科尔尼－民生银行转型项目报告 MinshengCoreBankingPhaseII.ppt
2005年1月,民生银行核心业务系统转型规划实施建议 讨论文档,绝密,科尔尼公司2005年版权所有。此文件为中国民生银行特别准备，任何部分未经科尔尼管理顾问公司书面同意均不得以任何形式复制或传递给第三方,大纲,民生银行已经选定了核心业务系统，并制定了实施计划主要挑战和差距 埃森哲未覆盖领域建议科尔尼的角色减轻风险转型SAP系统的完整性与八大系统的关联关系工作计划和成果项目团队结构,管理顾问组将扮演重要的角色，指导核心业务系统的整体实施，并使银行为转型做好准备,管理顾问组,核心业务系统项目管理办公室,指导下列活动：进行差距分析，并对范围的变化进行管理配置和测试SAP的系统与现有IT系统进行整合制定技术实施计划制定数据转换计划和系统切换计划培训训练师,指导下列活动：确认功能优先度，确认范围控制推动组织结构变革，支持转型为新系统测试做好准备为数据转换和应急计划做好准备培训用户，使业务就绪,“为组织变革做好准备”,“为系统实施做好准备”,进度更新，问题和变革影响,进度监督，问题解决方法,核心业务系统实施项目的整体成功有赖于管理顾问组的主动参与，这也是对供应商活动的有益补充,在供应商界定的项目组织结构之下，管理顾问组将面临特定的挑战，确保核心业务系统的成功实施,管理顾问组,减轻和消除实施风险,推动并完成核心业务系统转型,确保SAP解决方案的适用性,确保新的核心业务系统项目和原有技术行动的整合,主要挑战,主要问题 例证,解决项目管理办公室反应的，实施中存在的问题和风险做出正确决策，界定工作区域defining workaround for hurdles协调业务和技术整合,依据目标运营模式，界定组织结构变化确定分行应该进行的变革，并为之做好准备在实施时间表上取得共识进行培训为用户验收测试和数据转换做好准备,对系统功能和用户需求进行有效的排序确认技术解决方案可接受性监督ALNOVA-SAP模块的转换,新的核心业务系统和八大系统的整合和关联管理原有系统和项目中产生的变化维持整体技术架构和数据完整性,鉴于获得项目成功需要各种不同的经验，因此科尔尼建议通过四个主要角色的支持，协助管理顾问组的工作,主要挑战,建议科尔尼的角色,1.减轻风险:提供相关经验和见解，使管理顾问组和核心业务系统项目管理办公室协同工作，解决项目中存在的问题，并降低实施风险,2.转型安排：推动银行内组织结构变化的确认和可操作化，为组织接受新系统做好准备,3.核心业务系统解决方案鉴定：推动解决方案功能性共识的达成，并支持谈判过程和供应商合同的制定,4.八大系统项目整合：推动为加强其他IT系统所需进行的额外工作的确认和界定，为新核心业务系统做好准备,管理顾问组,减轻和消除实施风险,推动并完成核心业务系统转型,确保SAP解决方案的适用性,确保新的核心业务系统项目和原有技术行动的整合,核心业务系统项目整体实施方案,签署合同,05年2月,05年5月,05年10月,06年1月,05年11月,重要成果,双方均认同的，所需进行的变革和客户化需求的列表双方均认同的合同条款和条件制定的核心业务系统实施战略,所需进行的组织结构变革和时间进度 已准备和双方认同的转型计划为变革做好准备的组织计划进行的变革管理,经用户测试和验收的核心业务系统功能计划进行的数据转换经培训的训练师和已制定的人员培训计划选定的试点分行,系统试点和试运行接受全面培训的试点分行人员新采用投入使用的业务流程,全行运行的系统接受新系统全面培训的人员转型后的业务流程和新采用的实践,试点成功,用户验收新系统,角色1 减轻风险:主要成功因素,1.客观的面对、证实和确定项目中的更新情况，并解决项目管理办公室提出的问题,2.采用一个已证明的风险减轻框架，处理项目相关的问题和挑战,3.定义基于最优化价值创造和技术约束的系统实施战略,风险减轻目标：向核心业务系统项目管理办公室提供建设性的答复和方向，尽可能使项目取得最大的成功，并联合制定和履行最优的实施战略,角色2 转型安排：主要成功因素,1.目标运营模式的概念得到适当定义，并获得民生银行高级管理层的认同,2.目标运营模式的概念获得供应商的理解，在新的核心业务系统中得到体现,3.定义并推动新业务流程的实施，作为对新的核心业务系统的有益补充,4.使民生银行的人员做好准备，并得到适当培训，以采用新系统,转型安排目标：确保在新核心业务系统的设计过程中捕捉到民生银行所期望的转型要素，并主动使全行准备就绪，以接受领先的工作实践，成功地采用新技术,管理顾问组将管理核心业务系统转型的整个过程，以采用目标运营模式，并使转型过程和目标组织结构保持一致,业务变革将在核心业务系统的实施过程中得到实施和运用,民生银行目标组织架构,民生银行目标运营模式,To transition towards the target operating model Minsheng must commit to key structural changes over time,which will be enabled by core banking replacement,The preliminary structural changes need to be re-confirmed,Priority Structural Change,Proposed Timing,1.Establish Centralized Operations Processing FunctionSet-up operations department at HQ levelInitial centralization/consolidation of corporate banking processesForm retail banking processing unit,2.Pilot Product Factory ConceptForm retail banking product development group at HQ level,under business unit structureForm pilot corporate banking product development group at HQ level,under business unit structure for common bank-wide products,3.Formalize Intelligence and Data Management PracticeForm data management function at the HQ level,4.Institutionalize Customer Management DisciplineForm customer management function at the BU level,Q1,2005Q3,2005 Q2,2005,Q1,2005 Q1,2005,Q1,2005,Q1,2005,变革管理是民生银行人员完全接受与采用业务变革和新系统的关键,当系统（接近）准备就绪，供应商应该提供,民生银行需要.,1.测试系统-制定测试脚本和用例-评估准则-培训测试人员-,3.确定相关人员了解需要进行的事情-使用新系统-了解新流程-可以对问题进行处理-.,1.一个测试系统,2.一位最近接受过培训的训练师,2.选择试点分行-准备试点计划-定义培训战略和方案-组织培训课程-,变革管理示例,转型安排将侧重于转型项目的规划和可操作化，以及变革管理，以确保新的业务实践和技术得到完全采用,顾问,战略与规划,可操作化,差距分析,转型准备,测试与转换,试点与切换,运行与推广,实行,-,制定目标运营模式和战略方向,-,定义试点战略,制定推广战略,-,定义组织结构变革，并形成共识,定义测试方案和计划,定义业务试点计划,定义培训方案和计划,-,使组织为变革做好准备，启动转型项目,推动测试脚本和用例的准备,启动业务试点与系统试点,在组织中推动课程培训,-,-,-,-,-,角色 3 核心业务系统解决方案鉴定：主要成功因素,1.澄清新核心业务系统的范围和功能性，并达成共识,2.考虑到需要进行大量的全球性二次开发，必须确保建议的技术解决方案的可接受性,3.构造与供应商的合同，使银行免受与建议的技术解决方案相关的风险,核心业务系统解决方案鉴定的目标：依据系统范围、功能性、模块、发布日期和实施的时间表，确保新的核心业务系统解决方案的可接受性，并反映在与供应商的合同中，确保相关条款有利于民生银行,Boon-teck gap analysis/prioritization page,管理顾问组将推动ALNOVA SAP功能模块转换的合同谈判，以确保建议的解决方案的战略方向,建议解决方案的战略方向将通过合同条款予以确保,系统升级及版本更新示意,未来可能的发展趋势（1）,？,4,顾问,战略与规划,可操作化,实行,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,差距分析,转型准备,测试与转换,试点与切换,运行与推广,Boon-teck,角色 4 八大系统项目整合：主要成功因素,1.理解新核心业务系统和其他技术行动/系统的主要关联关系,2.确保相关系统得到适当增强,3.维持民生银行全行范围内一致的技术架构,八大系统项目整合目标：确保新核心业务系统和相关系统的关联关系得到充分理解，并确保相应的计划和行动得到合适的定义和执行，使项目的实施获得技术上的成功,管理顾问组将协助识别核心业务系统和八大系统项目之间的关联关系，推动交叉讨论，并监控日常整合活动,提供架构指导,界定关联关系，并确保战略的一致性,-,-,-,识别相关接口和开发中的职责,制定项目整合计划，并定义相关机制,确保接口得到测试,制定整合试点计划,确保关联关系得到正确理解,跟踪接口开发进度,推动项目的交叉检查,推动测试脚本和用例的准备,确保正在进行的活动的一致性,-,-,-,-,-,-,顾问,战略与规划,可操作化,实行,差距分析,转型准备,测试与转换,试点与切换,运行与推广,团队,客户零售消费者金融机构运营会计IT科尔尼领导者:David Hovenden/William项目经理:Michael项目管理办公室:1位副理/商业分析员+zoe转型:经理+商业分析员IT:BT+EDS人员,WY,科尔尼将从始至终向民生银行提供全程协助，以确保这一重大转型项目的成功实施,需要和供应商进一步确认,签署合同,05年2月,05年5月,05年10月,06年1月,05年11月,主要成果,所需进行的变革和客户化需求的优先度列表关于技术解决方案验收的合同条款的输入实施战略,转型就绪程度评估需要实施的组织结构变革和相应的时间进度整体转型计划变革管理计划,推动测试准备推动培训项目业务试点战略和计划,推动试点推动业务变革,制定推广战略推动业务试点的推广,试点成功,用户验收新系统,项目工作计划和成果,Workplan,Refinement of implementation strategy,To be qualified and confirmed with vendor,-readiness assessment,Prioritization of required changes and customerizationContract terms Implementation strategy,Confirmation of structural changes to be implemented,Key Deliverables,Feb05,May05,Oct05,Jan06,Nov05,Backup Slide,Backup Slides-Workplan,Gap Analysis,Construction/Configuration,Testing&Conversion,Transformation Preparation,Pilot&Cut-over,Roll-out,RMTOSAMS,HLHH,HHLH,MHMM,HHLH,MHLM,Feb05,May05,Oct05,Jan06,Nov05,Key deliverables,Refinement of implementation strategy,To be qualified and confirmed with vendor,-readiness assessment,
