04 部门职责优化建议报告.ppt

象舞计划新奥燃气管理体系框架与组织职能2006年4月29日,105,目录,燃气控股公司治理结构新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位新奥燃气的公司总部组织职能设计成员企业组织职能设计附录,106,新奥燃气需要进一步发展和培育公司总部管理能力,董事会,新奥燃气公司总部,50余成员企业,活动范例,发展远景和价值 发展总体公司战略 制定总体绩效指标 决策重大收购/投资/出售决定 作为董事会远景和成员企业绩效表现之间的战略连接 为成员企业提供其所需的增加价值活动来帮助其 提高运营绩效营销产品客户服务资产管理,107,初步建议新奥燃气公司总部需具备重点培育的核心价值,1,2,3,4,核心活动,增加价值活动(建议,指导和帮助下属企业),共享服务活动(总部统一进行的非核心活动,创造规模效益),监督和控制活动,核心职能,制定业务战略规划、业务模式税务,国际拓展资源共享品牌分享推广先进管理操作管理人才培训,核心采购财务管理,人力资源信息技术,遵守法律与股东关系对外财务报告,内部控制和审计集中资金管理资源共享业绩追踪、检讨和评价计划和预算重大人事任免,108,燃气控股控股组织近期框架设计建议,董事局（主席）,总裁,客户关系部,投资者关系,系统管理部,投资管理部门,人力资源部,财务管理部,经营计划部,资产管理部,总经理办公室,战略规划计划统计、管理绩效管理新业务发展,信息披露与投资者沟通,人力资源战略规划学习发展员工关系招聘管理绩效管理薪酬福利,核心管控决策支持分析资金集中核算,资产规划工程管理运营管理资产处置,市场销售客户服务客户联络中心,管理体系建设管理优化创新IT管理需求,行政后勤公关文秘其他,109,燃气控股控股组织远期框架设计建议,CEO,成员企业,物流公司,工程公司,总部管理中心,人力资源,财务管理,绩效管理,法律事务,对外事务,财务管理,其他,战略与并购,董事会,专业公司,成员企业,成员企业,成员企业群,资金集中,其他,分管LPG副总经理,分管其他业务副总经理,其他业务,核算集中,IT管理,共享服务,支持产业协同,110,目录,燃气控股公司治理结构新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位新奥燃气的公司总部组织职能设计经营计划部人力资源部财务管理部资产管理部客户服务部物流公司工程公司成员企业组织职能设计附录,111,战略绩效流程对组织职能提出的要求，主要职责说明,经营计划,战略管理,制定中长期战略规划专项课题研究信息研究指导成员企业制定分战略,新业务发展,制定年度经营计划建立、维护经济运行分析监控体系按月收集并分析经济运行数据,使命：通过制订总体发展远景、目标和发展战略，从战略层面上确保公司沿正确的、统一的方向前进，实现中长期业务发展目标和股东价值最大化管理目标；对战略落实进行及时、有效的监控和管理，协调职能部门和成员企业进行全过程战略推进管理，确保公司总体战略的有效实施,计划/统计管理,绩效管理,新业务规划新业务孵化战略合作伙伴关系管理,分解战略目标跟踪分析绩效指标,说明：增加燃气控股战略管理职能，负责指导成员企业制定分战略；成立非常设性预算投资委员会,112,成员企业分战略,建议,制定,决策,知情,执行,监控,燃气控股战略,成员企业计划/预算,燃气控股月度分析,燃气控股季度分析,燃气控股年度考核,财务部、客户关系部、资产管理部,财务部,战略管理部,成员企业,成员企业,战略管理部,总经理/董事局,战略管理部/副总经理,副总经理/财务部,总经理班子,集团策委会集团督委会,总经理,战略管理部,战略管理部各职能部门,成员企业,成员企业,战略管理部,战略管理部财务部,燃气控股年度计划预算,战略管理部、财务部,预算投资委员会/董事会,战略管理部、财务部,战略绩效流程与组织决策模型（RACI）,主要步骤与决策点,客户关系部、资产管理部,集团策委会集团督委会,集团策委会集团督委会,财务部,战略管理部,总经理班子,集团策委会集团督委会,财务部、人力资源部,战略管理部,总经理班子,集团策委会集团督委会,战略管理部,战略管理部,战略管理部,113,执行委员会是计划预算管理工作的领导和决策机构,计划预算委员会构成,预算投资方面职责,预算机构计划预算委员会,总经理副总经理总经济师财务总监战略管理部经理财务部经理资产管理部经理客户关系部经理外部人员（如需要）,制定有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件。组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测。审议、确定目标利润，提出预算编制的方针和程序。审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议。在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以必要的协调。将经过审查的预算提交董事会，通过后下达正式预算。接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议。,114,计划预算编制小组是非常设的计划预算管理组织和协调机构,计划预算编制小组,计划预算编制小组,预算机构计划预算编制项目小组,主管计划的战略管理部人员主管预算的财务部人员来自业务部门的专业技术人员,在预算投资委员会领导下，具体组织年度经营计划和财务预算的编审工作负责下达年度经营计划和财务预算的编制细则审核公司部门和业务单元上报的经营计划和财务预算编制公司的年度经营计划、预算和说明将公司经营计划、预算草案提交预算投资委员会,115,经营计划部,战略管理,追踪研究国际、国内行业的市场发展动态、标杆企业，为战略决策提供有力依据；制定控股的详细发展战略规划和切实可行的战略实施计划，明确战略规划分步骤、分阶段实施的重要里程碑，并且推动整体战略的实施，协助领导确保企业沿正确的方向前进；根据集团战略方向确定产业和业务组合，会同财务部门将战略目标按年度分解至各业务单元，同时提出集团资源的优化配置规划；指导并监督下属成员企业中长期策略制订工作，为部分能力尚未成熟的成员企业提供战略规划服务，负责与下属成员企业战略规划相关部门及主管领导的沟通工作，审核成员企业发展策略最终方案，确保与集团总体发展目标及战略保持一致；牵头将控股整体战略切实分解到各条线（财务、人力资源、客户服务、物流等）的资源中长期规划计划，确保公司整体战略思想在各领域全面贯彻不断总结战略规划工作的经验与教训，摸索出适合控股的战略规划方法和流程,燃气控股部门使命和职责详细说明：经营计划部,通过制订总体发展远景、目标和发展战略，从战略层面上确保公司沿正确的、统一的方向前进，实现中长期业务发展目标和股东价值最大化管理目标；对战略落实进行及时、有效的监控和管理，协调职能部门和成员企业进行全过程战略推进管理，确保公司总体战略的有效实施,116,经营计划部,计划/统计管理,作为控股年度计划的编制工作责任主体，组织各职能条线完成年度计划编制，并根据控股管理层决策对年度计划进行滚动修订与相关部门共同制定公司业务计划和年度预算管理的规章、制度和流程与相关部门共同编制公司的年度预算、财务预算以及指导和支持各下属单位编制年度经营计划和财务预算审定成员企业年度经营计划编写季度/月度滚动计划跟踪计划执行情况，分析月度/季度计划收集并分析统计数据,燃气控股部门使命和职责详细说明：经营计划部,通过制订总体发展远景、目标和发展战略，从战略层面上确保公司沿正确的、统一的方向前进，实现中长期业务发展目标和股东价值最大化管理目标；对战略落实进行及时、有效的监控和管理，协调职能部门和成员企业进行全过程战略推进管理，确保公司总体战略的有效实施,117,经营计划部,绩效管理,基于控股战略、管控要求和阶段管理重点，设计控股整体运行监控指标，指导控股各职能部门成员企业相应机构建立指标收集、汇总体系分解控股整体经营指标，制定成员企业经营绩效指导书；按月对汇总的运行监控信息进行分析，出具月度、季度分析经营分析报告，牵头召开季度经营分析会议，对照各区域协调中心、成员企业年度计划、经营绩效指导书书与各级领导进行充分沟通与解释在监控过程中发现重大异常情况及时上报，针对经营中的重大问题及异常情况出具详细分析报告，协助公司领导召开质询会议，制订修正方案及实施时间表负责对下属区域协调中心、成员企业质询结果的反馈和跟踪，监督并及时上报实施情况,燃气控股部门使命和职责详细说明：经营计划部,通过制订总体发展远景、目标和发展战略，从战略层面上确保公司沿正确的、统一的方向前进，实现中长期业务发展目标和股东价值最大化管理目标；对战略落实进行及时、有效的监控和管理，协调职能部门和成员企业进行全过程战略推进管理，确保公司总体战略的有效实施,118,经营计划部,新业务发展,正确理解控股总体发展战略，跟踪、分析和挖掘新业务领域潜在的发展机会，及时向领导提出建议报告承担控股新业务孵化器的组织功能，在领导指令下成立新业务发展专项机构，进行新业务发展可行性研究，制订业务发展规划、业务运作模式、实施计划及重要里程碑，并负责协调内外部资源支持项目按照计划实施推进完成新业务孵化后，提出交付方案报领导审批，会同相关部门（人力资源管理部门、投资管理部门、财务管理部门等）完成新业务机构的构建，或纳入现有的管理架构，实现新业务交付对新业务未达成孵化目标的，编制业务发展分析报告及处置方案，报控股领导审批，会同相关部门（财务管理部门等）完成新业务专项处置,燃气控股部门使命和职责详细说明：经营计划部,通过制订总体发展远景、目标和发展战略，从战略层面上确保公司沿正确的、统一的方向前进，实现中长期业务发展目标和股东价值最大化管理目标；对战略落实进行及时、有效的监控和管理，协调职能部门和成员企业进行全过程战略推进管理，确保公司总体战略的有效实施,注：新业务发展职能在近期暂由客户关系部执行,119,目录,燃气控股公司治理结构新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位新奥燃气的公司总部组织职能设计经营计划部人力资源部财务管理部资产管理部客户服务部物流公司工程公司成员企业组织职能设计附录,120,人力资源管理流程对组织职能提出的要求，主要职责说明,使命：通过人力资源开发和管理手段支持新奥“以人为本”核心价值观的实现和公司业务发展的需要，提高员工满意度，推动战略升级业务转型和员工发展。,说明：加强战略规划，明确公司战略对人力资源工作的近期及中长期要求，为人力资源体系建设明确方向和工作重点加强员工发展，建立员工发展计划，并培养核心能力，促进员工成长。建立有效的员工需求探求渠道和方式方法，提升人力资源建设中的客户服务意识,人力资源管理,战略规划/政策制度,学习与发展,薪酬福利/绩效管理,人力资源战略政策与制度流程与标准组织与职位管理编制管理人工成本,任职资格管理员工成长管理领导力开发,薪酬福利方案管理绩效管理,员工关系管理,招聘管理,员工满意度管理,总部人员人事管理其他事务性工作,121,建议,制定,决策,知情,执行,监控,人力资源流程与组织决策模型（RACI）,主要步骤与决策点,燃气控股人力资源政策,燃气控股人力资源战略,燃气控股年度人员计划,成员企业人力资源政策,成员企业年度人员计划,控股人力总监控股总经理,控股人力资源部,燃气控股董事会,燃气控股人力资源管理流程与标准,燃气控股各职能部门成员企业,燃气控股人力资源部成员企业人力资源,集团人力资源部门(薪酬与提名委员会),控股人力总监控股总经理,控股人力资源部,燃气控股各职能部门成员企业,燃气控股人力资源部成员企业人力资源,燃气控股董事会,集团人力资源部门,燃气控股董事会,控股人力资源部控股人力总监控股总经理,燃气控股各职能部门成员企业,燃气控股人力资源部成员企业人力资源,控股人力总监控股总经理,控股人力资源部,燃气控股董事会,燃气控股各职能部门成员企业,燃气控股人力资源部成员企业人力资源,成员企业董事会,成员企业人力资源,成员企业总经理,成员企业人力资源部,控股人力资源部控股人力总监控股总经理控股董事会,成员企业董事会,成员企业人力资源,成员企业总经理,成员企业人力资源部,控股人力资源部控股人力总监控股总经理控股董事会,成员企业各职能部门,成员企业各职能部门,燃气控股高管任免,控股总经理,燃气控股董事会,集团人力资源部门,集团人力资源部门(薪酬与提名委员会),集团人力资源部门(薪酬与提名委员会),集团人力资源部门(薪酬与提名委员会),122,人力资源管理,战略规划和政策制度,燃气控股部门使命和职责详细说明：人力资源管理部门（一）,使命：通过人力资源开发和管理手段支持新奥“以人为本”核心价值观的实现和公司业务发展的需要，提高员工满意度，推动战略升级业务转型和员工发展。,分析和明确公司总体业务发展对人力资源的要求和差距；协助制定公司总体人力资源战略规划和年度人员计划；制定符合公司业务战略的人力资源战略根据人力资源战略规划结果，统筹制定人力资源各项工作流程和标准，对人力资源各功能模块的具体政策制定提供必要的方向性指导，如招聘制度、薪资制度、培训政策、绩效考评制度等，并且推动实施；牵头制订人力资源基础性工作，如职务职级体系，能力模型等跟踪分析公司组织和岗位发展状况，设计、维护和管理公司组织及岗位体系负责管理公司编制和人工总成本，定期评估人工预算执行情况制订公司年度需求计划，包括外部招聘计划、内部调动计划、内部晋升计划和接班人计划,招聘,招聘需求分析招聘渠道建设和人才库储备组织各种形式的内、外部招聘，组织人力资源部的面试办理入职及转正手续,123,人力资源管理,学习与发展,燃气控股部门使命和职责详细说明：人力资源管理部门（二）,建立组织核心能力模型。具体开展能力管理体系建设和维护工作，制定符合公司需求的能力培养和发展框架；维护系统中的能力指标配置，提供能力评估和发展方面的专业指导意见和建议；指导员工和直线经理进行能力的评估和管理根据需要对员工进行考察和综合评估组织开展职业发展管理，对经理或员工提供必要的专业意见开发和提供兼顾组织和个人合理需求的学习内容，并对员工和直线经理提供培训和指导管理从培训申请到培训后的效果评估一系列具体事务收集，分析和汇总人才培训需求，制定详细培训工作计划和安排实施；分析和汇总培训效果；评估，聘用和考核外部培训结构；指导下属各业务单元实施招聘与培训管理，并在具体操作中予以指导；在人工成本总体预算框架下，控制招聘和培训成本的合理运用；,124,人力资源管理,燃气控股部门使命和职责详细说明：人力资源管理部门（三）,薪酬福利,在薪酬体系整体框架下的员工和工人薪酬管理，包括薪资计算发放、薪资调整、浮动薪酬计算分配等具体执行员工福利计划，包括津贴、医疗、保险、假期、劳动保护等执行特殊奖励计划（如：特殊津贴，中长期激励等）定期收集和分析主要管理职位和技术职位的市场人力资源状况和薪资水平，调查和分析内外部薪酬信息，及时提出薪酬调整建议外派员工补贴管理假期和考勤管理,绩效管理,实施和管理管理人员的业绩考核与员工业绩考核确定沟通主体和目标，制定具体的沟通方案，监督沟通方案的实施，及时评估沟通效果并采取改正措施，确保员工绩效沟通的有效性；监督成员企业员工绩效管理政策和流程的实际执行情况，对相关问题提出解决建议,125,人力资源管理,燃气控股部门使命和职责详细说明：人力资源管理部门（四）,员工关系,其他工作,临时项目总部员工事务处理部门内部管理,员工投诉管理员工满意度调查人力资源信息系统建设和维护人力资源信息和档案的记录、更新、定期审查和清理劳动合同管理和相关事务性工作根据需要提供人力资源数据、报表或分析管理员工纪律和奖惩公司管理人员和员工的变动及离职管理；制定人事行政档案和一般人事档案的管理办法，执行档案收集、整理、保管等日常工作；记录和更新人力资源数据库数据，提供统计数据或报告；执行岗位轮换、调任、工作地点变更、裁员、解聘、退休或辞职等的具体方案的相关行政事务、提供咨询和帮助、更新员工档案和信息,126,目录,燃气控股公司治理结构新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位新奥燃气的公司总部组织职能设计经营计划部人力资源部财务管理部资产管理部客户服务部物流公司工程公司成员企业组织职能设计附录,127,财务管理流程对组织职能提出的要求，主要职责说明,财务管理,核心管控,规划政策内部控制财务预算税务管理直接融资证券投资财务人事（培训）财务信息系统,核算与报表,投资决策支持工程概算、预算和决算管理成本费用管理财务分析,使命：积极参与公司的战略制定，支持公司未来的盈利模式，加强资本运作的能力；提倡价值管理，引进先进的财务手段和工具；满足核心业务和新业务的资金需求；利用共享服务低本高效地进行交易处理；加强内部控制和企业经营风险的防范；从而构建起“防范风险、保障需求、提高效率、降低成本”的全面的财务控制和服务体系。,决策支持分析,资金管理,总帐和报表固定资产应收应付出纳,资金计划融资、抵押和担保调拨和内部贷款资金风险管理,说明（与现有组织职能的区别）：在燃控股总部成立结算中心，实现资金集中管理；在燃控股总部成立财务共享服务中心，实现（核算与报表）财务管理操作集中；燃控股总部财务部主要负责核心管控、资金管理、核算与报表以及本部和公司整体的决策支持分析工作；各成员企业财务部门主要负责本公司的决策支持分析工作；燃控股财务部在近期主要发展资金管理职能以及与ERP实施进度密切配套的核算与报表职能，构建结算中心与财务共享服务中心两大平台，中远期逐步建立核心管控和决策支持分析能力,128,财务管理流程与组织决策模型（RACI）,短期资金计划（月/周/日）,建议,制定,决策,知情,执行,监控,年度资金计划,内部交易结算,收款结算,间接融资,内部控制,内部审计,成员企业燃气本部有关部门经营计划部结算中心,财务共享服务中心成员企业财务部燃气本部有关部门,财务共享服务中心,成员企业燃气本部有关部门,燃气督察部成员企业燃气本部有关部门,结算中心,结算中心,结算中心财务共享服务中心,结算中心财务共享服务中心,燃气财务部,集团督察委员会,燃气总会计师燃气总经理,结算中心燃气总会计师,财务共享服务中心,成员企业总经理燃气总经理,燃气总经理集团督察部,财务共享服务中心,燃气总经理经营计划部成员企业总经理,成员企业燃气本部有关部门,成员企业燃气本部有关部门,集团督察委员会,结算中心成员企业燃气本部有关部门,结算中心财务共享服务中心成员企业燃气本部有关部门,结算中心财务共享服务中心,财务共享服务中心结算中心,成员企业燃气本部有关部门,燃气督察部,结算中心财务共享服务中心集团财务部成员企业财务部,燃气财务部成员企业财务部,燃气财务部成员企业财务部,燃气财务部成员企业财务部燃气督察部,集团督察部燃气内部审计委员会,付款结算,结算中心财务共享服务中心,成员企业燃气本部有关部门,财务共享服务中心结算中心,燃气财务部成员企业财务部,结算中心,集团财务部燃气财务部成员企业财务部,结算中心燃气总会计师,燃气总经理成员企业总经理,结算中心成员企业,结算中心成员企业财务部燃气本部有关部门,主要步骤与决策点,结算中心财务共享服务中心集团财务部成员企业财务部,财务共享服务中心成员企业财务部燃气本部有关部门,燃气内部审计委员会集团督察部集团督察委员会,129,结算中心组织机构设计方案能够帮助成员单位管理人员更集中精力在公司的核心业务上、同时保持组织的可延展性、提高资金管理的效率和水平并降低资金运作成本,1,2,3,4,成员单位管理人员更集中精力在公司的核心业务上,保持组织的可延展性,提高资金管理的效率和水平,降低运作成本,结算中心组织结构设计方案特点,成员单位财务人员负责定期滚动更新资金计划，并提出内部融资需求，除此之外，所有的包括资金计划和监控、资金调度、资金内外部融资以及内部金融专业服务等在内的职能均由结算中心掌握，成员单位管理人员无需为计划内资源安排花费过多的精力。,新奥燃气在新的地区建立分/子公司或收购其它公司，结算中心亦能将这些新建的分/子公司纳入资金集中管理的范畴，而新成员单位无需建立专门的资金管理机构。,借助财务共享服务中心和结算中心2大平台，可以通过提供集中的收支结算和内部交易结算等手段而大大降低日常资金结算成本，并通过内部资金融通渠道而降低资金闲置成本、整体资金借贷成本，从而提高资金使用效率。,借助网上银行系统，结算中心能够对成员单位的资金使用状况进行实时监控，及时获取帐户信息，头寸数据汇总、分析不再费时费力，从而大力强化了金融风险控制和资金运转速度；资金管理专业人员相对集中，公司易提供相关培训，提高其专业技能，招聘资深专业人员也变得可以承受；集中的资金管理也使得相关网上银行系统、资金管理信息系统以及ERP系统（硬件和软件）的标准化、集成和更新变得更迅速、更易用、更省钱。,130,组织职能设计结算中心组织设计方案说明,说明根据结算中心未来成为新奥燃气财务公司的发展目标，结算中心定位为新奥燃气总部财务部下独立核算的内部金融管理机构，主要负责资金计划和监控、资金调拨以及资金内外部融通等工作，而由新奥燃气财务共享服务中心行使具体的收支结算和核算工作。在信息化完成之前，鉴于财务共享服务中心尚未完全运转，前端业务流程、计划协同以及合同和信用管理体系尚需进一步完善，因此结算中心可以根据近期工作重点和实际的工作量比重下设资金计划、融资和担保、资金调拨和内部贷款以及资金风险管理4个小组；信息化完成后可以根据工作量变化情况对上述组织架构进行适当调整，更侧重于内外部融资、资金风险管理和金融中介服务等工作。结算中心工作人员不同于一般的会计核算人员，应具备资金管理专业知识，熟悉金融机构的运作模式，尤其具备良好的计划协调，统筹调度以及银行公关能力。建立财务共享服务中心和结算中心，将会计核算与包括资金管理等在内的财务管理职能分开，同样有利于财务人员的职业生涯设计与发展，财务人员的职业发展道路可以为出纳、应付、应收、工程和固定资产、总账和报表、税务管理、资金管理、计划和预算、财务分析等，逐步从简单到复杂，从会计核算发展到财务管理。根据结算中心的信息化建设情况，例如网上银行系统、资金管理信息系统、与ERP系统的集成等，可以设置相应的系统维护岗位。,131,结算中心主要职责说明,结算中心,资金计划,分解到月的年度滚动资金计划月/周/日的资金预测营运资本管理成员单位资金监控帐户资金限额、权限和人员限定,资金风险管理,银行关系管理制定公司整体融资计划拟定并实施间接融资方案管理公司负债结构监控成员单位的筹资和投资活动对外担保管理和控制,使命：制定新奥燃气的资金管理和投融资发展策略和规划；为公司高层提供资金管理分析报告和专题分析报告；制定公司范围的资金管理政策、制度和规定；营运资本管理和控制；实施公司范围的金融风险管理；公司的债务和资本管理。,融资和担保,调拨和内部贷款,制定公司资金管理的政策和制度；制定公司金融风险管理制度资金风险管理，检查、监督各成员单位资金管理的合规性设定并管理公司资本成本监控公司的收益及其分配公司资金分析成员单位资金管理KPI绩效考核协助资金管理信息系统的建设和维护,资金调度银行帐户管理内部账户维护与对帐利息和利率管理现金流量管理内部融资管理综合授信债权人关系管理,132,成员企业财务部门资金管理主要职责说明,成员企业财务部门,资金管理,编制月/周/日的滚动资金预测，或对财务共享服务中心提供的资金计划提供审核确认资金分析资金管理KPI跟踪执行分析提出内部融资和担保需求账户开立与撤销申请营运资本管理资金监控根据结算中心指令实施间接融资方案执行公司资金管理的政策和制度执行公司金融风险管理制度，确保资金管理的合规性,使命：贯彻落实新奥燃气控股总部制定的资金管理和投融资发展策略和规划；为本企业高层提供资金管理分析报告和专题分析报告；严格执行控股公司范围的资金管理政策、制度和规定以及有关风险管控措施；本企业营运资本管理和控制。,133,财务共享服务中心的组织机构设计方案能够帮助企业管理人员更集中精力在公司的核心业务上，同时保持组织的可延展性，提高效率和管理水平，并降低运作成本,1,2,3,4,企业管理人员更集中精力在公司的核心业务上,保持组织的可延展性,提高效率和管理水平,降低运作成本,财务共享服务中心组织结构设计方案特点,总部财务部通过财务共享服务中心和结算中心2大平台分别为各成员单位提供核算与报表以及资金集中管理的服务。,公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“财务共享服务中心”能马上为这些子公司提供核算与报表服务，无需从零开始。,此效益可量化计算和比较，如一个会计核算人员每月平均处理凭证数、每张凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目、优化业务流程和会计核算流程的衔接以及减少中间流转层级来实现。,对成员单位采用相同的标准作业流程，废除冗余步骤和流程；财务共享服务中心拥有成员单位的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，可以更容易做到跨地域、跨部门整合数据；专业人员相对集中，公司易提供相关培训，提高其专业技能，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受；集中的会计核算也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更简便、更省钱。,134,财务共享服务中心主要职责说明,财务共享服务中心,总帐和报表,组织制定和维护会计核算制度会计制度和基础工作的推进维护会计科目体系月结，编制各类财务和标准管理报表预提费用的核算成本核算其他分类帐核算,出纳,执行监督采购政策核算：采购和付款、报销、工资和福利费、管理费用、销售费用、其他支出、其他付款、进项税采购计划和资金付款计划控制帐龄分析和报告,固定资产,应收,应付,执行监督销售政策销售成本结转销售收入和销项税核算货款回笼资金核算其他收入核算执行信用管理制度帐龄分析报表和欠收管理销售和结算报告,货币资金收付保管现金、支票等各种有价证券负责监督各成员单位收款缴存和备用金管理编制资金余额表,使命：成为高效的交易处理者，最大限度地降低公司的财务运营成本，尽量减少不增值的活动，充分发挥集中大量和常规财务交易处理的规模经济效应，从而释放有限的财务资源用于高附加值的决策支持服务。,核算：在建工程（单项工程成本）、固定资产、资产减值准备固定资产政策的执行和监督对固定资产投资项目进度完成情况进行监控固定资产盘库报告和简报,135,说明财务共享服务中心定位为整个公司财务数据和信息的统一操作平台，集中核算和报表的交易处理活动，因此按照流程进行集中管理将有利于提高财务信息的标准化管理，最佳实践和最新技术的推广应用，财务服务水准的提高，并能有效地为决策提供基础信息支持以及快速适应企业变革。财务共享服务中心的组织职能设计遵循流程驱动和集中管理的原则根据财务共享服务中心集中的核算和报表活动范围、流程优化和信息系统支撑程度以及本地化特殊要求，应清晰界定财务共享服务中心和成员企业财务部门的职责，明确各自在会计核算流程中的职责，从而强化财务部门的专业服务水平并提高会计核算效率在财务共享服务中心的具体实施过程中，可根据优化流程的操作复杂性、人工工作量、系统支持性、新系统构建、基础设施投入、人员以及其他可能存在的障碍等因素，对不同发展阶段的工作重心、岗位和人员编制进行适当调整财务共享服务中心的员工不仅应具备专业的会计核算和报表编制技能，而且应树立服务内部客户的意识，并培养良好的沟通能力根据与财务共享服务中心的建立和推广工作密切配套的ERP实施进度，可在总部财务部统一设置系统维护岗位，对所有财务管理信息系统进行日常支持、维护和定期升级,组织职能设计财务共享服务中心组织设计方案说明,136,财务管理部,核心管控,规划政策：制定燃控股财务工作策略和发展规划；牵头制定燃控股财务政策和制度；配合总会计师向资本市场发布财务信息；制定燃控股收益分配政策；协助董事会秘书进行投资者关系管理；负责与外部审计的联系工作；内部控制：负责燃控股内部控制体系的建立、健全和完善；监督财务管理规章制度的执行；负责公司财务制度和档案的综合管理；考核成员企业内部控制体系的执行情况；指导成员企业进行内部控制制度的细化和执行工作；对成员企业内部控制制度设计的合理性进行检查，对内控制度进行持续优化；对成员企业内部控制制度执行的有效性进行检查，并提出处理建议；参与公司整体内控检查工作；为管理层提供定期的财务内部控制报告；协助内外部审计机构的审计工作,燃气控股部门使命和职责详细说明：燃控股财务部,引进先进的财务手段和工具，为业务的发展提供高效、科学和全面的决策支持分析，促进企业整体战略的实现；满足核心业务和新业务的资金需求；构建财务共享服务平台，从而降低成本，提高效率和信息透明度；加强内部控制以求将企业经营风险控制在合理范围之内。,137,财务管理部,核心管控,财务预算：与战略管理部共同制定公司业务计划和财务预算管理的规章、制度和流程；与战略管理部共同组织编制公司的年度计划预算，并指导和支持各成员单位编制年度经营计划和财务预算；协助战略管理部组织燃控股各责任中心关键业绩指标的制定工作；协助战略管理部组织燃控股各责任中心年度关键业绩指标目标值的计算、分解和下达工作；在燃控股层面对财务预算进行审核、平衡和优化；跟踪分析公司整体计划预算的执行情况，并编制定期的总结报告；与战略管理部共同编制公司定期的滚动预测；与战略管理部共同组织燃控股定期经营分析会；协助战略管理部进行战略规划的财务模拟和预测工作税务管理：制定燃控股范围的税务策略、制度和规定；配合编制年度税务计划和预算；负责燃控股税务筹划工作；税务监管机构、税务中介和专业咨询机构关系管理；对成员企业的税务执行工作进行管理和监测；为成员企业的税务工作提供咨询直接融资：提供直接融资的决策依据和分析报告，拟定和实施直接融资方案；相关外部中介机构关系管理,燃气控股部门使命和职责详细说明：燃控股财务部（续）,引进先进的财务手段和工具，为业务的发展提供高效、科学和全面的决策支持分析，促进企业整体战略的实现；满足核心业务和新业务的资金需求；构建财务共享服务平台，从而降低成本，提高效率和信息透明度；加强内部控制以求将企业经营风险控制在合理范围之内。,138,财务管理部,核心管控,证券投资：分析研究资本市场动态及国家有关金融和证券等方面的政策规定；制定、分析并实施短期投资方案；协助进行公司的资金平衡和优化；券商等相关金融机构的关系管理财务人事：制定燃控股财务人力资源管理规章制度；协调公司人力资源部在财务部门开展的工作；协助人力资源部建立燃控股财务人员的业绩考评体系；负责委派财务管理人员的管理和业绩考核工作；完善财务人员的知识结构，提高财务人员的整体素质；组织公司范围和财务部门的财务专题培训；在公司范围内倡导财务管理的理念财务信息系统：协助IT部门进行与公司整体信息技术建设相协调的财务信息系统的规划和实施；负责协调财务信息系统的维护和升级,燃气控股部门使命和职责详细说明：燃控股财务部（续）,引进先进的财务手段和工具，为业务的发展提供高效、科学和全面的决策支持分析，促进企业整体战略的实现；满足核心业务和新业务的资金需求；构建财务共享服务平台，从而降低成本，提高效率和信息透明度；加强内部控制以求将企业经营风险控制在合理范围之内。,139,财务管理部,决策支持分析,投资决策支持：参与燃控股层面资产并购交易的可行性论证；参与燃控股层面兼并、重组、参股其他企业的实施方案的设计工作；协助实施资产购并交易；参与长期股权投资的评估和管理；进行股权投资项目的经济效益评估；协同有关部门进行股权投资的收益分配政策的制定；建立股权投资后评价指标体系，组织编制后评价报告，为投资决策提供参考依据；监控子公司的资本运营活动；监控子公司的收益及其分配活动；协助燃控股资产的优化管理；对固定资产投资项目进行财务可行性复核；对固定资产投资项目进行经济效益评价和后评价（含总资产收益率），组织编制经济效益评价和后评价报告；燃控股资产经营业务（包括资产处置）相关价格和费率的审核；牵头组织燃控股固定资产的年度全面清查和盘点工作，指导成员企业进行固定资产的年度全面清查和盘点工程概算、预算和决算管理：参与制定控股工程成本指南，对成员企业降低工程成本的手段和措施提出建议和意见；对工程概算、预算和决算的编制、调整和控制情况进行抽查,燃气控股部门使命和职责详细说明：燃控股财务部（续）,引进先进的财务手段和工具，为业务的发展提供高效、科学和全面的决策支持分析，促进企业整体战略的实现；满足核心业务和新业务的资金需求；构建财务共享服务平台，从而降低成本，提高效率和信息透明度；加强内部控制以求将企业经营风险控制在合理范围之内。,140,财务管理部,决策支持分析,成本费用管理：组织制定燃控股各类业务的成本消耗标准值、作业标准值；部分费用的价格、费率制订的决策支持，制定和完善公司范围内标准成本的管理制度；推进和完善成本分析、成本对标，降本增效工作；进行燃控股范围内各类成本费用分析财务分析：为燃控股高层提供内部财务分析报告和专题决策支持分析报告；建立公司的财务分析体系和制度；进行多维盈利能力分析；投资收益率的跟踪分析；根据财务共享服务中心提供的燃控股管理报表进行深入的决策支持分析；设计燃控股管理报表模板，向财务共享服务中心提出建立或更新标准的管理报表体系的申请；汇总各成员企业的决策支持分析数据；定期编制业绩评价报告和分析说明；决策支持相关信息的跟踪和研究,燃气控股部门使命和职责详细说明：燃控股财务部（续）,引进先进的财务手段和工具，为业务的发展提供高效、科学和全面的决策支持分析，促进企业整体战略的实现；满足核心业务和新业务的资金需求；构建财务共享服务平台，从而降低成本，提高效率和信息透明度；加强内部控制以求将企业经营风险控制在合理范围之内。,141,财务管理部,资金管理,资金计划：编制、审核和监控分解到月度的年度滚动资金计划；审核月/周/日的资金预测；营运资本管理；成员单位资金监控；帐户资金限额、权限和人员限定融资、抵押和担保：银行关系管理；债权人关系管理；制定公司整体融资计划；拟定并实施间接融资方案；管理公司负债结构；监控成员单位的筹资和投资活动；抵押和担保管理和控制调拨和内部贷款：资金调度；银行帐户管理；内部账户维护与对帐；利息和利率管理；现金流量管理；内部融资管理；综合授信管理资金风险管理：制定公司资金管理的政策和制度；制定公司金融风险管理制度；检查、监督各成员单位资金管理的合规性；设定并管理公司资本成本；公司资金分析；成员单位资金管理KPI绩效考核；协助资金管理信息系统的建设和维护,燃气控股部门使命和职责详细说明：燃控股财务部（续）,引进先进的财务手段和工具，为业务的发展提供高效、科学和全面的决策支持分析，促进企业整体战略的实现；满足核心业务和新业务的资金需求；构建财务共享服务平台，从而降低成本，提高效率和信息透明度；加强内部控制以求将企业经营风险控制在合理范围之内。,142,财务管理部,核算与报表,总帐和报表：组织制定和维护会计核算制度；会计制度和基础工作的推进；维护会计科目体系；月结，编制各类财务和标准管理报表；预提费用的核算；成本核算；其他分类帐核算固定资产：在建工程（单项工程成本）、固定资产、资产减值准备核算；固定资产政策的执行和监督；对固定资产投资项目进度完成情况进行监控；工程预算执行控制；管理固定资产盘库报告和简报应收：执行监督销售政策；销售成本结转；销售收入和销项税核算；货款回笼资金核算；其他收入核算；执行信用管理制度；帐龄分析报表和欠收管理；销售和结算报告应付：执行监督采购政策；采购和付款、报销、工资和福利费、管理费用、销售费用、其他支出、其他付款、进项税核算；采购计划和资金付款计划控制；帐龄分析和报告出纳：货币资金收付；保管现金、支票等各种有价证券；负责监督各成员单位收款缴存和备用金管理；编制资金余额表,燃气控股部门使命和职责详细说明：燃控股财务部（续）,引进先进的财务手段和工具，为业务的发展提供高效、科学和全面的决策支持分析，促进企业整体战略的实现；满足核心业务和新业务的资金需求；构建财务共享服务平台，从而降低成本，提高效率和信息透明度；加强内部控制以求将企业经营风险控制在合理范围之内。,143,目录,燃气控股公司治理结构新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位新奥燃气的公司总部组织职能设计经营计划部人力资源部财务管理部资产管理部客户服务部物流公司工程公司成员企业组织职能设计附录,144,资产管理中心主要职责说明,资产管理,资产规划,制定控股投