中国电信财务管控的讨论CT Finance Governance V5.ppt

对中国电信财务管控的讨论,2023年3月4日,中国电信财务管控变革构想总结国际财务管理的发展趋势中国电信财务管控的远景目标及最佳业务实践中国电信财务组织构想财务职能的最佳业务实践财务流程梳理和优化优化信息系统和技术建议实现远景目标的实施步骤,从国际发展趋势来看，财务的职能从记帐和监控逐渐向企业管理信息的提供者转变，对管理和决策的支持功能越来越重要,从国际发展趋势来看，财务部门的角色逐渐从传统的记帐员和监控者向企业管理信息的提供者进行转变要求财务部门把自己当作企业内部的业务部门，在企业内部和外部定义好自己的客户，并向客户提供良好的财务方面的产品和服务新的趋势是把管理决策性质的工作和交易性处理的工作分开，交易性工作逐步通过共享服务中心来提高效率，而管理和分析的工作由业务部门中的财务人员集中精力来进行降低财务管理的整体成本，但同时增加决策支持所带来的价值是财务发展的重点,在新的趋势下，财务组织正在变得越来越面向客户，需要不断地改进其产品和服务,结合国际最佳实践和中国电信的现状，我们建议中国电信将财务管理专业化，高效率和实现商业合伙人的新角色作为远景目标,财务部门主要从事的日常性、事务性和交易性的工作，对管理的参与程度不足财务部门及职能设置小而全，未根据各项职能的管控特点，区别考虑纵向部门设置的集权、分权和职能共享由于财务信息系统未实现集成，仍存在大量手工录入、对帐和核对等工作财务管理重视事前计划，事中控制和事后评估较薄弱未区分财务会计和管理会计，管理报表和财务分析体系尚待完善,现状,远景目标,专业化区分“交易处理”类的职能，使财务部门有更多精力从事“管理分析”类工作在总部建立较强的财务专门技能部门，比如投融资和税务高效率建立共享服务中心，实现规模效应、成本节约和提升服务质量通过信息技术的运用，减少手工处理，提高财务工作的效率商业合伙人重视财务的事前预警、事中控制和事后分析参与战略和计划的设计及制定过程，提供财务方面的专业支持为管理层提供决策支持分析,管理和分析性的,交易性的,为实现这样的远景目标，新的财务组织结构将重新划分财务功能，分成交易性和管理分析性两大类部门,财务部,税务,计划和分析,内部银行,会计,资金管理,共享会计核算服务,内部会计政策,法定的报表合并,计划和预算(KPI),运营和业务分析,管理报表/决策支持,GL/AP/AR/FA/PA,共享服务解决方案中心,税务计划,其它税务相关,内部结算,内部贷款和利息,投资项目,资本支出,资金管理,集团和省级财务偏重管理和分析，地市基层偏重于核算。并通过财务经理的派出制，加强对下级财务的规范和管控,税务,计划和分析,内部银行,会计,资金管理,CFO,集团,省公司,地市公司,集团财务政策,共享中心,CFO,内部结算,贷款、利息,运营分析,预算计划,管理报表,税务计划,其它相关,资本支出,资金管理,会计,报税,项目核算,财务经理,核算,出纳,运营分析,预算计划,管理报表,投资管理,投资项目,税务,计划和分析,会计,资金管理,省财务政策,省共享中心,运营分析,预算计划,管理报表,税务计划,其它相关,资本支出,资金管理,投资项目,实施方案的出发点,分阶段、结合中国电信的实际情况来进行集团需要通过财务委派制来取得对省级公司和地市公司财务的一定管理权利，从而为后面的流程标准化、系统整合、管理支持水平提高等取得变革的动力财务的集中化必须在信息系统的实施基础上来进行；结合系统的实施来对组织和流程进行调整人才的引进和培养不能忽视，通过人来实现观念的改变、技能的提升和财务部门角色的改变只有让业务部门看到变革所带来的效益，才能促成变革的顺利完成,考虑到中国电信财务现状和远景目标还有很大的差距，同时考虑企业规模和实施风险我们建议分成三个阶段来实现这个远景目标,阶段三,阶段二,阶段一,共享职能中心内部银行“一站式”财务信息服务（Financial Portal）,MSS推广和提高数据仓库、整合预算和计划、决策支持等,组织调整和人才培养流程再造MSS试点,建立基础架构,提升财务管理能力,提升效率、降低成本,变革管理,阶段一：建立合理的基础架构包括组织结构调整、未来流程梳理和优化与标准化、MSS试点。,组织结构调整引进和培养财务人才，提高财务部门的专业能力、加强对业务部门的支持进行财务组织的调整推进财务委派制，加强集团对下级财务工作的统一管理；但是在先进的财务信息系统建立起来之前，仍然采取分散式管理这时集团总部财务的工作重点应该在建立先进的财务能力和统一财务政策和流程标准化上各级将事务性的工作和管理分析性的工作分开，分配给不同的财务部门，以便实现不同的部门目标（事务性的部门强调效率和成本，管理性的部门强调的是服务）流程的优化与标准化需要首先对流程进行优化与标准化，为MSS的实施打下基础，并利用流程的再造推广最佳业务实践成立单独的项目组实施作业成本法，为今后管理和分析建立数据基础成立单独的项目组，调研管理层对决策支持的财务信息需求，分析如何对流程进行调整以进行支持MSS的试点流程的优化和标准化，需要结合MSS系统的试点来进行,第一阶段实施完成后的组织架构:建立除内部银行外的基本架构,税务,计划和分析,内部银行,会计,资金管理,CFO,集团,省公司,地市公司,集团财务政策,共享中心,CFO,内部结算,贷款、利息,运营分析,预算计划,管理报表,税务计划,其它相关,资本支出,资金管理,会计,报税,项目核算,财务经理,核算,出纳,运营分析,预算计划,管理报表,投资管理,投资项目,税务,计划和分析,会计,资金管理,省财务政策,省共享中心,运营分析,预算计划,管理报表,税务计划,其它相关,资本支出,资金管理,投资项目,阶段二：提升财务管理能力包括MSS的推广和提高，数据仓库的建立。,组织的调整：继续进行财务人才的引进和培养随着MSS系统的实施上线，省公司可以逐步实现对地市财务的直接管理和控制，并可以考虑初步在省公司一级设立共享职能中心的试点MSS的推广和提高总结前期试点的经验，结合成本作业法和管理信息支持的要求，对MSS的使用进行优化和提高，不断开发试点中没有利用的MSS功能采用统一的模板进行MSS的实施，保证标准化和最佳业务实践的推广在集团总部建立财务数据仓库实施先进的计划、预算和预测工具，实现对预算和预测的滚动调整，提高财务部门对战略的支持能力实现法定报表生成与合并的自动化逐步满足管理层对管理报表的要求，开发多维分析的工具，实现对产品线的利润分析缩短月结的周期，提高集团管理层得到的财务信息的及时性和准确性,组织的变革需要结合流程和信息技术来进行；除了MSS，数据仓库、决策支持系统等也是必要的技术,概念性,把战略转化为预算和绩效,信息的传递：以用户为中心,集团、省公司和业务部门,各级运营部门，共享服务中心,主要举措,计划,实际,战略,绩效,商业计划,预算,数据仓库,集成计划和预测系统,应收,应付,固定资产,库存,总帐,人力资源,OSS/BSS,MSS,项目管理,HR,查询工具,管理报表,决策支持系统,通过会计核算的自动化，提高信息收集的速度、准确度,流程,理顺和优化流程,用户,预测,阶段三：提升效率、降低成本成立共享服务中心。包括建立共享会计服务中心和内部银行,成立共享服务中心整合事务性财务部门，提高效率、降低成本，同时进一步优化流程、提高标准化水平先在省级公司建立共享服务中心，然后把先进的省级共享服务中心升级为集团级的共享服务中心建立内部银行在集团建立统一的资金管理部门建立企业门户网站，提供“一站式”的财务信息各级管理人员能够及时得到所需的信息，更好地进行决策,变革管理,阶段三,阶段二,阶段一,现状,增加更多的具有财务/会计专业资格的人才必须开始系统地对所需技能进行培训：会计财务系统使用，包括MSS各个模块和查询工具 系统实施,记帐，会计和手工财务分析,随着运营效率与效果的改进，减少纯粹的计帐/资料录入员拥有同时具备会计和财务知识和技能的会计/财务人员拥有能够使用数据仓库/决策支持系统进行多层面财务分析的会计/财务人员,拥有精通知识管理和对比分析的员工拥有有能力的税务专业人员与政府部门处理税收优惠、减税等问题增加更多具有财务/会计专业资格,并有电信行业识和经验的人才,尤其要注意财务人才的引进和培养，在财务管理的变革旅程中的不同阶段必需发展不同的技能组合,初步建议在未来五年内逐步完成三个阶段初步实现远景目标,实施计划(示意),中国电信财务管控变革构想总结国际财务管理的发展趋势中国电信财务管控的远景目标及最佳业务实践中国电信财务组织构想财务职能的最佳业务实践财务流程梳理和优化优化信息系统和技术建议实现远景目标的实施步骤,国际财务发展的趋势总结,从国际发展趋势来看，财务部门的角色逐渐从传统的记帐员和监控者向企业管理信息的提供者进行转变要求财务部门把自己当作企业内部的业务部门，在企业内部和外部定义好自己的客户，并向客户提供良好的财务方面的产品和服务新的趋势是把管理决策性质的工作和交易性处理的工作分开，交易性工作逐步通过共享服务中心来提高效率，而管理和分析的工作由业务部门中的财务人员集中精力来进行降低财务管理的整体成本，但同时增加决策支持所带来的价值是财务发展的重点,有限增值,世界一流水平,传统的“自治”财务运作,财务功能只有有限业务分析能力,整合的业务支持,高成本/低效率旧的非整合的系统审计/控制导向财务作为一个单独孤立的功能集中于交易处理标准的损益与成本中心报告,成本意识流程改进系统增强审计/控制导向财务作为一个单独孤立的功能集中于交易处理更有效的损益与成本中心报告有限的分析报告,低成本集中的交易处理高度整合的系统和流程集中于创造价值 设立分析决策标准/基调设立绩效管理标准先进的分析技能去支持决策和实施决策支持系统,低成本先进的共享的服务模型广泛的业务技能 被认为是商业机会的驱动因素被认为是商业合伙人决策过程中的财务参与利用系统来收集情报/推进正确的商业行为,交易处理,控制,风险管理,业务决策支持,财务分析与业务单元的结合,会计与财务分析功能分开,对比分析流程重组新交易处理系统控制和报告导向更多的业务参与通过财务分析功能创造价值基础分析技能双重焦点:公认的会计原则（GAAP）与业务单元全功能的/灵活的财务报告,财务的角色,从国际发展趋势来看，财务部门的角色逐渐从传统的记帐员和监控者向企业管理信息的提供者进行转变,要求财务部门把自己当作企业内部的业务部门，在企业内部和外部定义好自己的客户，并向客户提供良好的财务方面的产品和服务,总裁办公室,业务经营,客户和供应商,政府和监管者,资本市场,财务部门,战略价值评估战略规划并购财务情报分析和报告,计划和分析管理会计成本会计预算绩效考核风险管理价格分析运营资本管理财务信息管理,内部审计财务报告证监会报告税务管理养老金,应付应收固定资产管理信用管理和收款,财务部门向其客户（管理层、客户、运营单位等）提供其所需产品和服务,银行贷款融资股票市场融资财务报告投资者关系投资银行管理证券分析师简报保值,企业内部,企业外部,新的趋势是把管理决策性质的工作和交易性处理的工作分开，交易性工作逐步通过共享服务中心来提高效率，而管理和分析的工作由业务部门中的财务人员集中精力来进行,财务政策的制定企业整体的预测和预算对主要项目和业务的支持战略计划支持提升技能/开发工具内部控制融资投资/税务外部报表,业务单元的绩效分析预测和计划新业务分析/定价分析项目支持战略计划支持,不可共享的交易性业务处理,应收应付总帐固定资产差旅工资客户计费信用控制和收费内部银行,管理决策支持服务,低成本高效的交易性业务处理,企业专业服务,共享服务,总部中心/省公司,事业部/地市公司,事业部决策支持,事业部特殊的交易性业务处理,专业性强的和事务性的工作放在总部中心或共享职能中心，让事业部集中精力于业务分析,把管理决策支持服务和交易性业务处理分开，通过共享职能中心来提高效率、降低成本,降低财务管理的整体成本，但同时增加决策支持所带来的价值是财务发展的重点,时间,成本,交易处理,报告和控制,决策支持,记帐员,业务伙伴,降低成本,提高价值,概念性,案例分析：美国最大的长话公司之一对财务所进行的变革,案例分析,变革之一是将原先不统一的，复杂的财务组织结构,CFO,投资和资金,财务控制,全球市场,固话业务,无线业务,资产管理和核算,会计核算,资本资产核算,员工服务和支付,财务报表和合并,毛利核算,供应链管理,企业不动产,共享服务解决方案中心,利润分析,财务计划和报表,战略成本管理,财务计划和分析,财务决策支持,财务计划和分析,运营分析,运营分析和利润分析,财务决策支持,预算和绩效,利润分析,运营分析,管理报表,财务计划和分析,财务控制,核算和财务报表,利润分析,分摊,功能部门运营分析,财务计划和分析,事业部,总部专业职能部门,案例分析,优化成为有统一标准，共享资源和有规模效应的清晰的组织结构,CFO,投资和资金,财务控制,全球市场,固话业务,无线业务,共享职能中心,会计核算,资本资产核算,员工服务和支付,财务报表和合并,毛利核算,供应链管理,企业不动产,共享服务解决方案中心,管理报表/决策支持,财务计划和分析,运营/业务分析,管理报表/决策支持,财务计划和分析,运营/业务分析,管理报表/决策支持,财务计划和分析,运营/业务分析,事业部,共享服务中心,总部专业职能部门,案例分析,而其财务部门的组织结构变革的顺利完成是与所实施的先进财务信息系统和流程分不开的,企业层,通用数据访问工具,EPM,合并的收入,比总帐的数据更细致,但是比事业部数据仓库的数据要粗,关键的企业指标,ARPU,客户流失率,HRIS,供应链分析,财务分析,ETL,企业级业务规则,固话部门 源系统,固话部门数据仓库,全球业务部门源系统,全球业务部数据仓库,无线业务部门源系统,无线业务部数据仓库,MSS,事业部层,企业门户,案例分析,中国电信财务管控变革构想总结国际财务管理的发展趋势中国电信财务管控的远景目标及最佳业务实践中国电信财务组织构想财务职能的最佳业务实践财务流程梳理和优化（MPR）优化信息系统和技术建议实现远景目标的实施步骤,在新的趋势下，财务组织正在变得越来越面向客户，需要不断地改进其产品和服务,结合国际最佳实践和中国电信的现状，我们建议中国电信将财务管理专业化，高效率和实现商业合伙人的新角色作为远景目标,财务部门主要从事的日常性、事务性和交易性的工作，对管理的参与程度不足财务部门及职能设置小而全，未根据各项职能的管控特点，区别考虑纵向部门设置的集权、分权和职能共享由于财务信息系统未实现集成，仍存在大量手工录入、对帐和核对等工作财务管理重视事前计划，事中控制和事后评估较薄弱未区分财务会计和管理会计，管理报表和财务分析体系尚待完善,现状,远景目标,专业化区分“交易处理”类的职能，使财务部门有更多精力从事“管理分析”类工作在总部建立较强的财务专门技能部门，比如投融资和税务高效率建立共享服务中心，实现规模效应、成本节约和提升服务质量通过信息技术的运用，减少手工处理，提高财务工作的效率商业合伙人重视财务的事前预警、事中控制和事后分析参与战略和计划的设计及制定过程，提供财务方面的专业支持为管理层提供决策支持分析,中国电信财务管控变革构想总结国际财务管理的发展趋势中国电信财务管控的远景目标及最佳业务实践中国电信财务组织构想财务职能的最佳业务实践财务流程梳理和优化优化信息系统和技术建议实现远景目标的实施步骤,通过对目前中国电信的财务组织结构的研究，我们发现其中存在一些关键问题,二级核算单位财务部门,三级核算单位财务部门,计财室,会计核算室,综合检查室,综合统计室,基建室,物资室,深圳,计划财务部,预算处,投资处,综合与资产处,总部财会处,集团会计处,资金处,上海,预算管理处,综合财务处,会计核算处,工程部工程决算处,资产资金管理处,广东省,综合财务科,收入管理科,成本资产科,投资计划科,工建部结算科,机关财务科,资金结算科,江苏省,预算主管,核算检查主管,机关财务主管,资产主管,资金主管,工程主管处,浙江省,预算室,资金资产室,投资室,综合办公室机关财务科,二级核算单位(区县/事业部/市场部/网络部),计划预算岗,会计核算岗,固定资产岗,基建会计岗,资产投资计划岗,佛山,器材中心,三级核算单位,影响中国电信总体实现科学有效管理，也不利于降低成本,组织功能：分散式的财务组织，各级部门小而全，功能重叠，有大幅降低成本的空间各级部门设置不一致，纵向和横向汇报线不清晰，沟通较为困难部分财务功能散落在其它部门管控力度不够人员：停留在记帐核算的阶段财务管理、财务分析能力有待提高相关业务知识有待扩展对业务有待进一步的深刻理解流程大量手工操作成本高流程不统一、不标准技术简单的记帐和报表合并系统集成度差、信息孤岛对财务分析和决策的支持较差,针对中国电信财务组织的问题，综合对最佳实践的分析和我们对中国电信财务组织现状的理解，我们对中国电信财务组织提出了以下的设计思路,逐步将财务中事务性的和管理分析性的不同工作分开中短期内通过实施MSS，统一财务制度和流程，实现标准化和自动化；远期考虑通过共享职能中心将财务核算的工作整合，一方面进一步提高效率，另一方面进一步提高标准化和管控事业部等业务部门中的财务人员将集中精力进行财务分析的工作，为管理和决策提供更好的服务设立内部银行，对“收支两条线”的做法进一步进行改进，使集团和省公司通过对资金的控制来进一步加强财务的管控税务和投资管理（资本运作层面的）在总部层面单独设立部门。考虑到这两项工作对专业技能的要求非常高，可以将其外包理顺集团总部(包括事业部)、省公司和地市公司财务部门之间的关系集团总部：主要负责财务标准和规章制度的制定/对总体战略计划的支持/专业技能中心（投资管理和税务计划等）；事业部的财务负责事业部的计划、预算和预测等，对事业部的运营进行分析，对事业部的管理决策进行支持(考虑的重点是客户细分)省公司：负责省级区域的计划、预算和预测等/对省级区域的运营进行分析，对管理决策进行支持（考虑的重点是区域）地市公司：重点在于会计核算等事务性工作的具体执行,考虑到国际最佳实践与中国电信的实际情况，我们初步建议采用“大财务”式的财务管控模式,模式一,计划财务部,会计,内部银行,计划和分析,优点缺点,计划与财务相结合，信息共享，协调界面减少，保证计划，预算等工作能够紧密结合地进行与国际通行的“大财务”结构接近计划财务的任务过重，难以集中精力推行预算管理,计划与规划结合，独立于财务部，有利于预算的建立和推行计划和财务分设，工作容易脱节，需要有效的经营计划/预算流程以保证计划、预算的科学性、实际性和严谨性,其它部门，如企业发展部,策略规划,流程重组,税务,资金管理,模式二,计划财务部,会计,内部银行,计划和分析,其它部门，如企业发展部,策略规划,流程重组,税务,资金管理,优点缺点,建议模式,管理和分析性的,交易性的,新的财务组织结构将重新划分财务功能，将部门分成交易性的和管理分析性的两大类,财务部,税务,计划和分析,内部银行,会计,资金管理,共享会计核算服务,内部会计政策,法定的报表合并,计划和预算(KPI),运营和业务分析,管理报表/决策支持,GL/AP/AR/FA/PA,共享服务解决方案中心,税务计划,其它税务相关,内部结算,内部贷款和利息,投资项目,资本支出,资金管理,要求财务部门把自己当作企业内部的业务部门，在企业内部和外部定义好自己的客户，并向客户提供良好的财务方面的产品和服务,运营维护部,市场部/大客户部,子公司,企业发展部,计划财务部,运营成本分析战略规划并购财务情报分析和报告,计划和分析预算绩效考核运营资本管理财务信息管理,人力资源成本和分析财务激励计划福利养老金,财务部门向其客户（其它各部门、运营单位等）提供其所需产品和服务,并购财务评估财务预测财务报告投资者关系投资分析,人力资源部,市场分析客户收入分析收入保障价格分析,网络发展部,投资预算战略规划财务情报分析和报告,集团财务部制定整个集团会计核算政策和通用的财务会计流程管理集团的共享服务中心管理内部银行提供集团公司整体资金融通服务负责集团整体资金运作和资金流量监控和考核制定预算及财务管理制度，管理集团整体财务计划的编制、调整、执行、分析和监督负责集团公司整体税务计划和税务管理工作为集团公司重要决策提供财务分析支持，及相应的资本支出审批事业部的财务部门则负责产品线或客户细分市场的计划和预算、产品线和客户细分市场的利润分析，决策支持等省公司落实集团财务政策和会计核算体系，提供共享会计核算服务按集团财务部要求管理省公司整体财务预算的编制、调整、执行、分析和监督并及时向集团财务提供管理数据负责省公司的各类税务计算和申报纳税为省公司重要决策提供财务分析，审批相应权限范围内的资本支出地市公司为共享会计服务中心提供核算数据和原始信息执行省公司制定的资金收支两条线的政策及时向省财务部门提供管理数据负责公司的各类税务计算和申报纳税,新的组织的职能描述财务部,财务部,计划和分析,税务,内部银行,资金管理,会计,新的组织的职能描述会计,集团公司制定整个集团会计核算政策和通用的财务会计流程，并监控其有效执行建立集团公司整体会计报表体系，统一的科目体系和固定资产编码体系管理中国电信财务共享服务中心进行公司财务报表合并及法定报表的编制负责整个集团的会计支持工作省公司落实集团公司财务政策和会计核算体系，并管理地市财务核算提供省公司的财务共享服务中心管理会计数据的正确处理和记录建立省公司的会计报表体系负责编制省公司合并会计报表负责省公司的会计检查工作地市公司为共享会计服务中心提供核算数据和原始信息，并进行其他财务会计核算工作负责部门内部档案管理及其他事务,新的组织的职能描述内部银行,集团公司制定整个集团的内部银行战略解决方案制定内部银行管理制度和运作流程并监督执行为省公司提供内部结算服务进行内部贷款和内部利息结算工作进行集团公司整体对外融资（与银行进行谈判等）省公司向内部银行提出资金运作需求和提交相应信息监督内部银行的服务,财务部,计划和分析,税务,内部银行,资金管理,会计,新的组织的职能描述计划和分析,集团公司制定与下达整体预算管理制度以及预算管理模型组织并协调各地的预算编制工作，进行预算数据汇总与审核参与制定年度预算/财务绩效指标并下达监控和分析预算执行情况，审批预算调整，并考核预算完成情况建立集团整体管理报表体系，汇总管理报表，进行财务分析工作省公司制定下达省公司预算管理制度组织各地市公司的预算编制工作，进行预算数据的汇总与审核根据集团公司下达的预算指标，参与制定各地市公司和省公司各职能部门的预算指标并下达监控和分析预算执行情况，审批预算调整，并考核预算完成情况建立省管理报表体系，协调编制省管理报表，进行财务分析工作地市公司组织编制地市公司的预算分解省公司预算指标下达至各相关部门对预算执行情况进行监控和分析，审批预算调整，并考核预算完成情况协助省公司进行财务分析工作，编制地市公司的管理报表,财务部,计划和分析,税务,内部银行,资金管理,会计,新的组织的职能描述税务,集团公司负责集团公司整体税务策划和税务管理工作向下属公司提供税务方面的专业咨询服务，包括税收法律、法规和会计准则等整体协调与税务机关的关系负责集团的各类税务计算和申报纳税协助税收的审计工作省公司制定省公司在税务方面的策划和管理协调与税务机关的关系负责省公司的各类税务计算和申报纳税协助税收的审计工作地市公司负责地市公司的各类税务计算和申报纳税协助税收的审计工作,财务部,计划和分析,税务,内部银行,资金管理,会计,新的组织的职能描述资金管理,集团公司制定集团公司整体资金运作和融资的政策及管理办法负责集团公司整体资金流量监控和考核进行集团公司整体对外融资管理及内部资金融通以预算和资金为出发点，参与集团公司重要投资项目计划的汇总、平衡和协调参与集团重要投资项目的经济可行性评价和项目后评估制定对外投资政策，负责集团长短期股权投资管理和股权投资公司的绩效考核省公司根据集团公司资金运作政策，确保资金运作的安全性和有效性汇总并审核各地市公司资金计划，实现地市公司收支两条线管理负责省公司长短期股权投资管理和股权投资公司的绩效考核以预算和资金为出发点，参与省公司投资项目计划的汇总、平衡和协调参与省公司重要投资项目的经济可行性评价和项目后评估地市公司执行省公司制定的资金收支两条线的政策负责编制地市公司资金计划以预算和资金为出发点，参与地市公司投资项目计划的汇总、平衡和协调参与地市公司重要投资项目的经济可行性评价和项目后评估,财务部,计划和分析,税务,内部银行,资金管理,会计,高层财务职能重点在财务计划和分析以及管理，基层重点在交易处理上,交易处理,管理分析,集团,省,地市,会计,内部银行,计划和分析,税务,资金管理,一般责任,无责任,主要责任,工作所占比例,集团,省,地市,通过由上级委派主要的财务人员，加强财务的管控，并提高规范化,税务,计划和分析,内部银行,会计,资金管理,CFO,集团,省公司,地市公司,集团财务政策,共享中心,CFO,内部结算,贷款、利息,运营分析,预算计划,管理报表,税务计划,其它相关,资本支出,资金管理,会计,报税,项目核算,财务经理,核算,出纳,运营分析,预算计划,管理报表,投资管理,投资项目,税务,计划和分析,会计,资金管理,省财务政策,省共享中心,运营分析,预算计划,管理报表,税务计划,其它相关,资本支出,资金管理,投资项目,中国电信财务管控变革构想总结国际财务管理的发展趋势中国电信财务管控的远景目标及最佳业务实践中国电信财务组织构想财务职能的最佳业务实践财务流程梳理和优化优化信息系统和技术建议实现远景目标的实施步骤,我们总结了六部分的最佳业务实践，对新划分的五个财务职能进行深入的讨论,会计共享服务中心内部银行内部银行计划和分析全面预算绩效考核税务税务计划和税务会计资金管理资金管理,会计共享服务中心内部银行内部银行计划和分析全面预算绩效考核税务税务计划和税务会计资金管理资金管理,财务职能的最佳业务实践共享服务中心,共享服务指通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化的一种创新手段,一种战略性业务架构，打破业务部门之间的“围墙”，把服务进行捆绑，实现端到端服务一种创新的理念，促使公司在更大范围内，甚至在全球范围内能够集中精力于其核心能力一种客户服务的文化和持续改进的文化，为各业务单位提供更多的附加价值一个提供卓越服务的中心，其员工具有高技能和高效率，从而实现对业务流程和职能更好的理解和控制一个协助企业高速成长的平台，只需新增有限的资源，就可以大规模提升其运营能力,共享服务的定义,共享服务以其成本节约、持续优化的标准流程、灵活的组织结构等优势而备受青睐并得到广泛应用,成本的节约-通过使用创新的（减少组织等级）组织架构设计，实现规模效应和成本的降低规模效应的增加 发展全球持续优化的流程以满足由兼并收购和新业务拓展而产生的企业成长需要组织灵活性 恰当地整合前端销售和后端运营资源，满足不断变化地客户需求，需要灵活的组织结构。从后台运营部门分离无细分客户特色的管理流程，使组织集中精力，更有效的反应客户需求业务最佳实践的运用 通过运用新的标准化流程，现有的最佳实践能够在全企业范围内得以推广技术手段的运用 能够更有效和更经济地来实施和应用先进的技术流程再造机会的增加-创造了一个有利于推出流程再造方案的的环境客户服务水平的提高-通过流程的标准化，向所有业务单元提供同质的服务,传统的集权/分权循环,第一代共享服务,为了满足地区/业务单元的特殊需求实施组织分权化,问题:造成集权和分权的方案不断循环，但是治标不治本明显的服务水准下降对“控制”的平衡,共享服务,标准化流程,组织灵活性,核心能力,员工的专业化,整个组织被认为反应迟钝，服务水准下降,为了“控制”在组织内部实现集权化,益处:成本节约，通过:消除冗余 规模经济效应,第一代共享服务模型的公司仅重视消除冗余和创造规模经济,第二代共享服务模型是一套全面的服务提供模式，为可持续的成本节约奠定了基础,服务提供模型,客户导向服务标准协议水平的流程结构标准化,被授权的工作团队组织学习/培训和发展奖励和认同 以发展为导向，吸引和留住整个企业的人才,MSS 系统功能(如：工作流，重复发生的分录，控制等）呼叫中心系统创造客户导向自助服务技术使客户可以自行完成交易的许多方面内容与决策支持应用程序的连接,被授权的工作团队,组织学习,以发展为导向,基于绩效的奖励体系,组织,绩效矩阵,服务水准协议,客户导向,标准化,流程,呼叫中心系统,运用MSS系统,商业智能运用程序,因特网/内部网技术,技术,第二代的共享服务中心,案例分析：某跨国信用卡公司,减员以降低成本快速整合新的或合并的业务减少财务管理的费用占收入的百分比创建全球商业模式提高流程的效率提高客户满意度,公司目前拥有如下共享服务中心：1个美洲共享服务中心1个欧洲、中东和非洲的共享服务中心1个亚洲、澳大利亚、新西兰和环太平洋国家的共享服务中心1个美洲人力资源共享服务中心2个北美呼叫中心公司在各国有各自的共享服务团队（如：法国、意大利等）。每个团队都处理发票、时间和费用报告或者为所有国内的业务单元进行帐务处理,大型全球化信用卡公司，年收入为1540亿美元、拥有89000名员工的，分支机构遍布全球无数国家提供与旅游相关的财务咨询和国际银行服务公司曾着手合并全球的核心财务职能，但是未能获得预想的“成本节约”与“效率提高”的结果,背景,希望达到的目标,采取的组织结构,案例分析,案例分析：某跨国信用卡公司（续）,总帐各公司的分支机构在ACCESS数据库中记录会计数据，并通过电子邮件、普通邮件、公司间邮件或传真提交给共享服务中心共享服务中心履行如下的总帐职能：会计科目表维护会计分录过帐固定资产会计工资会计控制帐户对帐应付管理及时间和费用报告信用管理、出具帐单和收款管理人力资源和工资福利,与每个服务客户按照各不同服务线签订服务协议根据业务的流量和出错率计算服务价格,解决所有共享服务方面的技术问题通过关键绩效指标（KPI)进行业绩考核，确保服务的质量,具有多种语言技能的员工客户的电话被记录在电话录音系统中主管人员复核电话记录并确认客户的问题是否已经得到妥善解决或是否需要额外追踪,提供的共享服务,关帐流程标准的财务报告银行对帐准备标准的和重复的会计分录公司间对帐,服务水平协议,支持性解决方案中心,呼叫中心,具体的方案,案例分析,会计共享服务中心内部银行内部银行计划和分析全面预算绩效考核税务税务计划和税务会计资金管理资金管理,财务职能的最佳业务实践内部银行,最佳业务实践:内部银行,建立和实施一个组织内统一的资金管理目标，通过集中帐户提高内部资金融通效率通过实施资金管理系统，在组织内部实现资金管理职能的集成,案例分析：思科公司的内部银行,2001年初，科技行业发展缓慢，Cisco的资金管理小组对当时公司的资金管理情况进行了回顾。他们发现公司还没有充分评估各地区的资金管理方法，从而导致管理效率不高，在全球范围内也未实行统一的标准,公司背景,分散在14个国家的17l个法律实体，包括15个代表处和2个买卖机构分散在11家不同银行的42个银行帐户几百万美元的闲置资金分散在12个国家的42个银行，获取着很少或没有任何利息42的融资来自美元，然后经过本地银行转换，未对汇率进行控制手工支付和汇兑非标准的条款，不透明的收费标准和利率现金的实际使用和预测存在较大差距,面临的挑战,案例分析,案例分析：思科公司的内部银行（续）,第一步是建立和实行一个全球的资金管理目标。关键的目标包括：将手工操作尽可能地自动化，减少无效的工作同时保证满足下属公司的资金需求，最小化全球的资金闲置在一个地区内规定银行收费使用一种货币通过EDI和FTP实施标准的电子支付和汇兑流程在法律允许的地区为闲置资金争取市场利率在与银行的合作中，寻找标准的和成文的条款接着，Cisco设计了一套方案克服上述无效行为，并利用网络技术建立创新的结构解决方案包括两个层面位于纽约的帐户和位于亚太地区的帐户。在第一层，每个分支机构在美国开立一个美元帐户。每个买卖机构也有一个美元帐户，用来集中美元收入或进行美元支付。这些帐户与Cisco集中帐户相联，集中帐户里的资金每天又会进入金融市场。对于分支机构来说，美元帐户用来支付美元或进行外币结算。第二层包括国内本地帐户，用来赚取可能的利息。这些帐户或者余额为零，或者只保持最小的余额以应对紧急支付,采取的步骤,关键成功因素之一是充分了解公司的法律和税务架构，现有内部流程，可以改进的地方，并获得利益相关者的认同和参与,关键成功因素,优化银行存款余额，节省成本，减少无效环节Cisco本地分支机构通过在纽约的美元帐户进行资金融通，没有手工干预。利用来自日本和澳洲买卖机构的美元收款来自动弥补其他13个国家的费用。这种架构通过即时融资实现了13个国家现金管理的自动化。Cisco的分支机构可以在需求当天获得所需的资金，亚太地区的资金收入也每天集中到美元帐户通过这个方案，Cisco每年可节省超过100万美元,取得的结果,案例分析,案例分析2：Cemex公司的内部银行,CEMEX是一个全球领先的水泥制造和销售厂商。当他们步入国际化时，对资金管理的需求变得越来越复杂因为总部没有一个中心数据库，资金管理中存在许多手工工作资金管理还没有完全整合。各地区还在使用本地银行，并每月通过手工报告向总部汇报，很难监控交易对帐户的整体影响,公司背景,Cemex开始实施计划集中他们的资金运作。第一步是将资金管理职能重组成前端、中端和后端在重组完成之后，Cemex实施了一套资金管理系统来支持新的流程,采取的步骤,提高了全球资金运作效率：分之机构由他们所在地区根据总部制订的资金管理战略进行管理每个分支机构在使用总部的内部银行。他们现在可以监控公司每天的财务运作。通过对准确和完整的数据的集中访问，他们已经提高了报告的质量,取得的成果,案例分析,会计共享服务中心内部银行内部银行计划和分析全面预算绩效考核税务税务计划和税务会计资金管理资金管理,财务职能的最佳业务实践全面预算,全面预算需要企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环,公司应具备明确的发展战略与年度战略行动计划,根据战略规划编制年度运作计划运作计划应包括收入、费用、资源投入、业务活动安排等内容生成公司关键绩效指标和部门非财务类关键绩效指,各业务部门根据运作计划编制收入、成本预算管理部门编制费用预算生成各部门财务类关键绩效指标财务部门汇总各部门运作计划和预算后形成公司资金预算和利润预算,利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策管理报告的主要内容包括定期的财务分析与关键绩效指标,借助管理报告监控经营进度通过高效的管理评估机制迅速采取相应行动方案、及时解决问题对原有全面预算体系和关键绩效指标体系进行调整使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境，实现公司既定目标,全面预算的含义企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用,全面预算,反馈与修正,战略规划,运作计划,预算,执行,管理报告,管理评估,管理行动方案,反馈与修正,全面预算不仅包含传统意义上预算的各方面，还应包含年度运作计划，共同构成公司战略规划细化及量化的具体表现，从真正意义上实现与战略规划的紧密联系,全面预算是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是整个绩效管理的基础和依据。,在新的趋势下，财务组织正在变得越来越面向客户，需要不断地改进其产品和服务,计划和预算的最佳实践克服了以前计划和预算的许多通病,计划和预算的过程使用大量的时间精力和支出计划和预算不能和公司目标完全一致只有财务人员参与计划预算全过程计划和预算的流程和周期与业务周期不匹配计划和预算手工操作过多，数据存储分散计划和预算的模型不能完全反映企业的战略和目标计划和预算的执行监控大量采用人力手工方式进行,计划和预算的通病,国际最佳业务实践,计划和预算的重点时间和精力放在分析预测和价值增加中计划和预算成为业务实践和公司目标之间的有效桥梁公司各个层面的运营管理人员参