万事达战略.ppt

,万事达集团的战略提升与战略执行,和君创业管理咨询有限公司 李肃2008年6月,目 录,一、战略理论的本质内容三种企业效率与三类理论 1企业的生存之本产品管理效率 2企业的超常之力资本杠杆效率 3企业的扩张之路产业结构效率二、战略提升的三个步骤-战略执行力如何加速提升三、战略规划的科学流程-企业战略提升的具体方法四、企业战略提升与战略执行的咨询方法与服务流程,一、战略理论的本质内容三种企业效率与三类理论,资本效率-用友（机会引流动）,管理(策略)提升战略,产业(结构)整合战略,资本(财务)运作战略,市场扩展,功能互补,要素获取,MBO(西旅),现金(华闻),利润(陕齿),股价(中房),杠杆(割草),股市(沱牌),设备(嘉陵),资源(耐火),资格(中远),品牌(津同),客户(丰乐),技术(灵顿),管理(外运),八十年代 短缺期国企并购为产能扩大,九十年代 转型期股市并购为资本运作,二十一世纪 接轨期国际并购为产业整合,产业资源,产业地位,产业 协同(联想),产业链条(修船),产业规模(新中基),企业改制,股市运作,财务收购,重组(鹏润),管理效率-福田（方法提能力）,结构效率-中基（重组出领袖）,企业效率的三种来源,产品性战略理论,资本性战略理论,产业性战略理论,波士顿矩阵,麦肯锡三层面理论,GE模型 SWOT模型,波特五力模型,基于资源的战略,PEST模型,平衡记分卡与竞争力,流程再造,蓝海战略,管理效率的提升方法,结构效率的整合模式,资本效率的价值尺度,一、战略理论的本质内容三种企业效率与三类理论,BCG矩阵（国美的扩张）,产品管理效率的三种战略理论,设计派,认识派,计划派,GE模型（国美的地产）,麦肯锡三层面（国美的布局）,SWOT分析,一、战略理论的本质内容三种企业效率与三类理论,企业能力结构,人才素质结构,流通能力提升（功能系统发育）,美国大陆,经验企业家主导的规模战略,五矿水务,商业模式创新（客户服务能力）,技术企业家主 导的升级战略,瑞森宝钢,客户领域扩张（品牌全面延伸）,职业企业家主导的扩张战略,外运美旗,金融能力提升（现代流通服务）,金融企业家主导的聚焦战略,台湾雄师,电子商务发展（再造流程管理）,文化企业家主导的客户战略,一、战略理论的本质内容三种企业效率与三类理论,产品竞争力,品牌竞争力,内部创新 外部创新,物质创新 精神创新,营销竞争力,流程竞争力,技术创新,模式创新,管理创新,策划创新,一、战略理论的本质内容三种企业效率与三类理论,波特五力模型,PEST分析,产业结构效率的三种战略理论,定位派,环境派,资源派,基于资源的战略,一、战略理论的形成基础三种企业效率与三类理论,风投基金怎样判断创业企业价值,战略(产业地位),决策(股东背景),组织结构(风险排除),控制模式(扩张机制),人力(团队关系),文化(领袖特征),运营管理(商业模式),信息管理(财务指标),创新支点,股市热点,运作时点,能力判断（领袖潜质-启动）,管控判断（领袖提升-决策）,运营判断（领袖能力-定价）,基础判断（领袖地位-立项）,股市判断（领袖价值-运筹）,技术突破价值,技术壁垒价值,技术转化价值,技术市场价值,技术实现价值,技术资本价值,一、战略理论的形成基础三种企业效率与三类理论,股东能力偏好,团队能力结构,文化包容程度,人才引进步骤,冲突解决方式,产融结合时点,横向规模重组,规则标准重组,同质重组 异质重组,能力重组 客户重组,纵向延伸重组,品牌嫁接重组,市场垄断,能力辐射,技术联盟,共享无形,3 企业的扩张之路产业结构效率,一、战略理论的形成基础三种企业效率与三类理论,平衡记分卡到竞争力,资本运作效率的三种战略理论,系统价值派,流程再造理论,再造升值派,产品,生产,客户,市场,外包,通吃,网络,创新,传统,蓝海市值派,个性竞争战略,上市功效融资与信用,上市作用变现与重组,上市价值市值与抵押,一、战略理论的形成基础三种企业效率与三类理论,靠现金强力(银行),靠未来潜力（风投）,靠风投还是靠产投-尚德与伽玛星,靠自己还是靠外力-万燕与爱多,靠产业还是靠金融-统一与南浮,靠人资合力(产投),靠互补能力(产业),借力创新,主板上市,自主创新,二板上市,一、战略理论的形成基础三种企业效率与三类理论,资本冷热度,概念完善度,政策倾斜度,产业中地位,产业点投入,产业化能力,企业的管理,股市的价格,企业的价值,股市风标,产业坐标,潜力价标,财务指标,指标可用度,指标可变度,指标可信度,市值时代,人力资本的价值尺度股市杠杆,分析师主导,投资人主导,一、战略理论的形成基础三种企业效率与三类理论,扩张力标,投资机会点,投资能力点,投资项目点,银行资本,产业资本,金融投资 产业投资,信用投资 价值投资,投行资本,信托资本,担保借贷,二板上市,风险投资,消灭对手,一、战略理论的形成基础三种企业效率与三类理论,目 录,一、战略理论的本质内容三种企业效率与三类理论 1企业的生存之本产品管理效率 2企业的超常之力资本杠杆效率 3企业的扩张之路产业结构效率二、战略提升的三个步骤-战略执行力如何加速提升三、战略规划的科学流程-企业战略提升的具体方法四、企业战略提升与战略执行的咨询方法与服务流程,执行,组织保障,基层,责任,近期 中期长期,行动计划,技术支撑,奖惩,压力,优化,目标,评价,确定战略实施与执行,传播功效,认同,学习,激励,战略文化,战略组织,战略推进,二、战略提升的三个步骤-战略执行力如何加速提升,二、战略提升的三个步骤-战略执行力如何加速提升福田从小到大的三次管理提升（农用车多产品国际化）,22,战略转型,决策体制,组织创新,控制模式,人力资源,文化提升,运营管理,信息管理,融资服务,并购服务,投资服务,落地支点(执行能力的来源与培育),产业整合(企业扩张的条件与技术),产品管理(企业生存的能力与潜力),上天路径(资源配置的方向与方式),资本运作(企业跳跃的捷径与规则),全员本位的技术文化,团队本位的权力文化,公司本位的责任文化,个人本位的能力文化,人才使用战略,人才淘汰战略,人才提升战略,人才吸纳战略,德国科学流程为本,港台关系信任为本,美国精英竞争为本,日本等级流动为本,二、战略提升的三个步骤-战略执行力如何加速提升企业文化的四种经典形态,二、战略提升的三个步骤-战略执行力如何加速提升企业文化的四种经典形态,美国精英竞争为本的个人本位能力文化（考核与激励）,日本等级流动为本的公司本位责任文化（岗位与流动）,德国科学流程为本的全员本位技术文化（标准与培训）,中国民营企业变革(从个人化到职业化),职业化、效率化过程,和谐化、科学化过程,创新化、特色化过程,港台关系信任为本的团队本位权力文化（原则与规划）,29,职能部门博弈确定预算指标,总裁介入平衡上下左右关系,基层提高具体经营能力,人力资源部,投资部,财务部,投资委员会,项目组,项目组,项目组,董事会,执委会,控制部门,总裁助理,项目组,项目组,执行层（仁者）,控制层（强者）,运营（能者）,产业论证 财务论证 控制论证 试运营论证 全面投资论证,决策层（贤者）,二、战略提升的三个步骤-战略执行力如何加速提升,董事长与董事会决断方向,专业委员会评价判断冲突意见,辅助层（智者）,监事长与监事会发现问题,股东会及其大股东追求利益,压力层（勇者）,动力层（观者）,决策信息博弈,决策监督约束,决策冲突论证,决策执行转换,29,案例一:外运集团(三次理念冲突)案例二:丰乐种业(观念转型过程)案例三:中旅总社(文化特征),二、战略提升的三个步骤-战略执行力如何加速提升,外部坐标,历史参数,高,低,低,高,单项目管理重战略,多项目管理重人才,扩张集团管理重文化,月预算,季预算,年预算,三年规划,二、战略提升的三个步骤-战略执行力如何加速提升,、,金融投资管理重财务,目 录,一、战略理论的本质内容三种企业效率与三类理论 1企业的生存之本产品管理效率 2企业的超常之力资本杠杆效率 3企业的扩张之路产业结构效率二、战略提升的三个步骤-战略执行力如何加速提升三、战略规划的科学流程-企业战略提升的具体方法四、企业战略提升与战略执行的咨询方法与服务流程,三、战略规划的科学流程-企业战略提升的具体方法思路与坐标案例,战略步骤,外部坐标,自身能力,战略目标,战略定向,战略诊断,战略执行,三、战略管理的提升方向与执行能力,战略步骤,战略执行,外部坐标,自身能力,战略诊断,战略目标,战略定向,三、战略规划的科学流程-企业战略执行力的特殊地位研究思路与坐标案例,战略诊断,战略诊断第一步骤 历史分析（准物流市场力个体户集团化）,国际行业历史坐标(三个阶段),国际领袖现状坐标(三国典范),国内业态现状坐标(三重扭曲),国内企业 取向坐标(三条道路),战略诊断第二步骤 坐标对比,战略诊断第三步骤 现状诊断:产品经营低端/产业组织混乱/资本结构极差/公司战略不明/企业文化离散,战略诊断第四步骤 战略假设:国际方案/物流方案/转业方案,战略诊断第五步骤 团队判断:,企业家思维封顶,团队传统力偏好,人才吸纳力互补,战略诊断第一步骤 历史分析,三、战略管理的提升方向与执行能力,分析方法,产业成熟度,80年代,工商替代,工商对立,70年代,00年代,工商主导,工商互动,90年代,发展期产品,功能管理,个人管理,初期产品,成熟产品,文化管理,控股管理,改进产品,经营力,决策力,行为力,控制力,发展阶段,三、战略管理的提升方向与执行能力,国际行业历史坐标,国际领袖现状坐标,国内业态现状坐标,国内企业取向坐标,1,2,3,4,市场经济起步期 市场经济发展期 市场经济成熟期 市场经济未来期,大型产品公司强力推销产品 大型旅游公司专业优化产品 大型旅游系统公司在信息革命中进行运营模式的升级 大型旅游网络服务公司在线服务,流通分工度 企业集中度 领袖可控度 客户透明度,制造力 销售力 开发力 金融力,战略诊断第二步骤 坐标对比,三、战略管理的提升方向与执行能力,22,战略转型,决策体制,组织创新,控制模式,人力资源,文化提升,运营管理,信息管理,融资服务,并购服务,投资服务,落地支点(执行能力的来源与培育),产业整合(企业扩张的条件与技术),产品管理(企业生存的能力与潜力),上天路径(资源配置的方向与方式),资本运作(企业跳跃的捷径与规则),战略诊断第三步骤 现状诊断,26,案例一:天山实业(对立判断转为统一认识)案例二:五矿发展(离散冲突趋于聚焦思维),三、战略管理的提升方向与执行能力,企业家思维封顶,团队传统力偏好,人才吸纳力互补,战略诊断第四步骤 战略假设,第五步骤 团队判断,转型,难易度,改变度,再造,规范,退出,提高,三、战略管理的提升方向与执行能力,战略步骤,战略执行,外部坐标,自身能力,战略诊断,战略目标,战略定向,三、战略规划的科学流程-企业战略执行力的特殊地位,战略定向,战略定向第一步骤 业务优化（快递网大区网运输力行业力/配送力）,母体信息协调控制,两网对接服务资本,运力仓储组织管理,客户分步 全面渗透,战略定向第二步骤 板块协同,战略定位第三步骤 目标分解:,战略定位第四步骤 愿景使命:国际方案/物流方案/转夜方案,十年收入100亿(事实达470亿),税后利润达5亿(事实达37亿),国内物流成领袖,国际对接物流网,国企改革能突破,三、战略管理的提升方向与执行能力,产业成熟度,能力条件,瘦狗退出,资本运作,资源基础,奶牛挤压,问题选择,明星投入,战略环境与定位范围（进与退的选择）,26,概念预期力运作的大方案,相关资源力重组的中方案,现有核心力聚焦的小方案,案例一:天山实业(对立判断转为统一认识)案例二:五矿发展(离散冲突趋于聚焦思维),三、战略管理的提升方向与执行能力,企业家思维封顶,团队传统力偏好,人才吸纳力互补,确定战略愿景与使命的基础,战略规划与定位目标（大与小的指标）,Y板块以内外 资源为主导,X板块以内部能力为主导,Z板块以外部 资本为主导,核心竞争力在各板块的体现,三、战略管理的提升方向与执行能力,各板块间协同,各板块间协同,各板块间协同,战略布局与定位结构（总与分的安排）,三、战略管理的提升方向与执行能力,战略步骤,战略执行,外部坐标,自身能力,战略诊断,战略目标,战略定向,战略布局与定位结构（总与分的安排）,战略价值与定位使命（对与错的分析）,战略环境与定位范围（进与退的选择）,转型,难易度,改变度,再造,规范,退出,提高,三、战略管理的提升方向与执行能力,战略规划与定位目标（大与小的指标）,核心价值：从文学层面对企业的文化特征进行深度挖掘和提炼,通过形象的比喻,描绘出企业的核心价值，也是企业经营的基本原则 企业使命：从哲学层面对企业战略发展目标进行准确概括，体现了企业的雄心和抱负，也是企业经营的原动力 战略目标：企业所有员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌等，是企业发展所需的关键因素 聚焦能力：行为规范是对企业中的冲突进行分析后，针对性的制定行为规范。,三、战略管理的提升方向与执行能力,三、战略规划的科学流程-企业战略执行力的特殊地位,战略步骤,战略步骤第一步 资本运营战略小网国内上市(解决板块利益冲突)大网香港上市(解决社会负担矛盾),地区起步(福建裕利),战略步骤第二步 产业重组战略,战略步骤第三步 产品创新战略,战略步骤第四步 二轮资本战略,汽运跳跃(华宇网络),客户嫁接(宝供品牌),配送跟进(虹鑫重组),国际接轨(美国航运),战略步骤第五步 整体上市战略,三、战略管理的提升方向与执行能力,战略步骤,战略执行,外部坐标,自身能力,战略诊断,战略目标,战略定向,产品型战略,产业型战略,资本型战略,产品对抗竞争定位,能力互补功能优化,本业提升领袖标准,跨行整合文化嫁接,资产重组存量策略,资本运作增量战略,三、战略管理的提升方向与执行能力,资本效率起步(运用资本与关系优势 抓住市场机遇),管理效率提升(运用资源与产业优势提高核心能力),结构效率扩张(运用人才与品牌优势进行资源重组),专业产品战略,地域扩张战略,金融产业战略,股市运营战略,领袖位势战略,产业链条战略,战略转型的组合,产业,资本,产品,能力,价值,时间,利润,时间,利润,时间,利润,三、战略管理的提升方向与执行能力,1,2,3,-案例,三、战略管理的提升方向与执行能力,三、战略管理的提升方向与执行能力,战略步骤,战略执行,外部坐标,自身能力,战略诊断,战略目标,战略定向,研究思路与坐标案例,战略执行,战略执行第一步骤 文化执行力 对下文化渗透极为成功;对外文化传播初见成效;对上文化影响十分艰难.,战略执行第二步骤 组织执行力 实行个人集权/运营效率提高/规范决策缺失/外部压力上升/,战略执行第三步骤 技术执行力 资本市场方向之争/产业整合政治之争/产品经营文化之争,基于产品经营战略的企业文化操作流程(二汽集团;联想案例)丽源改制与宝洁进中国(企业员工与客户的文化认同),参与度,价值量,产品特点,市场概念,公司理念,品牌推广,精神转化,物化管理,半物化管理,内部精神管理,外部形象管理,内外互动管理,三、战略管理的提升方向与执行能力,企业家来源的明显差距,管理效率(不成熟的企业能力),丽源悲剧(八十年代末-九十年代初中),宝洁奇迹(九十年代初中-二十一世纪),决策文化完全空白,企业家文化的长期扭曲,企业家能力的严重不足,创新文化缺少功力,细致的微观管理技术规则,强势的企业文化再造功能,科学的市场组织运用能力,营销文化内外冲突,三、战略管理的提升方向与执行能力,成熟的国际竞争战略应用,制造文化严重滞后,融合度,价值量,原有体系,概念冲击,理念渗透,市场传播,精神提升,母体成熟文化,母子文化对立,母子文化融合,子体文化输出,母子文化杂交,基于产业重组战略的企业文化整合流程(北内北齿实践;三九)旭阳化工收购案例(企业重组中的文化磨合),三、战略管理的提升方向与执行能力,产业组织的领袖领导力不足,三、战略管理的提升方向与执行能力,资产债务政策导向,产业政策的倾斜引导力偏差,产业大家的人才聚合力倒挂,单纯机制灵活战略,国际国内人才对接,多种资源跨国整合,内外政策引导聚焦,小公司人才的提升,结构效率(不成熟的产业环境),修船整合(九十年代末-二十一世纪),三九悲剧(九十年代初中-二十一世纪),各种无效资源汇集,全球产业战略定位,基于资本运营战略的股市文化操作流程 广深铁路与中远修船(与企业股东的文化认同),接受度,价值量,公司特征,增长支点,理念增值,路演传播,股东互动,原有形象基调,热点形象挖掘,公司形象提升,外部形象再造,外部形象内化,三、战略管理的提升方向与执行能力,资本运营机构资格经营,三、战略管理的提升方向与执行能力,政治大于产业政策,资本市场管理体制滞后,资本经营技术缺少规范,传统大于资源科技,金融技术错位使用,战略方向接口资本市场,概念大于产品人才,资本效率(不成熟的资本市场),联想跳跃(二十一世纪-),德隆悲剧(九十年代中-二十一世纪),金融机构灰色空间,金融技术错位使用,金融产品难以创新,金融机构灰色空间,不同金融工具交叉运用,资产重组引入国际资本,金融工具,金融政策,灰色工具,金融质地(结果),金融预期(动力),预期较远,质地不佳,两极脱节,金融工具(创新),金融政策(助力),目 录,一、战略理论的本质内容三种企业效率与三类理论 1企业的生存之本产品管理效率 2企业的超常之力资本杠杆效率 3企业的扩张之路产业结构效率二、战略提升的三个步骤-战略执行力如何加速提升三、战略规划的科学流程-企业战略提升的具体方法四、企业战略提升与战略执行的咨询方法与服务流程,引言 和君创业战略咨询的经验积淀 1、“一个梦想-兰德之梦”的企业初创期-认识战略的意义,体制改革研究咨询中心”一个梦想”的企业初创期(1986年1991年),君合咨询服务公司-”二次创业”的嫁接再造期(1992年1994年),君创咨询有限公司-”三君联盟”的探索发展期(1995年1997年),和君创业研究咨询公司-”和君四杰”的快速扩张期(1998年2003年),和君创业咨询集团”五位一体”的集团运作期(2004年2008年),北京社科院发起,世经导报参与,学者专家官员顾问,行政公司改造(丽源),柜台上市配股(飞乐),换股并购尝试(嘉陵),国企有偿转让(北齿),政府政策扶植(北汽),政府资产重组(长城),联盟竞争市场(上缆),股份试点期兴国会议改革理论(半市场化资本运作),横向联合期集团年会系列研讨(半行政化收购兼并),体制改革期首钢-吉林承包会(半政治化资产重组),承包放权收权(二汽),企业集团转型(联想),中化集团的国际化经营战略,上海电缆与沈阳电缆的联盟战略,温州民营企业的战略转型与升级,首钢承包,华通垄断,引言 和君创业战略咨询的经验积淀 2、“二次创业”的嫁接再造期-起步战略的研究,体制改革研究咨询中心”一个梦想”的企业初创期(1986年1991年),君创咨询有限公司-”三君联盟”的探索发展期(1995年1997年),和君创业研究咨询公司-”和君四杰”的快速扩张期(1998年2003年),和君创业咨询集团”五位一体”的集团运作期(2004年2008年),君合律师所开拓,君合咨询公司服务,外部机构合作协同,君合咨询服务公司-”二次创业”的嫁接再造期(1992年1994年),火炬计划转型(蛇口),国企政策脱困(黄河),现代企业制度(重钢),无锡大佛运作(灵山),熊猫汽车重组(广东),海南大潮融资(机场),衰退企业上市(纺机),战略启蒙期政策脱困战略脱困(国企脱困式上市),机会增值期财富意识机会致富(眼花缭乱中融资),风投探索期展望巡讲-火炬办会(土洋结合的学习),展望计划探索(青基),风投后期收获(沱牌),灵山大佛的项目策划与区域战略,海南机场的融资策划与系统战略,展望计划的国际策划与火炬战略,武钢上市,宝钢兼并,引言 和君创业战略咨询的经验积淀 3、“三君联盟”的探索发展期侧重战略的提升,体制改革研究咨询中心”一个梦想”的企业初创期(1986年1991年),和君创业研究咨询公司-”和君四杰”的快速扩张期(1998年2003年),和君创业咨询集团”五位一体”的集团运作期(2004年2008年),君创咨询公司组织,君安证券公司支持,君合律师所协同,君合咨询服务公司-”二次创业”的嫁接再造期(1992年1994年),君创咨询有限公司-“三君联盟”的探索发展期(1995年1997年),主辅分离整合(华能),国企激励改制(国旅),民营企业运作(苏宁),股份公司重组(金杯),央企资本运营(中远),转型企业改制(外运),企业改制期产权刺激的交易,资本运营期股市牵引的运作,并购服务期战略导向的重组,国企重组整合(华源),上市公司提升(德隆),城市产业转移(成量),德隆公司的战略定位与投资论证,一汽金杯的战略重组与资产重组,华源集团的战略转型与收购兼并,中远钢构,莱钢终端,引言 和君创业战略咨询的经验积淀 4、”和君四杰“的快速扩张期-关注战略的执行,体制改革研究咨询中心“一个梦想”的企业初创期(1986年1991年),和君创业咨询集团”五位一体”的集团运作期(2006年2007年),君创咨询为基础,君安人才为主导,人大教授为动力,君合咨询服务公司-”二次创业”的嫁接再造期(1992年1994年),君创咨询有限公司-”三君联盟”的探索发展期(1995年1997年),和君创业研究咨询公司”和君四杰”的快速扩张期(1998年2005年),1998第一次重组,2000第二次重组,2006第三次重组,万盟并购为依托,战略提升推动重组(修船),央企收购兼并服务(中邮),上市公司敌意收购(华闻),上市公司重组咨询(天歌),综合能力服务咨询(兰花),战略定位投行咨询(青旅),文化产业分化整合(蓝猫),第三次重组期联盟联邦制扩张(灵活机制的引力),第二次重组期偏重咨询的投行(和君四杰的互动),第 一次重组期偏重投行的咨询(金融人才学管理),资本运作支撑并购(福田),重组整合上市扩张(中基),福田公司的战略提升与战略执行,外运集团的战略变革与文化变革,中远修船的战略调整与资本运作,五矿批发,外运金融,引言 和君创业战略咨询的经验积淀 5、“五位一体”的集团运作期推动战略的接轨,体制改革研究咨询中心”一个梦想”的企业初创期(1986年1991年),和君创业咨询集团”五位一体”的集团运作期(2006年2007年),君合咨询服务公司-”二次创业”的嫁接再造期(1992年1994年),君创咨询有限公司-”三君联盟”的探索发展期(1995年1997年),和君创业研究咨询公司-”和君四杰”的快速扩张期(1998年2005年),参与政治经济社会环境建设,组织穿透现实的理论创新,管理咨询投行基金投资,产业基金合作(高盛雷曼),股改重组运作(华电/湖山),跨国公司较量(达能钾盐),产权债务全面重组(天发),国际资源重组运作(朝巴),企业政治生态改变(国美),收购兼并服务(林大/裕兴),达娃之争国际接轨整合,原罪之辩民企重组实践,打郎之战基金投资服务,产业基金动力(华平凯雷),产业基金聚合(联想渣打),国美公司的战略布局与战略管理,娃哈哈的反收购战略与国际接轨,华宇物流的战略升级与战略融资,上海民企,电子商务,1989:温州存在四大难题(十年巨变与上海衰退),一、战略理论的形成基础我国战略执行力的先天不足,2003:浙商存在四大瓶颈(五年巨变与资本渴望),一、战略理论的形成基础我国战略执行力的先天不足,2007:浙商未来四大趋势(达娃之争中国企业的崛起),蔑视强敌,一、战略理论的形成基础我国战略执行力的先天不足,广告服务创意与传播（点子公司）,第二次浪潮1990-1993,策划型-闹剧,融资服务关系与技术（顾问公司）,综合服务-整合与执行（官员下海）,产权服务资源与控制（转型公司）,第五次浪潮1995-1998,中介型-炒剧,第三次浪潮19921995,包装型-短剧,第六次浪潮1998-2000,关系型-没剧,政策服务-政策与知识（事业机构）,第一次浪潮1984-1989,学者型-悲剧,信息服务机会与股市（投资咨询）,第四次浪潮1993-1996,投机型-哑剧,导报嫁接式咨询,创业投资类咨询,收购兼并型咨询,双重化服务咨询,国企大集团咨询,民企运营性咨询,个人性咨询（教授服务）,政策性咨询（政府脑库）,综合性咨询（产业运营）,投行性咨询（金融运作）,结束语 企业战略咨询的方法与流程,国际咨询公司服务特色,国际视野（信息力）,和君创业公司服务特色,科学方法（逻辑力）,疯狂创意（目标力）,产业整合与系统转型的结合广度,过程咨询与能力提高的结合密度,本土传统与规范管理的结合深度,收购兼并与融资服务的结合力度,政治生态与理论创新的结合高度,国际投资银行服务特色,并购方法（技术力）,并购创意（引导力）,并购过桥（融资力）,结束语 企业战略咨询的方法与流程,投资银行,管理咨询,咨询服务,能力内生,24,案例一:华源集团(战略方向与战略执行)案例二:灵顿科技(概念定位与系统提升),结束语 企业战略咨询的方法与流程,公司性咨询（产业运营）,麦肯锡,政策性咨询（政府脑库）,兰德公司,个人性咨询（教授服务）,文化教授,结束语 企业战略咨询的方法与流程,跨国咨询公司启蒙,个人咨询公司启动,板块与咨询师双层本位,母体与板块间双向协同,顾问与私塾生双重虚拟,基础技能力,产品使用力,关系运筹力,价值创造力,学习速度,反应速度,工作速度,结识结构,能力特征,沟通水平,内部人才,工作人员,高层人脉,判断价值力,创造价值力,组合价值力,银行家投资能力作用点,管理咨询家能力增长点,结束语 企业战略咨询的方法与流程,理论家,策划人,经理人,合伙人,组织者,咨询师,工作员,与投行对接,客户对接,方向对接,资源对接,人才对接,结束语 企业战略咨询的方法与流程,客 户 预 期,工 作 要 求,服务层次,工作流程,项目效益,能力提升,创新水平,服务摹本,组织协同,咨询结果,延伸服务,客户口碑,结束语 企业战略咨询的方法与流程,咨询行业是社会知识财富集聚的公共服务平台。第一流的咨询公司将聚合第一流的人才，并在与第一流客户合作中找到学习社会的捷径,打开通往企业家的大门,铺平培育管理咨询大师和投资银行家的道路,并可能碰到为社会做出历史性贡献的重大机会.,结论,33,和君同行 共创伟业,联系人:地 址：北京朝阳区慧忠路五号 远大中心 B座十层邮 编：100101网 址：电 话：01084891090 13901184888传 真：01084891055,谢谢,和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,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,