宇通人力资源管理问题诊断.ppt
宇通人力资源管理问题诊断,核心议题,项目目标回顾与前期进程经营现状分析管理现状扫描3.1 核心业务流程分析3.2 直接增值环节问题分析3.3 人力资源管理现状分析3.4 管理问题汇总人力资源管理问题解决思路下阶段工作计划,1.1 项目目标回顾,项目的核心目标是：根据宇通公司的组织目标和发展战略，在工作分析与岗位评估的基础上，设计并建立绩效管理体系和薪酬管理体系，最终建立高效、完善的人力资源管理体系，同时建立内部持续改善机制。目的是通过建立和完善整套的人力资源管理的基础框架和机制，向国外先进的人力资源管理模式靠近，为提升企业的持续发展能力打基础,项目核心工作内容包括:人力资源管理现状分析持续改善-动态策略库管理机制建立岗位说明书体系和岗位评估体系建立薪酬体系设计绩效考核体系设计,1.2 项目进程,方案汇报,初步方案设计与沟通,现场调研人员访谈,项目沟通项目启动,主要活动,10.12.12项目需求沟通博思智联提交项目建议书签订项目协议项目启动,12.1312.26宇通客车资料整理和研究管理访谈高层研讨会议车间现场调研,12.211.10分析总结公司现状和问题撰写管理诊断报告管理诊断报告沟通,1.11管理诊断报告汇报,工作成果,时间,访谈资料文件资料,持续改善策略库管理诊断初步方案,项目协议书项目执行计划,1.3 访谈人员统计,1.3 访谈人员统计,注:高层管理人员未列入其中,核心议题,项目目标回顾与前期进程经营现状分析管理现状扫描3.1 核心业务流程分析3.2 直接增值环节问题分析3.3 人力资源管理现状分析3.4 管理问题汇总人力资源管理问题解决思路下阶段工作计划,2.1 行业竞争者销量对比,数据来源：宇通近三年情况&金龙销售报表,2.1 行业销售额对比,数据来源：宇通近三年情况&金龙销售报表,数据显示宇通客车具有较高的绝对增长速度，但是相对增长率并无很大优势。,2.2 宇通客车最近三年经营情况,数据来源：宇通客车,2.3 宇通客车收入-利润-工业增加值比较,数据来源：宇通客车,所列三项指标均有明显增长 注：2001年数据根据前11个月测算,2.3 宇通客车人均利润-人均工业增加值比较,数据来源：宇通客车,(万元),人均指标也呈增长趋势，表明生产率在持续提升,2.4 宇通客车人均指标增长率分析,数据来源：宇通客车,但各指标的增长率变化表明：,2.4 宇通客车人均指标增长率分析,从人均业务收入增长率、人均利润增长率和人均工业增加值增长率的幅度变化可以看出：宇通客车在2000年度全员生产效率有台阶式的提升，三项人均指标均有30%以上的增长；2001年度，人均业务收入和人均利润的增长明显放缓，表明在原有模式下大幅提升全员劳动生产率受到阻滞，可能具有潜在的管理瓶颈；以正式员工为基数测算的工业增加值2001年增长仍在30%以上，但考虑到临时员工的较高比例，该指标的增幅有可能被高估。,2.4 宇通客车人均指标增长率分析,工业增加值生产力指标“增值率”（VA Ratio)2001年估计值为22.5%,与2000年的22.8%基本持平，显示整体而言企业创造新价值的能力在这一年度并没有明显提高，需要关注研发创新能力和可持续发展能力的提升，以避免随着行业竞争的加剧，盈利成长空间被明显压缩。同时表明企业具有管理创新的内部需求和动力。,核心议题,项目目标回顾与前期进程经营现状分析管理现状扫描3.1 核心业务流程分析3.2 直接增值环节问题分析3.3 人力资源管理现状分析3.4 管理问题汇总人力资源管理问题解决思路下阶段工作计划,管理人员及专业技术人员学历总体水平较高，约70%的人员为大专以上水平，低学历人员比重很小。,数据来源：宇通公司人员信息统计,3.0 宇通公司人员结构现状扫描,3.0 宇通公司人员结构现状扫描,高学历人员主要集中在技术研发部门。但硕士以上水平的研发人员比例偏小。总体而言，销售人员学历偏低的比重较大。,核心议题,项目目标回顾与前期进程经营现状分析管理现状扫描3.1 核心业务流程分析3.2 直接增值环节问题分析3.3 人力资源管理现状分析3.4 管理问题汇总人力资源管理问题解决思路下阶段工作计划,3.1.1 业务流程分析,市 场客 户,产品与服务,战略/计划管理,反馈/汇报,营销管理,生产与制造,研究与开发,销售与服务,决策增值链,主增值链,支持增值链,销售系统,3.1.2 核心业务流程呈现销售流程,提车离厂,生产结果,签订合同,付款,合同评审交车时间确认,洽谈,销售预测,信息组,客户,接待组/技术组,通知接待客户,生产处,财务结算组,定金收付通知,/订单计划,合同计划组,业务员,信息,/生产结果,成品车库,提车,定金,市场信息,售后服务组,售后服务,售前服务,销售预测,交车,3.1.2 核心业务流程呈现研发及技术维护流程,修改,最终评审,材料供应,技术支持,通过,信息反馈,材料供应,工艺支持,一线服务组,工艺组,生产处,供应处,销售,研发及评审,开发计划,车间,生产计划,工艺维护,信息反馈,市场信息,试制计划,研发系统,销售系统,外部供应系统,3.1.2 核心业务流程呈现生产采供流程,销售预测,生产排程,国内供应商,国外供应商,设备供应商,底盘供应商,设备处,售后服务组国外采购需求,采购合同,设备需求,设备需求,生产处,供应处,外经处,国外采购,销售公司,工艺处,质检处,仓储处,车间,成本中心,多头采购多头控制,销售系统,研发系统,3.1.2 核心业务流程呈现生产流程,生产计划,生产计划,销售预测,销售预测订单计划,自制底盘,制件,焊装,涂装,总装,供应处,生产处,质检处,销售公司,技术中心,附件,原材料,整车检验,外购底盘和外协件,3.1.3 核心业务流程问题表现,采供系统,研发系统,生产系统,营销系统,市场及客户,外部供应系统,供应商管理不力,市场信息收集,库存管理不完善,供应不及时,延期交车,延期交车,销售预测不准确,生产延期,3.1.3 核心业务流程问题表现,采供系统,研发系统,生产系统,营销系统,市场及客户,外部供应系统,市场信息了解不足,研发精品少设计不完善,技术维护不足,质量把关不严,客户引导不力,质量不良产品流入市场售后服务不到位,特改需求,模块化程度不够,特改单,特改应对能力不足,质量受影响延期交车,销售系统,3.1.4 核心业务流程分析,生产系统,研发系统,支持,生产计划,生产计划,技术支持,信息反馈,工艺支持,信息反馈,市场信息反馈,原材料,客户,工艺维护,1,2,3,3,1,2,2,1,4,1,4,3.1.4 流程中的关键问题,一、流程设计：流程的集成程度不足，阻碍企业运作的高效1.1 多头采购、多头控制1.2 生产信息传递过长、串联系统协调性差，影响了整体最优2.1 流程各节点未形成单点联系，突出反映在传递给车间的信息方面，如质检和工艺对产品质量某些部分的标准要求不一致未形成高柔性、低风险的供应链，不能有效满足精益化生产3.1 与外部供应商/协作厂之间的协作不足3.2 生产各环节生产弹性不足缺乏流程的整体维护4.1 部分流程缺失或不健全，如营销流程及研发流程不健全,1,3.1.4 流程中的关键问题,二、流程执行：流程的有效执行需进一步加强流程中的某些关键点缺乏有效控制，使问题在流程后端扩大，如试制环节的质量控制；原有的好的流程没有得到彻底执行，如各环节的质量检验。流程各环节的内部客户意识不足3.1 一线技术组对车间的技术支持服务不足3.2 销售的客户引导工作不力，增加生产难度,2,核心议题,项目目标回顾与前期进程经营现状分析管理现状扫描3.1 核心业务流程分析3.2 直接增值环节问题分析3.3 人力资源管理现状分析3.4 管理问题汇总人力资源管理问题解决思路下阶段工作计划,3.2.1 营销环节问题分析,问题呈现：“业务员的考核和薪酬不够公平，片区的情况不一样，但是指标都是单一的在原有基础上进行累加”“我们不是业务员，只是支持他们的工作，但是我们的工资只与销售人员的销售额有关”“业务员的水平参差不齐，有的业务员是非常优秀的，有的业务员却水平很低，对产品了解不多，更别提销售技巧了”“产品推广的效果不是特别好，方法总是老一套，用户座谈会的效果不是特别好，针对性不强”“有的问题部门间协调困难，总以工作忙没时间来进行推委，有的工作没人做，或职责界定了但执行不力”“销售人员对新车型信息了解不足”“销售预测的准确性是实际的30%-40%”“特改车特别多，给生产造成很大压力”,问题提要：销售人员以及销售支持人员的绩效和薪酬管理模式有待完善销售队伍水平高低不一，销售员整体素质有待提高产品推广方式有待丰富部门间横向沟通协作不顺畅销售预测准确性精度低特改车多,3.2.1 营销环节问题分析,部门间横向沟通不顺畅：有些岗位出现多头领导的现象；有些职责没有明确到人；部门间没有建立完善的沟通机制；销售预测不准确业务员对市场的把握不到位；销售预测准确率的考核指标没有反应到绩效薪酬中去；客户群主要由个体客户组成的特点，加大了销售预测的难度。特改车多部分业务员与客户的前期沟通不足；业务员对技术层面的理解以及销售技巧欠缺，导致对客户引导不足；延期交车导致客户订单的变更；客车产品供选件多的特点决定客户对配件有更大的选择空间。信息传递沟通不顺畅信息管理建设水平不足,3.2.1 营销环节问题分析,考核、薪酬工作：没有对不同的岗位设定全面系统的关键业绩指标，销售人员的考核指标比较单一，有些重要指标没有涉及，同时有一些可量化的考核指标，未量化好；业绩考核的操作、保障机制不够完善，执行力度不够，对于业务支持人员基本没有考核；员工薪酬没有充分反映其工作业绩。销售人员素质有待提高业务人员的来源渠道不够优化；业务人员的管理机制较为宽松，许多问题执行力度差；业务人员思想意识不到位，培训力度不够。产品推广的方式单一营销策划的水平不到位，产品推广职能没有充分发挥。,3.2.2 研发环节问题分析,问题呈现：每年设计的新产品几十个，可真正卖得好、产量大的没几个；产品上线后，问题还是一大堆，不知道试制的时候解决了什么问题；车已经上线了，技改单每天还是不少；加工一个工件需要经过一堆部门，等上好长时间；考核互评现在弄得谁也不敢担责任、怕得罪人，如果别人一报团儿他就惨了；考核结果都由领导定，谁也不知道自己的考核结果；工资中和绩效结合的部分不明显，每个人基本按照级别和资历拿钱，成了新的大锅饭；,问题提要：研发质量较低，数量多，精品少；上线产品的技术和质量问题仍然很多；部门间沟通环节过多；考核模式不健全；薪酬体系缺乏合理的设计；,3.2.2 研发环节问题分析,原因分析：研发质量较低；缺乏促使研发人员了解市场、提高市场意识的机制缺乏研发成果与经济效益挂钩的考核指标研发人员市场意识欠缺设计质量控制机制有待完善上线产品的技术和质量问题仍然很多；特改多，造成技术维护工作量及难度的增加从研发到上线量产的流程中关键控制点设置不到位或把握不严由于自身能力和态度的原因造成的设计不严谨为赶进度，研发程序未能严格执行部分技术和质量标准不统一,3.2.2 研发环节问题分析,原因分析：部门间沟通环节多；部门间的衔接复杂，工作程序繁琐，协调工作过多流程设置不合理，串联多，并联少绩效模式不健全；绩效互评关系缺乏设计绩效考核结果沟通不足考核指标设定不合理，未能充分反映实际工作状况薪酬体系缺乏合理的设计；绩效工资与岗位工资没有真正分开并反映工作绩效目前年薪制未能充分反映岗位贡献并促进绩效的提升,3.2.3 生产采供环节问题分析,问题呈现：底盘上线前的维修工作应该是生产处做的，但他们不做，只好我们做；由于生产计划的变动，一些底盘不能用，造成积压，但车间不打申请处理报告，因为怕受罚；有的加工件入库后，找不到领不出来；我们根据编号领材料时，发现不是所需要的材料，但是编号却一样；部分有问题的配件，由于生产急需结果流到生产里去了；生产配料的更改要连续经过生产计划、工艺加工单、结构维护、仓储配料等各环节，非常麻烦；,问题提要：工作相互推诿；小团体思想影响整体利益；计划变动信息传递不畅，相关机制没有健全库存物资管理存在问题数量与质量产生矛盾时，往往忽视质量；动态生产管理机制不灵活；,3.2.3 生产采供环节问题分析,问题呈现：供应处经常处于救火状态，一接到单子就是急活；我们业务员不单要忙业务，还要按计划自己分解任务，整天疲于奔命；干同样的工作，我们的收入比别的部门同岗位的低一大块；我不知道考核是依据什么来做；MRP2系统与PDM、CRM及财务管理系统不能整合,问题提要：生产供应非常被动；岗位价值缺乏合理评定；考核标准不明确；信息系统建设水平不足,3.2.3 生产采供环节问题分析,原因分析：工作推诿扯皮；部门职责划分不合理或不明确工作责任心不强制度落实缺乏相应监控措施或执行不力缺乏相应考核指标小团体思想影响整体利益；制度规定有漏洞绩效考核不严密库存物资管理存在问题；仓储物资管理不完善产品电脑编号管理存在问题,3.2.3 生产采供环节问题分析,原因分析：数量与质量产生矛盾时，往往忽视质量；生产排程紧张导致对质量的忽视质量观念不强，没有树立质量第一的权威地位对质量方面的考核不够动态生产管理机制不灵活；工作流程中环节太多信息流管理方面串联多，并联少生产、研发和采供系统的集成性不够信息系统建设水平不足对信息系统建设的规划不足信息平台的可扩展性不够,3.2.3 生产采供环节问题分析,原因分析：生产供应非常被动；技改、特改较多销售预测不够准确采供计划工作不够细致，计划未充分分解供应部门主动获取信息的意识不强信息共享平台的效力发挥不足对供应商的管理不完善岗位价值缺乏合理评定；缺乏系统、客观的岗位评估薪酬未与岗位评估和考核真正结合起来考核标准不明确考核体系不够科学、健全,3.2.4 生产环节问题分析,问题呈现：现在延期交车的现象比较突出，每天都在加班赶进度;按理说成车出库检验后就可以直接交给客户了，但现在交车部都快成维修部了，几乎每辆车都会有些质量问题；每天都会缺料，这事最让我头疼；要解决上道工序遗留问题，必须逐级上报，从班组长到助理、主任，由他们和上道工序车间的各级负责人协调；有两个月天天加班，日常生产总像在救急；车间并不都是按生产线划分的，管理不方便,问题提要：延期交车成车质量问题多缺料严重沟通环节多，管理层级多加班频繁组织结构设置,3.2.4 生产环节问题分析,问题呈现：特改单和技改单太多，每天至少十多份；有些技术通知单下达模糊，技术人员指导不到位，工艺返工造成的质量损失占我们车间质量损失的70-80%；有的设计不合理，操作难度大或无法操作，反映了两个月了，还是老样子，工人操作时不得得不作小改动，改了不仅没钱，改得不好还要扣钱；成本超了会直接扣在班组头上，但节约了对个人基本没有什么奖励；临时工没有技能工资和福利，在绩效工资部分只有很少一部分人和正式工的车头钱是一样的；车间的工资总额是由车头数、工时和定员决定的，但我不知道工时和定员是怎么定的；,问题提要：特改多，技改多，技术部门对车间支持不够绩效薪酬制度不合理，罚得多，奖得少同工不同酬定员和工时的确定缺乏明确依据,3.2.4 生产环节问题分析,延期交车生产处室多头计划，统一协调性不够，生产各环节不能紧密衔接生产管理整体控制不足，生产排程不够合理成车质量问题多工艺和质量把关部门标准不明确，检验不严格生产各环节质量把关不严，缺乏有效的相邻工序间质量检验监督激励机制缺料严重库存管理制度不完善，执行能力不足MRPII的作用没有得到充分发挥各相关部门统一协调性不够沟通环节多，层次多，效率低车间内部管理人员权责划分不明确管理层级过过，影响管理效率,3.2.4 生产环节问题分析,加班频繁生产排程不尽合理技术部门支持力度不够，公司对员工的技能培训不足组织结构设置组织结构设置未充分考虑业务流程特改多，技改多，技术部门支持不够技术部门与生产一线的信息沟通不充分，技术问题解决不彻底试制阶段未完全发挥其真正作用，批量生产后反映出的技术和质量问题多绩效薪酬制度不合理，罚得多，奖得少，同工不同酬绩效管理体系设计不能体现改善和激励作用用人机制滞后，不能形成多劳多得、奖优惩劣的的平等竞争的氛围工时和定员的确定缺乏明确依据成本核算粗放，不能真正反映车间各工序成本构成,3.2.5 直接增值环节问题汇总,问题提要汇总：部门间横向沟通不顺畅部门间沟通环节过多；工作推诿扯皮；动态生产管理机制不灵活；沟通环节多，管理层级多特改多，技改多，技术部门对车间支持不够研发质量较低，数量多，精品少；上线产品的技术和质量问题仍然很多；生产供应非常被动；缺料严重加班频繁,问题类别流程流程关键点控制不足流程繁琐,3.2.5 直接增值环节问题汇总,问题提要汇总：部门间横向沟通不顺畅工作推诿扯皮；组织结构设置未充分考虑业务流程；小团体思想影响整体利益；特改多，技改多，技术部门对车间支持不够产品推广方式比较单一成车质量问题多库存物资管理存在问题数量与质量产生矛盾时，往往忽视质量；销售预测准确性精度低研发质量较低，数量多，精品少；上线产品的技术和质量问题仍然很多；延期交车,问题类别组织结构设计组织结构设计不完善职责界定不明确职责履行不到位,3.2.5 直接增值环节问题汇总,问题提要汇总：销售人员以及销售支持人员的绩效和薪酬管理模式有待完善考核模式不健全；薪酬体系缺乏合理的设计；绩效薪酬制度不合理，罚得多，奖得少同工不同酬岗位价值缺乏合理评定；考核标准不明确。定员和工时的确定缺乏明确依据销售队伍水平高低不一，销售员整体素质有待提高加班频繁,问题类别人力资源定岗、定编不规范岗位评估不规范绩效目标不明确绩效管理不规范薪酬体系不完善,3.2.5 直接增值环节问题汇总,问题提要汇总：动态生产管理机制不灵活；研发质量较低，数量多，精品少；部门间横向沟通不顺畅信息系统建设水平不足缺料严重信息传递沟通不顺畅,问题类别保障机制技术创新机制不健全管理创新机制不健全信息管理系统建设水平不足,核心议题,项目目标回顾与前期进程经营现状分析管理现状扫描3.1 核心业务流程分析3.2 直接增值环节问题分析3.3 人力资源管理现状分析3.4 管理问题汇总人力资源管理问题解决思路下阶段工作计划,3.3.1 员工满意度调研结果分析,问卷调查工具组织满意度问卷问卷维度总体满意度组织效能满意度薪酬管理满意度绩效管理满意度培训与职业发展 企业文化建设取样方法抽样调研各层组织设计级人员、各部门人员,调研工具与方法：,3.3.1 员工满意度调研结果分析,受访人员背景分析：,3.3.1 员工满意度调研结果分析,受访人员背景分析：,3.3.1 员工满意度调研结果分析,受访人员背景分析：,3.3.1 员工满意度调研结果分析,受访人员背景分析：,3.3.1 员工满意度调研结果分析,满意度调研中发现，除个别项目外，各层级、各类别人员对公司各项管理事物的满意度评价结果趋近，差异不大注：计分方式为5点量表计分 1（高满意度）2.5（中等满意度）5（低满意度）,3.3.1 员工满意度调研结果分析,3.3.1 员工满意度调研结果分析,3.3.1 员工满意度调研结果分析,总体满意度反映的是员工对公司管理现状的综合满意程度员工对公司的总体满意度评价处于中等偏上水平（2.02）总体满意度主要表现：低学历员工的总体满意度较高学历者更高（1.962.20）员工对公司的忠诚度较高（1.71）员工对公司的未来发展充满信心（1.78）员工与其他公司相比，对本公司的满意度较高（1.90）,总体满意度：,3.3.1 员工满意度调研结果分析,组织效能满意度：,3.3.1 员工满意度调研结果分析,绩效管理满意度反映的是员工对公司绩效管理方面的评价员工对公司绩效管理现状的满意度评价处于中等水平（2.24），员工对绩效管理的评价体现出两方面主要结论：员工对实施绩效管理和考核的接受程度较高，92%的员工明确提出希望对其个人的工作业绩进行考核员工对考核操作方法及其效果的认可度较低，59%的员工认为现行的考核办法无助于或很少有助于个人工作业绩的提高,绩效管理满意度：,3.3.1 员工满意度调研结果分析,员工对公司薪酬管理现状的满意度评价相对较低（2.85），核心的评价表现为：低年龄员工对薪酬的满意度在各项指标上均明显低于高年龄员工基层员工的薪酬满意度（3.10）明显低于基层管理人员（2.76）和中层管理人员的满意度（2.27）员工普遍接受并且希望将其薪酬待遇与工作业绩挂钩（1.90）薪酬的内部公平感很低（3.49），同时近半数的员工认为自己所得报酬低于自己的付出（51.5%）员工认为薪酬的外部竞争力相对不足（2.77），但87%的员工认为是可接受的。,薪酬管理满意度：,3.3.1 员工满意度调研结果分析,员工对公司的培训工作及由此带来的个人发展的满意度评价处于中等水平（2.53），典型的评价表现为：在培训机会方面，公司为员工提供的培训学习机会较多（2.34），但员工对参加公司各类培训的愿望并不强（4.47）在培训效果方面，近半数的员工（51%）认为培训内容与实际工作的相关程度不大，表明培训的针对性有待提高,培训发展满意度：,3.3.1 员工满意度调研结果分析,员工对公司企业文化建设的满意度评价处于中等水平（2.59），典型的评价表现为：员工对企业文化建设的必要性认同度较高（1.67），但对公司文化的认同度仅处于中等偏上状态（2.28）企业文化在员工实际工作行为中的体现程度相对不足（3.00）员工普遍感觉工作中的压力和负担过重（3.74）,企业文化建设满意度：,3.3.2 人力资源管理问题汇总分析,根据满意度问卷调研结果、核心业务流程分析、直接增值环节问题汇总分析，宇通客车目前的人力资源管理问题主要体现于以下几方面：,3.3.2 人力资源管理问题汇总分析,用人机制方面：,用人机制缺乏有效的管理方法保证管理人员竞聘上岗工作缺乏系统规划和设计对员工的岗位轮换、变化等动态管理工作不够重视企业所需人才的招聘、引进和选拔评价机制尚未健全多种用人机制并存，但管理力度不够多种用人机制并存，存在局部的人员管理混乱各类人员的身份界限没有完全打破,3.3.2 人力资源管理问题汇总分析,组织结构、岗位设置与岗位评估方面：,以业务流程为基础进行组织结构设计的思路没有得到充分体现定岗工作不完善部分部门的岗位设置不清晰定编人员编制确定缺乏系统化依据和体系部门职责、岗位职责界定不清各部门的工作分析基础参差不齐职位评估工作不规范缺乏系统的岗位评估程序、方法和工具对各部门的评估工作缺乏指导对各部门的岗位评估结果缺乏汇总分析和横向对比,3.3.2 人力资源管理问题汇总分析,绩效管理方面：,部门绩效管理：部门关键业绩指标（KPI）的设定还不足以充分反映公司的经营战略，绩效管理对经营战略的促进保障作用没有充分体现在部门职责不够明确的情况下，很难确定部门的KPI，同时也缺乏对部门KPI设定的系统性考虑公司现行的部门绩效管理方式不清晰、绩效考核结果的使用效果不理想,3.3.2 人力资源管理问题汇总分析,绩效管理方面：,个人绩效管理：各部门的员工绩效管理方式缺乏一致性绩效评价方式、评价关系缺乏系统设计多数部门不正式公布考核结果，透明度低，对员工的绩效改善促进不大多数部门不进行绩效考核结果的沟通工作末位淘汰制度的运用尚不理想,3.3.2 人力资源管理问题汇总分析,薪酬管理方面：,关键控制环节的人为作用突出，整体性、系统性不足车间薪酬总额确定的方式有待改进车间定员数、单车人力成本、工时确定均不严格薪酬的激励作用不明显中层的年薪没有区分年薪制对骨干技术人员的实际激励意义不大高、中、基层薪酬差距不充分薪酬的内部公平不足薪酬对公司鼓励的行为的激励和推动性不足同工不同酬,核心议题,项目目标回顾与前期进程经营现状分析管理现状扫描3.1 核心业务流程分析3.2 直接增值环节问题分析3.3 人力资源管理现状分析3.4 管理问题汇总人力资源管理问题解决思路下阶段工作计划,3.4 管理问题漏斗,流程设置与规划问题,组织设计、职责界定与履行问题,人力资源管理问题,管理保障机制,创新机制发展问题,管理/技术创新机制未形成,信息沟通传递效率低,信息管理问题,解决怎么做工作的问题,解决由谁来做工作的问题,解决怎样才能做好的问题,3.5 管理问题定位,流程优化,用人机制,创新机制,信息管理,组织优化,薪酬管理,绩效管理,岗位评估,工作分析,本项目所涉及问题,3.5 管理问题定位,本项目所涉及问题,流程优化,用人机制,创新机制,信息管理,组织优化,薪酬管理,绩效管理,岗位评估,工作分析,核心议题,项目目标回顾与前期进程经营现状分析管理现状扫描3.1 核心业务流程分析3.2 直接增值环节问题分析3.3 人力资源管理现状分析3.4 管理问题汇总人力资源管理问题解决思路下阶段工作计划,4.1 人力资源管理问题解决原则,强化人力资源管理在企业管理中的作用和地位，使其由人事管理模式向人力资源管理模式转变对员工进行人力资源管理理念的培训和宣导建立人力资源管理问题的持续改善机制，实现对问题的逐步解决加强岗位管理：定岗、定编、定责强化对各部门的目标管理尽可能设定量化的绩效指标、加强对绩效指标的跟踪、记录合理考虑绩效与薪酬之间的相关、强化薪酬的激励作用,4.2 下阶段项目工作操作思路,工作分析工作操作思路：,工作目标：形成宇通公司的职位说明书体系明确部门职能、岗位职责、权限关系、任职标准操作思路：以现阶段形成的职能说明书和职位说明书初稿为工作基础博思智联公司从技术角度对说明书撰写质量进行把握宇通公司各级管理人员从内容角度对说明书撰写质量进行把握时间计划：本月中下旬完成工作分析工作,4.2 下阶段项目工作操作思路,岗位评估工作操作思路：,工作目标：形成宇通公司内部的职级体系科学界定公司内部各岗位的相对价值和重要性操作思路：博思智联负责岗位评估技术培训，进行标靶岗位的试评博思智联进行岗位试评博思智联与各级管理人员对初评结果进行调整宇通高层确认评估结果时间计划：2月初进行岗位初评,4.2 下阶段项目工作操作思路,绩效管理工作操作思路：,工作目标：明确宇通公司各部门的关键绩效指标（KPI）与考核操作程序明确各岗位任职者的考核标准和操作程序操作思路：宇通公司的经营战略和愿景目标为考核设计的出发点，体现考核工作对企业经营目标和管理目标的导向与保障作用以工作分析结果文件为基础，结合研讨和访谈的方式确定各部门及岗位的关键业绩指标与标准着重解决目前考核工作中员工反映较大的问题时间计划：本月底完成绩效体系设计,4.2 下阶段项目工作操作思路,薪酬管理工作操作思路：,工作目标：确定宇通公司员工薪酬总额框架确定薪酬成分和结果，体现薪酬对员工的激励和保障作用操作思路：通过对历史数据的调研，结合本地区、本行业薪酬状况确定公司的薪酬总额框架模型和薪酬总额分配方案以职级体系体系为基础确定公司内部的薪酬等级体系考虑员工岗位价值及工作业绩与薪酬的关联度时间计划：2月上旬完成薪酬体系初步方案的设计工作,核心议题,项目目标回顾与前期进程经营现状分析管理现状扫描3.1 核心业务流程分析3.2 直接增值环节问题分析3.3 人力资源管理现状分析3.4 管理问题汇总人力资源管理问题解决思路下阶段工作计划,5.下阶段工作计划,
