研开发体系的宏观运作模式设计，除了集团总部，别的二级单位一般不会去考虑。对于第二个问题集团未来科研开发体系的微观运作模式，二级单位可能意识到，但却推不动。而对于最后一个问题科研开发人员的考核与激励，由于其基础性，大多数二级所在实践中均有了这样的尝试，甚至是制度。需要机械院/集团完成的，是帮助集团内的各二级单位尽快地找到最有效的制度。,对于科研人员我们建议采取360度考核，并且下游部门的考核意见应该适当加大权重,科研人员,项目运作部,技术转化部门,产业化部门,科研直接上级,对于科研人员的激励，建议有选择地采取如下三种激励模式,在此轮改制过程中，预留一部分股份用于对将来对集团/二级公司做出突出贡献的技术研发人员的奖励出台相关政策，鼓励研发人员利用技术孵化器或风险投资或直接创业来实现自己研发的技术的产业化，配套相关的技术成果转化入股的激励方案出台相关政策，对于技术研究在任职期间成功进行产业化，对于在前期研发及产业化阶段做出贡献的研发人员可以采取从产业化收入中提出一部分作为奖金的方式直接进行奖励,预留股份,技术入股,产业提成,上述三种方式都有着不同的激励力度和效果，建议根据实际运用的对象进行选择。但从实施效果和可操作性上而言，根据机械院/集团现有的情况，我们建议采取以技术入股的方式对科技人员进行激励。这一方面可以激发科研开发人员参与技术从实验室样品转变为市场实际需要产品的热情；另一方面也可以减少现金支出对未来新孵化企业造成的现金流压力。,集团战略规划报告总目录,第一部分、集团战略定位分析报告第二部分、集团科研开发战略报告第三部分、集团产业发展战略报告（略）第四部分、集团行业服务战略报告,集团行业服务战略子目录,一、行业服务体系内外部分析二、行业服务体系战略定位三、行业服务运作模式和实施步骤,长期的积累，使得机械院及其下属二级单位拥有了丰富的行业资源,行业组织,行业协会,行业学会,标 委 会,杂 志,网 络,生产力促进中心,43家标委会,13家国家/行业级检测中心,检测中心,认证中心,2家质量管理体系认证及产品认证,24家学会组织,10家协会组织,承办面向行业内的杂志17种,负责各类网站的维护56个,7家生产力促进中心,资料来源：机械院及其各二级单位的官方网站,并且通过多年来的积累，我们已经通过协会等行业组织建立了一批宝贵的企业网络资源,资料来源：机械院及其各二级单位的官方网站,1通过协会等行业组织多年来的运作，机械院已经通过各种方式与行业内的企业建立起紧密地联系。从这些数据我们不难看出，尽管相比机械行业为数众多的企业特别是中小企业而言，我们的会员在其中所占的比例还很小，但某些诸如模具协会、表面工程协会的会员从绝对量上来看，已经具有了一定的规模,但除少数所正在努力尝试联合办公以提高行业服务的效率外，多数行业组织仍是各自为阵,行业协会,行业学会,标 委 会,杂 志,网 络,生产力促进中心,检测中心,认证中心,认 证,检 测,政府服务/职能,交流/研讨,广 告,培 训,技术服务/咨询,信息服务,会 展,其他服务,行业组织,提供服务,各自为阵力量分散,通过此次访谈我们也了解到，尽管一些所已经在努力尝试联合办公以提高行业服务的效率（如哈焊所对行业学会和行业协会实行联合办公，机电所也专门成立了行业中心来分管行业内的各种资源），但多数行业组织仍是各自为阵，缺乏实质上的沟通与合作,同时，过去长期分担国家/政府的行业管理职能而形成的“政府作风”，大大影响了各二级所为行业内企业服务的效能和效率,行业组织,政 府,资金,行业监管,行业内企业,“行政”管理,行业管理的“二政府”,1同时，由于我们已有的行业组织过去多是为国家/政府服务，在行业内充当着管理者和“二政府”的角色，在科研体制改革后，没有能很好地转变角色，在行业服务中仍然带有很强的“政府作风”，大大影响了各所为行业内企业服务的效能和效率。,行业服务是一个宽泛的概念，除了先前所说的以技术为主的行业服务以外，还包括以下八大类行业服务,广义的行业服务,政策类,技术类,管理类,法律类,金融类,信息类,综合类,其他类,为政府制定行业法规、政策、标准、战略等提供依据,技术检测，技术服务，技术咨询，技术培训等,战略咨询，管理咨询，质量管理认证等,提供知识产权法、反倾销法等法律咨询和服务,财务、融资咨询及服务,市场、人才、技术信息的提供及服务,研讨、培训及国际交流等服务,其他行业相关服务,在进入行业服务的外部市场分析之前，让我们首先对行业服务的内涵进行一个界定。应该说，行业服务是一个宽泛的概念，泛指通过一定的组织形式向某一特定行业/行业群提供的各种形式的服务（或者说是无形产品）。除了我们比较熟悉的以技术为主的行业服务以外，行业服务还可以按照其提供服务的功能的不同分为八大类。从上面分类我们不难看出，机械院/集团及其下属二级所所主要提供的行业服务为技术类行业服务及其与之相关的一部分政策类、管理类、信息类和综合类行业服务。下面，我们将分别选取其中比较典型的三类：政策类、技术类、管理类，对其分别地进行外部市场分析,从标准业务来看，作为机械院这样转制后的科研院所，其所承担的各类标准在全部标准中所占的份额已经变得非常小,资料来源：2003年全国科技成果统计概况,可以预见，随着中国的入世，中国经济将越来越紧密地融入到世界经济的大链条中，这种融入主要表现在制造业，一方面将会导致产业链上下游在国际间按照比较优势进行重新整合，另一方面则会表现为我国国家标准与国际标准的统一。因此，导致国际标准和国际标准制订总量的减少。而从行业标准的制定上看，国家相关的政策也随着整体科技体制的改革发生了一定的调整，逐渐将企业，特别是特定行业内的大型企业，放到了行业政策制定的主体位置上，而留给科研院所的，就只是一些技术标准的制定。由于企业技术能力的限制，这些标准企业往往不能做，同时由于这