【管理咨询PPT】通过卓越的关键客户管理提高销售业绩和客户忠诚度(ppt53).ppt

,通过卓越的关键客户管理提高销售业绩和客户忠诚度,内容,1,关键客户管理的概念和客户规划的总原则关键客户管理的构成要素和实施要点关键客户战略有效率的客户覆盖面有效能的销售技能关键客户规划,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),为何要推行关键客户管理？,驱动因素,客户使用的产品和服务种类多样化产品日益复杂服务的针对性要求增加竞争激烈化,关键客户管理的优势,建立与重点客户沟通的专门渠道实现对重点客户的密切联系和随时接触针对重点客户要求采取非常规化的行动，提供针对性服务调动公司各方面资源为重点客户服务,资料来源:麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),关键客户管理的原则,1.比你的客户更了解你的客户2.走在你客户的前面而不是亦步亦趋3.客户管理实际就是关系的管理4.对症下药帮客户成功地解决问题5.要主动进取而不是被动接受6.以财务数字武装自己而不仅仅依赖谈判技巧7.结果固然重要，客户发展的过程也要重视8.成功的经验要在组织内迅速推广9.创造性地吸取其他企业的成功经验10.建立跨职能跨地区的强大的关键客户管理队伍,资料来源:麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),典型的问题,高级经理从客户计划中获得的价值太低关键职能与客户规划流程无关客户经理感到工作负荷过重实施不稳定客户经理不清楚自己的工作所带来的效益,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),成功的客户规划流程必须遵守七项指导原则,只能向几个有限的、真正重要的客户进行规划投资将重点放在实现每个关键客户的长期价值的最大化根据明确的价值定位，制定真正能够满足客户需求的计划保证所有能增加价值的员工都能参与流程逐个审核计划、分配资源，并识别更多业务机会倾听客户的意见，以界定客户需求并评估供应商业绩根据机会与预期回报投入资源,重点目标价值定位员工参与程度高级管理人员的角色客户角色资源分配,资料来源:麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),关键客户,80%的客户通常只占20%的销售/利润,重要客户,客户价值金字塔,在当前或潜在的经济价值中对公司的成功至关重要,在当前或潜在的经济价值中对公司的成功重要就单个而言，对公司的利润率不会产生重大影响,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),客户总价值,在一定时期内对总产品/服务销售的利润贡献,销售、服务和客户关系维护的成本,新产品/服务开发的学习价值技能培养推荐潜力,无形价值,客户总价值,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),确保客户计划符合客户需求,1.了解影响客户业务的趋势,2.了解客户对您的产品的影响,3.以竞争态势和客户优先考虑为基础，将措施按优先程度排列,发生作用的力量,客户的影响,客户优先考虑,Customer,4.明确价值定位,1.2.3.4.,力量,对所提供的产品/服务的影响,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),IT 行业范例 关键客户管理小组架构,销售人员,系统集成人员,客户经理,辅助人员,营销人员,客户支持人员,财务代表,分区经理,内容,10,关键客户管理的概念和客户规划的总原则关键客户管理的构成要素和实施要点关键客户战略有效率的客户覆盖面有效能的销售技能关键客户规划,成功的关键客户管理应包括以下几个方面,今天讨论的重点,11,人员招聘和培训,销售主管的指导角色,考核指标、报酬及奖励,关键客户战略,有效能的销售技能,有效率的客户覆盖面,关键客户规划,资料来源:麦肯锡分析,关键客户规划,制订有效的关键客户战略是提高销售业绩的前提,有效率的客户覆盖面,有效能的销售技能,人员招聘和培训,销售主管的指导角色,考核指标、报酬及奖励,1.确定主要顾客群及优先顺序2.制定清晰的目标3.开发有竞争力的价值定位4.定义销售人员的角色任务,步骤,关键客户战略,12,资料来源:麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),制定企业细分策略时需要处理的问题,我如何确定企业细分客户群?我的目标客户是谁?他们的需求是什么?,我能向客户提供什么价值定位?我该作何种选择才能确保我所提供的服务的必要成分?,我如何为客户服务?我应该怎样组织以便为我们的客户提供最佳服务?我需要什么资源以便有效地为客户服务?人力资源、系统等我如何重新获得客户青睐?,问题:,我如何确定产品标价?我如何决定折扣?我如何确定退出价格?,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),客户状态,现有客户,新增客户,第一步：确定主要顾客群及优先顺序 确定目标客户群,规模,大型企事业单位、机关,中小型企事业单位、机关,普通居民用户,工具,常用的划分客户群的方法,资料来源:麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),客户类型,利润贡献,关键购买因素,技术复杂型客户,服务响应型客户,一般客户,尖端技术按客户需要定制领先市场,较短的交货时间需求不稳定,达到规格价格具有竞争力,30%,20%,50%,100%,第一步：确定主要顾客群及优先顺序 确定每一目标客户群的规模,实例：电子行业,整体市场细分,资料来源:麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),提高现有客户的使用率？交叉销售其他产品或服务？提高价格或改善产品组合？排除不赢利的客户和低价值服务？,什么类型？规模业务类型态度/使用何地？地理位置？什么产品或服务？,第二步：制定清晰的目标 寻找提高销售业绩的机会,提高现有客户的使用率,新增客户,现有客户,工具,资料来源:麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),提高现有产品的使用率,交叉销售其他产品,提高价格/改善产品组合,排除不赢利的客户和低价值服务,核心产业的新客户,非相关产业的新客户,新客户,现有客户,潜在业务,现有客户,工具,第二步：制定清晰的目标 量化提高业绩的机会,确定销售潜力,差距,销售,现有业务,新客户,资料来源:麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),取得的成果,搁置,计划出击,伺机而动,马上行动,排除不赢利客户,价格上涨,新客户,交叉销售其他产品,增加现有产品的份额,工具,第二步：制定清晰的目标 对机会进行优先排序,大,小,成功的可能性,大,小,资料来源:麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),客户类型,利润贡献,普及率,技术复杂型客户,服务响应型客户,一般客户,30%,20%,50%,100%,第二步：制定清晰的目标,实例：电子行业,21.6%,40.0%,现有份额,3.6%,0.6%,10.0%,5-15%,目标,整体市场细分,资料来源:麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),领先市场,支付较高的价格,2倍于标准产品的价格价格比竞争对手高出10-15%,技术复杂型客户,目标,价格,优势,第三步：开发有竞争力的价值定位 电子行业举例一,保证每次送货且及时交货质量第一产品完全适合您的流程和设计,资料来源:麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),达到产品或服务的要求,支付有竞争力的价格,与同类产品在价格上保持一致,一般客户,目标,价格,优势,第三步：开发有竞争力的价值定位 电子行业举例二,“我们可以达到您对规格的要求”及时交货质量有竞争力,资料来源:麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),稍高于同类设备非最尖端技术,大公司的MIS主管,目标,价格,优势,第三步：开发有竞争力的价值定位 过去的IBM,安全“不会输的赌注”，因为：可靠的设备按用户具体需求设计的设备维修人员对故障的反映迅速有效,“今晚你可以好好睡了”,资料来源:麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),技术复杂型客户,一般客户,关注市场及市场价格的变化根据现有生产能力投标,第四步：定义销售人员的角色任务,真正了解客户的实际工作听取主要技术人员(包括内部及客户方)的意见保证充分的问题定义文件过目，保证一致性沟通和强化价值定位,实例：电子行业,资料来源:麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),确定真实产品成本的两种方法,确定产品成本的方法,何时用于定价决策,长期增量成本(LRAIC),总是使用，但当产品的产能利用率低于有效产能利用水平时除外,边际成本,用于产品的产能利用率较低时,实现网络充分利用时的产品成本,在网络有产能闲置的情况下，每增产一个单位的产品的成本,定义,产能利用率是关键决策标准,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),结构化的决策树或许对确定各项决策有一定的帮助价格 决策树范例,是否可以通过当前价格减去最大折扣的方式，向客户推出制胜的价格,是否有机会将客户转到低成本网络/平台（基于 LRAIC),新网络所节约的成本是否足以支持制定制胜的价格？,新网络的使用率是否过低?,维持原有定价和折扣方法,转到新的网络，根据较低的LRAIC网络成本改变给客户的价格,当前网络的使用率是否不足?,未决事宜由管理层决策,使用边际成本法，重新确定产品的成本并向客户制定新的价格,是,否,否,是,是,是,是,不,否,未决事宜由管理层决策,否,.,关键客户战略,关键客户规划,提高效率和增进效能是关键客户管理的主要内容,人员招聘和培训,销售主管的指导角色,考核指标、报酬及奖励,有效率的客户覆盖面,有效能的销售技能,26,资料来源:麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),效率,效能,资料来源:麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),造成“销售损失”的原因,有待提高的方面:,市场总目标,效率,效率/效能,效能,实际完成的销量,100%,25%,30%,10%,35%,未接触客户,接触但未认真对待,认真对待但未达成销售,资料来源:麦肯锡分析,关键客户战略,关键客户规划,提高销售效率，增加客户覆盖面,人员招聘和培训,销售主管的指导角色,考核指标、报酬及奖励,有效率的客户覆盖面,有效能的销售技能,29,资料来源:麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),现有销售人员有效率地配置,主要原则：每支销售队伍都可能会同时面对效率问题及效能问题，它们都不失为改进销售的途径。改进幅度可以通过客户类型和销售周期来预测，也可以通过查看销售绩效的成功或失败来量化由效率问题着手可能更加有效，因为效率问题可以从上至下，直接地处理。在改进的速度方面，它要快于效能问题宏观效率来自于将销售人员的有效工作时间用在具有最大潜力的客户上，“好钢花在刀刃上”宏观效率也与销售人员的编制有关 保证有充足的资源覆盖主要的目标客户，且访问频率要达到起码的水平。有时候销售的效率低是因销售人员少，覆盖率低造成的。尽管他们接触客户，但时间不够就达不到销售目标，就象销售人员闲置一样浪费了资源微观效率来自尽量增加销售人员直接产生销售收入的工作时间(通常是同顾客接触)，同时尽量减少不产生销售收入的工作时间，如：交通，文案工作等,资料来源:麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),效率的含义,微观方面：宏观方面：,用于实际销售的时间是否充足？我们是否有足够的销售人力？是否向适当数量的客户投入了适当的销售资源？客户对象正确吗？,资料来源:麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),提高微观效率,特别专注于金牌客户,金融类客户现状（2001，79月）,*其20名销售经理，月工作时数160小时计，名名客户均等分配时间,昆明金融证券类客户举例,前十名大客户,100%=,45个,833万元,（9600小时）20人/时,十一至二十名大客户,其余大客户,针对关键客户（即价值创造潜力最大的客户）资源分配比重较低销售重点在于为重点行业的重点客户分配最优人才和最大的销售力度，以提高该部分客户的收入利润创造潜力,大客户数,销售收入,销售人员的时间分配,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),产生收入的活动面对面的销售拜访客户规划提议,普通的销售队伍,40-50%,15-25%,与产生收入无关的活动交通行政纠错人事,业绩好的销售队伍,提高微观效率，尽量增加产生收入的活动,资料来源:麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),提高微观效率的工具 销售人员工作时间表,目前客户经理的平均时间分配，8小时/天计,销售内部管理内部协调、关系处理（50）与技术人员商议解决方案（25）整理客户资料（25）,培训,临时性事务管理,交通,减少内部协调和事务性工作的损耗提高客户开发的质量,有限的客户管理经验不满意有效的客户管理流程内部时间利用不合理,经验丰富全面掌握客户管理流程显著的时间花在客户发展上,最佳客户管理规范,昆明举例百分比,一般的客户管理规范,效率,时间/经验,关键客户战略,关键客户规划,增进销售效能，提高客户利用率,有效率的客户覆盖面,人员招聘和培训,销售主管的指导角色,考核指标、报酬及奖励,有效能的销售技能,35,资料来源:麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),销售人员效能,主要原则：绝大多数销售工作的成败不是在其后期，而是在其初期(需求的识别和开发期)决定的要想提高效能，就必须使销售程序和客户的购买程序保持一致销售方式主要取决于销售的类型 交易型、关系型或合作型。每个类型所需的技能都不同询问和倾听是优秀推销员的基本特征了解客户的主要需求吸引买方识别买方在购买周期中的位置仅仅向客户陈述产品的种种好处并不会有显著的效果，我们需要将产品或服务的特点和客户真正关心的利益结合起来，反应其为客户带来的真正价值“销售技能”不仅仅是面对面的推销技巧，潜在的关键销售技能还包括客户规划、识别、对需求进行鉴定、展示给客户的利益和产品的价值、增加自己的产品和竞争者产品间的差异、价格谈判和建立客户关系等等,资料来源:麦肯锡分析,1.什么是典型的购买周期？,2.模范的销售模式是什么样子？,3.应当首先培养什么技能？,高,中,低,低,中,高,绩效,2-3年内的重要性,5,7,4,6,3,2,1,评估方案,决策,价值定位,需求,方案,问题,实施,模范的表现,认识需求,实施,解决问题,理解高效能的销售技能,价值定位,37,资料来源:麦肯锡分析,价值定位,将模范行为翻译成,1.倾听并回答特定的问题2.解决问题3.客户规划和制订客户战略等等,关键的销售技能,完美的表现,通过研究模范的销售模式来定义所需的技能,需求,方案,问题,实施,将行为归类成技能,实例,38,资料来源:麦肯锡分析,探求合作的可能性,通过彼此间紧密的合作，我们能够创造一个巨大的市场并使双方的销售额都大幅度增加,明确表达建立伙伴关系的意愿,确保第一次尝试的成功,促成更多合作,对目标按优先等级排序能力建立和谐的工作模式能力解决冲突能力,鉴别机遇的能力利用资源能力跟进能力和项目管理能力,简化问题能力聆听能力创新的激情,想象力表达能力内部沟通能力,关键技能,实例,定义技能 实例,软件公司和渠道销售商间的合作伙伴关系,39,资料来源:麦肯锡分析,技能1.全面地发展客户需求，象采矿一样去发掘要求2.说明效益并加以量化3.接触关键的决策者和其他有影响力的人，对他们施加影响4.赢得接触高级主管的机会5.保持内部系统的正常运转6.高效地磋商价格7.建立巩固的商业关系8.客户规划9.针对竞争对手进行销售,4,9,6,5,7,3,8,1,2,实例,长度=优先权的大小,应当首先培养那些“缺口”最大的技能,当前绩效水平,高,中,低,低,高,2-3年内的重要性,中,技能图,40,资料来源:麦肯锡分析,关键客户战略,关键客户规划,通过关键客户规划真正地落实对关键客户的有效管理,有效率的客户覆盖面,有效能的销售技能,人员招聘和培训,销售主管的指导角色,考核指标、报酬及奖励,41,资料来源:麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),必须了解客户的需求和优先事项,以有序的方式就客户需求、高级管理层和关键职能部门进行沟通协助内部职能部门根据客户需求进行优先排序及抓住重点通过提供反馈机制提高客户项目小组的业绩量化优先客户的销售潜能并确定对组织的启示增加对新兴市场趋势的了解,确保客户经理了解业务战略确保制定高质量的客户战略培养客户小组的技能确保设立可衡量的目标，并制定出具体的行动计划指导客户小组的人事调动提供与优先客户共同参与的规划会议大纲,客户需求和优先事项,业务战略,客户计划,客户计划将客户需求与战略联系起来将业务战略与客户小组的工作及目标联系起来,资料来源:麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),成功的客户规划流程必须遵守七项指导原则,只能向几个有限的、真正重要的客户进行规划投资将重点放在实现每个关键客户的长期价值的最大化根据明确的价值定位，制定真正能够满足客户需求的计划保证所有能增加价值的员工都能参与流程逐个审核计划、分配资源，并识别更多业务机会倾听客户的意见，以界定客户需求并评估供应商业绩根据机会与预期回报投入资源,重点目标价值定位员工参与程度高级管理人员的角色客户角色资源分配,资料来源:麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),规划客户战略的关键元素,客户规划的元素,客户信息按产品划分目前的销售额客户利润率本地/总部决策权力/流程客户目标最佳的3到5个机会(数据传输、数据、IT服务)最大风险按产品划分的具体目标客户战略呼叫计划频率客户小组/产品要求业绩衡量/里程碑,AT&T,BT,资料来源:麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),客户规划的滚动式修改流程,4.实施和监督计划,1.规划和准备,2.制定计划,3.审查和调整计划,客户规划流程,根据第一年的目标对客户小组的业绩进行考核，并设计和实施下一期的客户管理流程，对不当之处进行改善,高级经理审查计划，然后客户小组做必要的调整,客户小组在2-3个月内制定计划,高级经理向客户小组阐明关于流程的各种要求，包括产出和时间等,资料来源:麦肯锡分析,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),关键要求,管理层的首要任务时间安排的要求责任模板指示计划指导方针,备注和范例,高级经理沟通整体战略和对于每个客户业绩的期望制定规划和审核的整体时间安排指明具体的审核日期，包括确定需要高级经理审核的客户合理地安排时间，在客户的计划阶段之前完成全部规划，以便留下充足的时间来按照客户的反馈调整战略和预算规定准备事项和审核责任通常客户经理负责流程规划的领导工作指明其他职能部门的投入，规定他们获取数据的责任以“模板”为导向，事先建立一个通用的模板，并为每一模板配以清晰的说明销售经理负责界定和传播指导方针提供定性的信息，充分分析高级经理希望解决的问题自上而下进行沟通，明确管理层的期望，以指导客户小组的工作就所有可能影响收入的因素(包括新产品、特殊营销规划等)进行沟通,第一阶段 规划和准备,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),第二阶段 制定计划,1.收集初步的信息*,2.确定战略,3.汇总相关资料,4.确定方向,5.制定行动计划,6.制定客户计划,7.综合客户计划,每年用8-12 周时间,时间表,8.保持行动计划的有效性,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),第三阶段 审核和调整,审核所有客户计划的总体效果,是否目标看上去合理，但是从客户的战略和实际情况出发却难以达成？在战略、目标和部门内外的资源之间是否有良好的联系？耗费的资源是否能够产生足够的回报？产品线战略是否符合客户战略？是否有足够的能力解决竞争问题，并达到客户的要求？是否需要采取新的举措，达到客户要求，抓住机会？对提高利润和控制风险是否有足够的重视？,从公司的角度出发，什么机会和客户最重要？客户战略对于整体业务战略有何影响？是否存在联系和协调各种客户机会的方法？需要何种资源支持对客户的销售和服务？,审核单个客户计划,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),第四阶段 实施和监督,强化流程,由当地的销售部门主管跟踪由营销和销售部门主管跟踪由总裁和运营委员会跟踪,描述,以客户计划的目标和行动计划为基础，持续指导和质询根据行动计划的里程碑进行系统的监督和后续跟踪对最重要客户的客户计划每季度都进行审核对次等重要客户进行年度审核对不重要客户进行年度的集体进度审核每6个月发表一次关于全球范围内最重要客户的进度报告,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),成功的关键因素,共同问题,高级经理从客户计划中获得的价值太低关键职能与客户规划流程无关客户经理感到工作负荷过重实施不稳定客户经理不清楚自己的工作所带来的效益,成功因素,让高级经理参与流程(“不再仅仅是销售人员的问题”)使组织收到关于客户需要的反馈保证高级经理了解具体的客户，并对其负责保证客户计划成为最新的参考资料的来源确保职能部门的投入，以获取所有的相关信息与非销售人员共享客户计划，使其了解客户的需要及公司为该客户制定的目标把精力集中在重要客户身上把规划的精力放在关键的战略问题上，使收集来的信息价值明确在制定计划时提供足够的准备时间和支持提供足够的培训并反馈培训质量每一名客户经理都使用标准模板和格式薪酬与计划目标挂钩计划是持续有效的(持续、审核、调整)客户规划不应被视作一种机械化、强迫性地填写大批表格的行为，而是一种激发灵感，更好地服务于客户的契机情况随计划而变高级经理参与建立计划与资源配置之间的联系,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),规范化关键客户管理的要素,规范的关键客户管理,流程和活动一体化的大客户管理流程制定渠道战略差别化的客户规划重新谈判合同条款可采取的行动促销管理价格管理空间和范围管理产品介绍供应链管理,结构和职能以流程或小组为基础的工作(真实或虚拟)职能与每个流程或活动联系，而不是与组织结构联系激励体系与业绩联系(财务和非财务业绩)鼓励岗位轮流(大客户管理、贸易营销营销、专家),系统和数据以事实为基础的分析方法所需的内、外部重要数据所需的有效和便于操作的系统，使分析工作更方便,技能进行必要的分析和达到相关的认知所需要的分析能力和技能实施基于事实的建议时所需要的关系和谈判技能,内容,52,关键客户管理的概念和客户规划的一般流程介绍电信行业的关键客户管理流程介绍,TCQ011203-KAM workshop(2000GB),客户管理流程概述,客户管理流程,关键活动,1.理解客户需求,4.制定沟通方案,5.制定实施计划,6.考察实施效果并进一步修订方案,1.1建立客户档案和数据库搜集客户基本信息了解客户的战略和财务状况了解客户对通信产品的使用理解客户的决策流程1.2分析该客户产品和服务的历史使用情况1.3理解该客户的关键购买因素1.4调研客户需求,3.制定客户方案,3.1根据客户需求，为客户量身定制客户方案3.2确定所需的内部支持,2.分析潜在机遇的盈利性及可行性,2.1评估潜在机会，分析各种机会在财务、技术、政策方面的可行性2.2进行竞争性评估,4.1制定沟通方案：了解沟通对象确定沟通方式和频率掌握最佳沟通技巧,5.1制定详细的工作计划时间表和里程碑时间活动里程碑负责人,6.1考核客户方案实施效果，以备进一步修订客户方案,谈判是什么？,谈判的特征1。协议的达成有赖于双方共有的兴趣2。双方将需要作出妥协以达成协议3。销售谈判是销售过程的最后部分4。双方有本身的底线/定位,谈判中面对问题/困难是什么？,如果要谈判成功，需要做些什么？,有助成功谈判的一些条件1。谈判的风格2。准备的步骤3。谈判的战略,1。谈判的风格,柔性或硬性谈判？,应当从哪个立场出发呢？,柔顺式1.以友相待2.以达成一致为目标3.互相让步以保持良好关系4.柔顺地处理人和问题5.信任对方6.灵活地改变立场7.提供方案8.说明目的9.接受不利于已的要求以便得到共识10.找出对方能接受的方案11.坚持全面认同12.避免主观的战斗,强硬式1.不重视朋友关系2.以胜利为目标3.要求对方退步方能保持良好关系4.强硬地处理人和问题5.不信任对方6.以个人意见为中心7.作出威胁8.不透露目的9.要求好处才能达成一致10.寻找自己要求的方案11.坚持地保持原有立场12.赢得主观的胜利13.施加压力,现有风格强项弱点,改善机会,重点：不要让我们的谈判的风格成为我们的谈判弱点；相反，要让我们的谈判的风格成为我们的谈判强项,2。准备的步骤,准备工作,充 分 的 准 备 工 作 能 促 进 谈 判 的 成 功,这包括:谈判目标/目的 了解对方的目标/目的 阶段性目的 竞争对手的分析 建立战术 双方的谈判队伍,谈判前准备记清单1。确定谈判的基本条件2。回顾以前谈判的经验3。我们的态度/设定4。对方的起点5。当前是谈判的什么阶段6。资料，技术上与合同的准备7。是否需要专家在场8。策略与战术的设计,准备一个双赢的策略,着重双方的利益，而不只是我们的立场 找出对方的需求，利益和问题 准备一份计划，其中也包含了对方所关心的事 由共同立场出发(已达成的协议与共同利益)准备开场白强调 我们的关系 以往的成功 双方未来可获致的益处 我方想达成协议的意念/我们想化解冲突的决心 准备公开型的问题以针对需要 尽可能获取更多的资料 想想什么对双方来说都是合理和公平 记住什么是该做的，和什么是不该做的 创造双方都能获得的方案 认出单方面的让步(一方大让步，一方较少)问：如果.就.创造替代方案,重点：充分的准备，是谈判成功的开始，会让我们处于上风。相反，缺少准备，是谈判失败的主因，会让我们处于下风,3。谈判的战略,谈判战术,从高处渐往下交易。如果于低处往上争取将是非常艰苦。控制本身之情绪。避免显露放松、兴奋、烦扰、厌恶等神情。沉默是一种特效武器，尤其当面对不合理之条件。要做好准备去暂止谈判，以便能抽时间与同事洽商；要避免妄下言论 永远不夸大其词，真实之一面将适时呈现。避免使用专业性用词，应使用简单易懂之词句。小心防止触怒对方。尊重对方之一贯作法。不可过分施压，你可能仅仅一次，就只一次成功。记录下所同意之要点，回避重新谈判。澄清每一项同意之要点，不作假设。事先预测负面之反应。有些人是不会在协议签定时喜形于色。如果谈判要展期进行，那就要决定下一次会议之议程及具体内容。在目的达成之后，即时离开会谈场所,谈判中的注意事项：1。冷静，不要太快出招2。积极倾听，了解对方立场3。避免采用你的观点4。对你无权处理的事项不要做出让步5。不要低估对手6。明确坚持你提出的完整方案7。不要让对方丢面子KEY：永远不要在没有获得对方的回 报承诺前做出让步,一位专业采购员所使用之技巧,专业采购员，和销售员一样，都是经过类似专业谈判技巧的培训。调查显示大部分采购员得到以下之提示：1.做正面之开场,总结共同利益。2.如果卖方有竞争对手,尽早告知。3.销售员在谈判初期会面临最有压力,所以提早集中于重要之可变式成分。4.制造疑惑使销售员思路不清。5.切忌提早制定指标.公开式之压力最有效用。6.用积极之问题.如:“您会给我多少折扣?”而非“您不可能给我折扣对吗?”7.把各项优惠逐个串连起来。8.提出选择性之问题,例如:“您打算给于%7天摊还期或5%一个月摊还期?”9.当您提出一个难题时,避免在对方回答前又问一个较容易之问题。10.避开本身弱点不谈,专注于本身之优点并猛政对方之弱点。11.不必回答所有问题,沉默以对能加重对方之压力。12.如果不能在某些讨论点取得讨论,暂且搁下待下回谈。13.利用暂停和小休。14.不作任何承诺，除非你能肯定已争取到最佳交易。15.在会谈结束时，按您了解之协议细节做个总结，并书面加以签定。,家乐福采购十戒,1.让销售人流汗，要他努力工作 在谈判开始时，保持怀疑态度，要表现得没有热忱。2.永远对首次的建议表现负面 用一些形容词如：“什么？你一定在开玩笑！”让对方解释自己的方案。3.永远要求没有可能的东西 要求一些你认为没有可能的东西，有时可能令你从供应商那里得到很好的条件，当你对 自己的“过分的要求”作出少许让步，你的供应商会觉得尝到甜头而同意。4.永远不要接受首次建议5.告诉你的供应商他们要更加努力 重复这句话，直到他们不可能再作改善为止。6.留有后著，在谈判结束前，对供 应商说明还要得到高层的最后决定，这样可能会给自己更多的时间 和机会。7.要醒目，要装傻 这样可以令你稳占谈判上风8.用Pareto原则 百分之八十的协议会在最后百分之二十的时间进行，会议初期的要求通常不会被采纳9.遇障碍时要回避，当在其它方面有共识时才可再提出来讨论。10.保护自己的立场更控制供应商之间只差一线，要小心不要跨越界限，否则只会成为被控 制的受害者。,重点：谈判战术是谈判终结前的主要部分，能帮助我们更有效达成谈判目标，但是不能保证我们能达成我们的谈判目标。,谈判是什么？,谈判的特征1。协议的达成有赖于双方共有的兴趣2。双方将需要作出妥协以达成协议3。销售谈判是销售过程的最后部分4。双方有本身的底线/定位,谈判中面对问题/困难是什么？,如果要谈判成功，需要做些什么？,有助成功谈判的一些条件1。谈判的风格2。准备的步骤3。谈判的战略,1。谈判的风格,柔性或硬性谈判？,应当从哪个立场出发呢？,柔顺式1.以友相待2.以达成一致为目标3.互相让步以保持良好关系4.柔顺地处理人和问题5.信任对方6.灵活地改变立场7.提供方案8.说明目的9.接受不利于已的要求以便得到共识10.找出对方能接受的方案11.坚持全面认同12.避免主观的战斗,强硬式1.不重视朋友关系2.以胜利为目标3.要求对方退步方能保持良好关系4.强硬地处理人和问题5.不信任对方6.以个人意见为中心7.作出威胁8.不透露目的9.要求好处才能达成一致10.寻找自己要求的方案11.坚持地保持原有立场12.赢得主观的胜利13.施加压力,现有风格强项弱点,改善机会,重点：不要让我们的谈判的风格成为我们的谈判弱点；相反，要让我们的谈判的风格成为我们的谈判强项,2。准备的步骤,准备工作,充 分 的 准 备 工 作 能 促 进 谈 判 的 成 功,这包括:谈判目标/目的 了解对方的目标/目的 阶段性目的 竞争对手的分析 建立战术 双方的谈判队伍,谈判前准备记清单1。确定谈判的基本条件2。回顾以前谈判的经验3。我们的态度/设定4。对方的起点5。当前是谈判的什么阶段6。资料，技术上与合同的准备7。是否需要专家在场8。策略与战术的设计,准备一个双赢的策略,着重双方的利益，而不只是我们的立场 找出对方的需求，利益和问题 准备一份计划，其中也包含了对方所关心的事 由共同立场出发(已达成的协议与共同利益)准备开场白强调 我们的关系 以往的成功 双方未来可获致的益处 我方想达成协议的意念/我们想化解冲突的决心 准备公开型的问题以针对需要 尽可能获取更多的资料 想想什么对双方来说都是合理和公平 记住什么是该做的，和什么是不该做的 创造双方都能获得的方案 认出单方面的让步(一方大让步，一方较少)问：如果.就.创造替代方案,重点：充分的准备，是谈判成功的开始，会让我们处于上风。相反，缺少准备，是谈判失败的主因，会让我们处于下风,3。谈判的战略,谈判战术,从高处渐往下交易。如果于低处往上争取将是非常艰苦。控制本身之情绪。避免显露放松、兴奋、烦扰、厌恶等神情。沉默是一种特效武器，尤其当面对不合理之条件。要做好准备去暂止谈判，以便能抽时间与同事洽商；要避免妄下言论 永远不夸大其词，真实之一面将适时呈现。避免使用专业性用词，应使用简单易懂之词句。小心防止触怒对方。尊重对方之一贯作法。不可过分施压，你可能仅仅一次，就只一次成功。记录下所同意之要点，回避重新谈判。澄清每一项同意之要点，不作假设。事先预测负面之反应。有些人是不会在协议签定时喜形于色。如果谈判要展期进行，那就要决定下一次会议之议程及具体内容。在目的达成之后，即时离开会谈场所,谈判中的注意事项：1。冷静，不要太快出招2。积极倾听，了解对方立场3。避免采用你的观点4。对你无权处理的事项不要做出让步5。不要低估对手6。明确坚持你提出的完整方案7。不要让对方丢面子KEY：永远不要在没有获得对方的回 报承诺前做出让步,一位专业采购员所使用之技巧,专业采购员，和销售员一样，都是经过类似专业谈判技巧的培训。调查显示大部分采购员得到以下之提示：1.做正面之开场,总结共同利益。2.如果卖方有竞争对手,尽早告知。3.销售员在谈判初期会面临最有压力,所以提早集中于重要之可变式成分。4.制造疑惑使销售员思路不清。5.切忌提早制定指标.公开式之压力最有效用。6.用积极之问题.如:“您会给我多少折扣?”而非“您不可能给我折扣对吗?”7.把各项优惠逐个串连起来。8.提出选择性之问题,例如:“您打算给于%7天摊还期或5%一个月摊还期?”9.当您提出一个难题时,避免在对方回答前又问一个较容易之问题。10.避开本身弱点不谈,专注于本身之优点并猛政对方之弱点。11.不必回答所有问题,沉默以对能加重对方之压力。12.如果不能在某些讨论点取得讨论,暂且搁下待下回谈。13.利用暂停和小休。14.不作任何承诺，除非你能肯定已争取到最佳交易。15.在会谈结束时，按您了解之协议细节做个总结，并书面加以签定。,家乐福采购十戒,1.让销售人流汗，要他努力工作 在谈判开始时，保持怀疑态度，要表现得没有热忱。2.永远对首次的建议表现负面 用一些形容词如：“什么？你一定在开玩笑！”让对方解释自己的方案。3.永远要求没有可能的东西 要求一些你认为没有可能的东西，有时可能令你从供应商那里得到很好的条件，当你对 自己的“过分的要求”作出少许让步，你的供应商会觉得尝到甜头而同意。4.永远不要接受首次建议5.告诉你的供应商他们要更加努力 重复这句话，直到他们不可能再作改善为止。6.留有后著，在谈判结束前，对供 应商说明还要得到高层的最后决定，这样可能会给自己更多的时间 和机会。7.要醒目，要装傻 这样可以令你稳占谈判上风8.用Pareto原则 百分之八十的协议会在最后百分之二十的时间进行，会议初期的要求通常不会被采纳9.遇障碍时要回避，当在其它方面有共识时才可再提出来讨论。10.保护自己的立场更控制供应商之间只差一线，要小心不要跨越界限，否则只会成为被控 制的受害者。,重点：谈判战术是谈判终结前的主要部分，能帮助我们更有效达成谈判目标，但是不能保证我们能达成我们的谈判目标。,