麦肯锡—香港招商局—重塑产业政策优化业务组合建立世界一流多元化集团.ppt

CM/000623/SH-LOP(97GB),机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,二000年六月二十三日,拥抱新经济潮流，重塑产业政策，优化业务组合，建立世界一流多元化集团,CM/000623/SH-LOP(97GB),1,综述,招商局集团是一个业务涉及众多行业的大型多元化集团，并在中国具有相当独特的无形资产。但目前集团财务状况有待改善、业务组合也不尽人意，且无形资产的价值没有得到充分实现。因此，招商局要成为世界水平的多元化集团就必须抓住时机，优化业务组合，重塑产业政策，强化战略管理与规划程序，建立起世界一流的多元化集团在此背景下，麦肯锡将协助招商局集团在三个方面进行突破制订明确的产业战略方向和业务组合重新界定战略业务群建立完善的战略规划与管理流程麦肯锡将通过合作项目小组与招商局领导和各部门紧密合作，共同寻找答案，以保证为招商局解决实际问题，培养管理骨干，为将来进一步合作奠定基础作为世界领先并在中国有丰富经验的咨询公司，麦肯锡具有独一无二的人才资源和在相关行业广泛而深入的知识和咨询经验。因此许多家中国大型国有企业已成为麦肯锡的经常客户。麦肯锡将全力以赴，为招商局集团贡献独特的价值,CM/000623/SH-LOP(97GB),2,综述,招商局集团是一个业务涉及众多行业的大型多元化集团，并在中国具有相当的独特无形资产。但目前集团财务状况有待改善、业务组合也不尽人意，且无形资产的价值没有得到充分实现。因此，招商局要成为世界水平的多元化集团就必须抓住时机，优化业务组合，重塑产业政策，强化战略管理与规划程序，建立起世界一流的多元化集团在此背景下，麦肯锡将协助招商局集团在三个方面进行突破制订明确的产业战略方向和业务组合重新界定战略业务群建立完善的战略规划与管理流程麦肯锡将通过合作项目小组与招商局领导和各部门紧密合作，共同寻找答案，以保证为招商局解决实际问题，培养管理骨干，为将来进一步合作奠定基础作为世界领先并在中国有丰富经验的咨询公司，麦肯锡具有独一无二的人才资源和在相关行业广泛而深入的知识和咨询经验。因此许多家中国大型国有企业已成为麦肯锡的经常客户。麦肯锡将全力以赴，为招商局集团贡献独特的价值,CM/000623/SH-LOP(97GB),3,说明,本文件的分析非常初步，仅基于招商局1998年部分财务数据及其它相关信息分析的目的为帮助招商局了解招商局/麦肯锡项目的工作方法；分析结果仅为示意麦肯锡将在项目中同招商局进一步合作，以进行更深层次的分析,CM/000623/SH-LOP(97GB),4,招商局在新经济的环境下面临巨大机遇与挑战,随着行业的发展与行业结构的调整，招商局所在行业的需求发生变化金融业：传统的存款业务不能满足客户需求。新兴私人金融服务，网络银行等成为新的需求点码头业：对码头业务的需求已转向全面整合的服务，包括有效的电子交易平台和可靠的货物卫星跟踪地产业：消费者对地产组合(写字楼/住宅楼)、档次、和地点的需求不断变化,招商局所在行业的供给也正在变化金融业：更多具有实力从业者的进入使竞争日益激烈。新型复杂的金融产品的提供也是竞争的重点码头业：深、港两地的竞争和深圳内部竞争使码头业的利润下降，新兴的业务如现代化物流网络已成为获取客户的重要方式地产业：行业整体已进入平稳期，供应相对过剩，合理价格和良好的品牌是竞争的焦点,加入WTO后，行业开放和国外竞争者的进入将对中国的许多行业(如金融业)提出挑战在港华资企业既是中资又是外资双重身份的重要性将逐渐失去意义,电子商务的兴起向传统业务提出挑战，并成为传统业务必要和有效的增长手段宽带网和无线通信技术的发展大大提高了信息传输的速度和准确性新技术的出现也为新业务提供契机，如现代化物流网络平台等手段的发展,行业需求,行业供给,招商局如何面对WTO和国企体制面临的挑战？招商局如何适应新的需求？招商局如何在竞争中成功？招商局如何使用新的技术？,宏观因素,技术发展,招商局是最优秀的中国企业之一，但下一步该如何走？,CM/000623/SH-LOP(97GB),5,然而面对这种新环境，招商局却缺少发展潜力大且业绩良好的企业,工业集团,地产集团,运输集团,蛇口工业区,旅游公司,科技集团,北京公司,上海公司,漳州开发区,金融集团,招商局国际,收入增长,1996-1998年复合增长率,1998权益回报,基本没有企业属于这一区域,CM/000623/SH-LOP(97GB),6,百分比,1998权益回报,1998权益回报,1998权益回报,电信,金融,运输,工业,地产,工业,其他,金融,子公司,收入增长,1996-1998年复合增长率,联营,投资,收入增长,1996-1998年复合增长率,收入增长,1996-1998年复合增长率,招商局应分析并决定何种资产拥有形式可使集团利益最大化招商局需改善其全资拥有企业的业绩以提高集团整体业绩,且投资类资产的业绩高于其它类型资产,港口物流,贸易,其它,运输,工业,化工,地产,公用事业,港口物流,电信,旅游,旅游,地产,化工,基建,贸易,其他,电信,金融,旅游,CM/000623/SH-LOP(97GB),7,总的来讲，大多数资产有待进一步优化,电信贸易,金融服务港口物流,运输地产工业石化旅游其他,基建公共事业,低,高,低,高,全球行业权益回报和总回报10%,其余,其余,招商局权益回报10%,招商局获取价值的能力 公司中心的技能业务单元之间的联系,5%,35%,42%,19%,是否可以明显提高业绩？是否可以撤出？如果我们能撤出，如何使价值最大化？如果我们不能撤出，那么如何使追加投资最小化？,如何加强对现有合资企业的控制？如何通过管理和追加投资来确立领导地位？,怎样以最小的投资从运作中取得现金收入,总投资资本的百分比,价值创造潜力 增长权益回报率股东回报,如何与合伙人一起提高技能或建立合资企业来成为真正所有者？如果不能提高技能则出售,CM/000623/SH-LOP(97GB),8,招商局同时还具有众多无形资产，但也有某些不利因素,政治,地域,品牌,招商局是国家战略上的重要资产，是中央企业工委直接领导的全国39家大型国有企业之一招商局更是香港四大中资机构之一招商局可通过同政府的关系获得政策上的优惠支持,招商局的整体业务覆盖深港两地，尤其在蛇口地区优势更加突出香港和内地的业务形成良性互补关系业务在地域上的相对集中有利于形成竞争优势,核心业务如招银、平保等都有强大的品牌优势但目前国企在港的整体表现欠佳，影响到招商局形象,CM/000623/SH-LOP(97GB),9,可能的解决方法,优化集团公司的非上市部分资产组合，提高非上市部分资产的业绩表现集团协助上市公司提高股价，并通过出售股份等方式获得资金回流集团将下属新业务上市以从资本市场上获得资金注入,招商局母公司与上市公司存在二元结构问题,集团将大量优质资产注入上市公司，以使上市公司获得良好融资/上市效果然而上市后，集团套回的资金却不足以偿还原始投资时背负的债务优质资产上市后，由于法律监控问题，资金无法回流集团，使集团财务出现结构性失衡集团与招商国际，蛇口工业区与蛇口控股之间即存在上述问题,有效提高招商局上市公司的融资能力提高非上市公司的资产质量,CM/000623/SH-LOP(97GB),10,综述,招商局集团是一个业务涉及众多行业的大型多元化集团，并在中国具有相当独特的无形资产。但目前集团财务状况有待改善、业务组合也不尽人意，且无形资产的价值没有得到充分实现。因此，招商局要成为世界水平的多元化集团就必须抓住时机，优化业务组合，重塑产业政策，强化战略管理与规划程序，建立起世界一流的多元化集团在此背景下，麦肯锡将协助招商局集团在三个方面进行突破制订明确的产业战略方向和业务组合重新界定战略业务群建立完善的战略规划与管理流程麦肯锡将通过合作项目小组与招商局领导和各部门紧密合作，共同寻找答案，以保证为招商局解决实际问题，培养管理骨干，为将来进一步合作奠定基础作为世界领先并在中国有丰富经验的咨询公司，麦肯锡具有独一无二的人才资源和在相关行业广泛而深入的知识和咨询经验。因此许多家中国大型国有企业已成为麦肯锡的经常客户。麦肯锡将全力以赴，为招商局集团贡献独特的价值,CM/000623/SH-LOP(97GB),11,本项目将分三步进行，共计3个月,时间主要活动最终成果业务组合业务群规划/流程,4-5周访谈招商局高层管理人员选择主要客户进行访谈收集新的内部数据与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论1-2个专题讨论会对招商局的业务组合进行深入的诊断业绩差距和改进方向重要的增长机遇对核心业务的主要趋势和竞争动态的明晰表达对招商局的优势和弱势的评估业务重组的战略选择总体产业政策明确定义集团总部的角色和集团管控模式制订初步的集团业务群结构,制定产业政策方向并规划战略业务群,设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程,5-6周进一步分析业务组合在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查关键管理流程的设计制定业务组合调整规划如有必要，访问潜在的合伙人/购并目标对招商局管理层进行全面培训今后5年中的集团总体战略所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距业务组合调整规划潜在购并和联盟规划，及可能的价值定位与主要相关利益群体就战略方向达成一致董事会/主要委员会设计具体的战略业务群结构公司和主要业务战略规划流程经营业绩评审流程以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系最高管理层日历,制订具体实施方案和具体的实施计划,2-3周初步财务模型制订实施计划财务模型为股市分析员提供的初步宣传/模拟说明书具体的实施计划时间期限职责划分阶段性成果具体资源,第一阶段,第二阶段,第三阶段,评审会以确定下一步的工作直接项目范围,CM/000623/SH-LOP(97GB),12,本项目涉及四大块,项目工作,具体内容,1.产业政策/业务组合战略,3.战略规划与流程,1.1 评估、筛选各类业务1.2 重点分析核心业务1.3 明确今后5年产业政策和业务组合,3.1 设计战略规划流程3.2 设计经营业绩审核流程,4.详细的实施方案,4.1 设定实施时间表和重要里程碑4.2 明确实施工作职责划分4.3 计划所需资源,2.战略业务群规划,2.1 根据新的业务组合确定战略业务群2.2 界定集团总部对各战略业务群的管控模式2.3 初步制订业务组合过渡方案并形成可能的购并设想,CM/000623/SH-LOP(97GB),13,业务组合优化工作将分三步进行,主要工作,1.1评估、筛选各类业务,1.2重点分析核心业务,1.3制定今后5年业务组合和产业政策,最终成果,评估集团总体财务状况和无形资产访谈各行业专家，了解行业现状、发展趋势、竞争环境、赢利潜力等情况综合对各行业的了解，评估各行业总体吸引力访谈业务经理，了解现有无形资产综合访谈结果，对各类业务的无形资产进行评分根据评分结果选择核心业务,对挑选出的核心业务进一步调查、分析：行业结构分析竞争行为分析财务业绩分析,根据以上的调查、分析总结今后5年的战略方向明确业务组合制订产业政策,对各行业吸引力和招商局各类业务现有的无形资产的评分挑选出的核心业务名单以及理由,对各核心业务的战略分析结果,今后5年业务组合和产业政策,CM/000623/SH-LOP(97GB),14,1.1根据各行业的吸引力和招商局的无形资产评估、筛选各类业务,1.1.1 对35年内各行业的吸引力进行评分,高,中,低,1.1.2.对招商局无形资产进行评分,低,中,高,1.1.3.选择核心业务,高,中,高,中,低,CM/000623/SH-LOP(97GB),15,1.1.1界定行业吸引力有四个标准,非常有吸引力中高比GDP增长率高独家垄断比加权平均资本成本(WACC)高出5%还多,有一定吸引力小中与GDP增长率相等数家垄断在WACC和超过WACC5%之间,没有吸引力小中比GDP增长率低充分竞争等于或小于WACC,市场规模市场增长竞争结构回报率,CM/000623/SH-LOP(97GB),16,1.1.2评估各种无形资产,无形资产,知识,地域,人员,商誉,公司内具有的对于管理、运营的知识和经验融资/技术方面的技能,在某些地区具有超出商业范围的影响力,与商业合作伙伴及与公司业务相关的实体的关系,提供商品、服务价值的优良价值定位,一个企业拥有的独特的非金融资产：有助于其获得外界商机无形资产作为公司运营中的附属产品；使公司获得“经济租”，也就是说，获取远远超出其投入资金和劳动力比例的收益,政府支持,中央和地区政府对招商局的重视和配合,关系,公司拥有的具有良好素质的员工,CM/000623/SH-LOP(97GB),17,*回报在资本成本的0到5%以上，且市场被垄断*回报超过WACC的5%，市场由政府垄断，规模中等或者增长速度比GDP快资料来源：访谈；小组分析,1.1.3经筛选，决定招商局应选择哪些行业重点发展,缺乏无形资产,只有一些无形资产,有关键无形资产,行业吸引力,中*,高*,凭借现有资产的竞争地位,A,K,B,G,J,I,E,H,L,F,M,D,C,现有业务,新业务,CM/000623/SH-LOP(97GB),18,1.2对关键行业进行重点分析,需求方的经济分析分析替代品的商业潜力同类服务的差异增长率周期性,1.2.1行业结构,1.2.2竞争行为,1.2.3自身业绩,市场潜力,招商局竞争力,供应方的经济分析供应集中程度进口产品竞争力供应商的差异成本结构技术更新潜力供应能力利用程度行业进入/退出障碍,价值链经济分析原料供应商的定价能力客户的定价能力信息传递效率市场流通效率,招商局能否抓住行业变化中产生或创造的机会？,营销定价销售广告/促销新产品研发分销,生产能力变化扩大/缩小进入/退出购并/剥离,内部营运效率成本控制后勤流程管理组织机制,招商局能否战胜竞争？,纵向联合一体化整合纵向联盟长期协议,财务业绩利润率资产回报率,由此可能带来怎样的财务业绩？,CM/000623/SH-LOP(97GB),19,1.3根据对各项业务的评估决定产业政策和业务组合战略,只有部分无形资产,行业吸引力,中,高,凭借无形资产的竞争地位,有关键的无形资产,榨取现金,保留,退出,联盟购并,核心业务,投资,缺乏无形资产,参与管理,不参与管理,CM/000623/SH-LOP(97GB),20,并为各项业务明确发展方向,行业吸引力,E,C,A,B,J,L,K,F,招商局无形资产,退出,改进,联盟,投资,改进流程,改进,联盟购并,可能的影响,有利于集团对总体业务和战略联盟的规划业务组合得以优化各业务有明确的发展方向,目前业务状况今后业务状况,获取技能,CM/000623/SH-LOP(97GB),21,本项目涉及四大块,项目工作,具体内容,1.产业政策/业务组合战略,3.战略规划与流程,1.1 评估、筛选各类业务1.2 重点分析核心业务1.3 明确今后5年产业政策和业务组合,3.1 设计战略规划流程3.2 设计经营业绩审核流程,4.详细的实施方案,4.1 设定实施时间表和重要里程碑4.2 明确实施工作职责划分4.3 计划所需资源,2.战略业务群规划,2.1 根据新的业务组合确定战略业务群2.2 界定集团总部对各战略业务群的管控模式2.3 初步制订业务组合过渡方案并形成可能的购并设想,CM/000623/SH-LOP(97GB),22,2.1根据新的业务组合界定战略业务群,哪几种产品/服务可共享开发资源？,哪几种产品/服务可共享哪些客户？,哪几种产品/服务具有类似的竞争者？,哪几种产品/服务可共享经销渠道？,哪几种产品/服务可共享竞争优势？,战略业务群结构,集团总部的角色应是怎样？大的行业群体应该怎样划分？业务群体的划分应如何将协同效应最大化？业务单位的划分应怎样清晰权责，提高管理力度？,CM/000623/SH-LOP(97GB),23,战略业务群的界定须考虑众多因素,CM/000623/SH-LOP(97GB),24,2.2根据各业务群的特点决定集团管控模式,战略,投资,决策,业绩监控,改变公司业务组合,强化组合的绩效,财务控股公司,做出主要的收购、投资/撤资决定,制定预算限制和现金流目标,非常情况下才介入,按(利润)底线管理业务,战略建构式,提供公司战略远景和方向以指导业务单元运作审核业务战略，分配各业务的资源提出/批准收购/撤资,在批准前检查战略投资的业务逻辑性,根据业务逻辑批准有战略意义的决定,监控计划的实现和主要举措及项目的结果,战略管控式,质询业务战略和技术/运作的可行性并分配资源,审查重大投资的业务和功能方面的逻辑性,在质询业务单元及建议书的合理性后再对重大决定作批准,监控关键的财务、运作和方案指标(每季度),经营式,领导开发和实施,启动和管理投资项目,质询重大业务单元和功能决策背后的逻辑性,详细审阅所有财务和经营业务表现(每月),CM/000623/SH-LOP(97GB),25,2.3 明确购并方案和对象以重组各战略业务群,购并方式,目的,具体工作,内部购并,调整子公司在新的战略业务群体系中的股权结构优化、调整各战略业务群资产组合和质量,列出各子公司通过购并所要获取的无形资产初步确定可能购并对象预计购并的综合效益,外部购并,通过购并外部公司获取无形资产退出某些低潜力行业,CM/000623/SH-LOP(97GB),26,选择购并对象中的关键问题,需要通过合作伙伴来弥补哪些方面的差距？重点合作对象应具备何种条件？是否应在全球、中国范围还是集团内部找合作伙伴？应给以合作伙伴何种让步？如何制造双赢局面？,CM/000623/SH-LOP(97GB),27,确定需要通过合作伙伴来弥补的差距及对方应具备的条件，并形成初选名单,关键领域,资料来源：麦肯锡分析,自身的强项,合作伙伴的强项,获取客户争取国内客户争取跨国公司客户营销能力销售队伍的管理客户服务管理网络设施国内网络国际网络产品开发为客户开发量身定制的产品/服务资金风险基金战略投资者,CM/000623/SH-LOP(97GB),28,按筛选标准评价可能的合作伙伴,筛选标准1.2.3.4.5.6.,市场竞争经验成功参与其他市场/新兴市场的经验愿意承担风险拥有丰富的市场营销经验承认并重视招商局的优势及现有关系网正在与招商局的竞争对手合作(淘汰因素之一),A,B,C,D,总体评分,高中低,伙伴：,CM/000623/SH-LOP(97GB),29,本项目涉及四大块,项目工作,具体内容,1.产业政策/业务组合战略,3.战略规划与流程,1.1 评估、筛选各类业务1.2 重点分析核心业务1.3 明确今后5年产业政策和业务组合,3.1 设计战略规划流程3.2 设计经营业绩审核流程,4.详细的实施方案,4.1 设定实施时间表和重要里程碑4.2 明确实施工作职责划分4.3 计划所需资源,2.战略业务群规划,2.1 根据新的业务组合确定战略业务群2.2 界定集团总部对各战略业务群的管控模式2.3 初步制订业务组合过渡方案并形成可能的购并设想,CM/000623/SH-LOP(97GB),30,3.1为招商局集团和战略业务群设计战略规划流程,战略规划是建立权责明确、管控到位的现代化企业不可或缺的关键管理程序战略发展将企业的发展抱负和目标，通过系统化的规划方法，形成企业经营方向的具体指导经营计划则将战略发展计划转化为具体的业绩目标和财务计划，作为日常运作的蓝图和考核的依据某集团及其关键子公司每年要进行一次战略发展/经营计划的规划流程必须按照组织各不同层级应负担的责任,涵盖不同的重点议题公司每年的战略规划程序应是一个自上而下、自下而上严格质询的过程各公司及运作公司的战略规划必须受到高层领导的集体严格质询。战略质询会是一个高层领导贯彻其战略思想，指导/帮助下属公司/运作公司发展的重要手段战略规划的成果应包含对行业及竞争态势，以及对自身竞争优/劣势充分而详实的分析，并在此基础上制订相应的战略，而且必须对与此战略相应的财务目标及资源需求作出尽量实际的预测,战略规划流程,CM/000623/SH-LOP(97GB),31,集团各层面的组织都需要讨论战略，但议题不完全相同,总公司,子公司,业务单元/运作公司,远景目标/财务目标行业组合/业务组合投资配置巨大的新机遇,业务组合投资配置相关的增长创造并把握协同效应,在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争如何竞争价值定位竞争优势的来源相关的增长,CM/000623/SH-LOP(97GB),32,运作公司战略审核会,运作公司战略审核会,集团公司年度战略规划/经营计划流程图,董事会,时间,5/29,首次战略目标设定,制定战略,确认战略,完成年度规划,执行年度规划,首次季度业绩审核,7/24,8/28,10/23,11/27,2001年1月,明确目标及发展方向,指导,提出目标建议,汇总信息、核实准确度,核实资料后上报供作目标参考,审批后确定集团三年目标,本公司未来三年目标指导方针,本业务群/单元未来三年目标,以三年目标为指导，起草子公司的战略规划(含未来三年及下一年度),子公司战略审核会,审批后正式确定集团一年规划,审批后正式确定子公司的一年规划,参加并提建议,质询,提供关键资料(如市场分析、收入/利润预测),起草集团三年目标,以三年目标为指导，依据自身情况，市场、顾客等现实数据支持，制订本机构的一年计划,根据集团三年目标制定集团的战略发展规划初稿,总结集团整体一年规划及资本决策,完成子公司的一年规划,完成业务单元的一年规划,指导、批准,总结下属业务群/单元的一年计划，核实确定,运作公司战略审核会,提供方向性指导,高层领导,战略规划部,子公司董事会,子公司领导层,子公司战略规划部,业务单元负责人,业务单元规划职能,CM/000623/SH-LOP(97GB),33,集团公司总体战略规划主要内容,主要内容,1.集团发展宏图及三年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对 公司影响的评估今后三年集团所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响主要发展机会主要威胁3.本集团现状分析各子公司及主要运作公司情况、业绩及趋势各子公司及主要运作公司在所处行业内的地位及优势、弱点,4.集团未来三年战略目标集团未来三年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各二级公司的发展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5.集团财务目标预测总销售额/总营业收入投资资本回报(ROIC)6.主要资源需求预测资本投资人力资源7.和前一年战略规划的差异及总结,CM/000623/SH-LOP(97GB),34,3.2为招商局集团关键岗位制定经营业绩审核流程,某集团设计各级岗位的关键业绩指标(KPI)着手，招商集团引入透明的、系统的、有效的业绩管理理念。集团各个层面的关键业绩指标(KPI)的设定都将以价值创造为驱动，并与集团的战略发展方向相一致。关键业绩指标(KPI)系统的推行既能为高层领导提供了解经营运作的工具，更有利于经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面为关键业绩指标设定合理的目标，并层层签订业绩合同是业绩管理中至关重要的内容。业绩合同是合同双方对设定的各关键业绩指标(KPI)的年度目标值的确认，并将作为季度/年度业绩审核的基础作为公司日常工作的重要部分，集团的各层面将召开定期的经营业绩审核会。通过会前的认真准备，会中的坦诚沟通，这些业绩审核会将是公司内上下沟通的良好工具。高层领导得以了解经营情况，发现经营问题；被审核者将有机会解释经营情况，并提出必要的资源要求。同时在会中，与会者还将共同探讨解决经营问题的方案，对下一步的行动计划达成共识,经营业绩管理的主要工作,CM/000623/SH-LOP(97GB),35,经营业绩管理的四部分内容,制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同,进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案,根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备,明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统,设定目标签订业绩合同,进行经营业绩审核,产生行动计划,制定/修改关键业绩指标,CM/000623/SH-LOP(97GB),36,根据关键业绩指标设定目标并为每个职位设计业绩合同,2001年度业绩合同 招港总经理,受约人姓名：_职位：_ 二级公司：不适用运作公司：不适用合同有效期：2001年1月1日至12月31日签署日期：_,主发约人姓名：_职位：_副发约人1姓名：_职位：_,副发约人2姓名：_职位：_副发约人3姓名：_职位：_,主要业绩审核方面财务类指标营运类指标管理类指标,关键业绩指标(KPI)招港的投资资本回报率(ROIC)招港的税息前利润(EBIT)招港的自由现金流(FCF)集装箱业务的业务量集装箱业务占总业务的比例公司领导干部业绩合同签署率公司领导干部业绩审核及奖惩兑现率,权重30%15%15%10%10%10%10%,单位%百万元百万元TEU%,2001年合同目标,签名：_ 受约人,签名：_ 发约人1,_ 发约人2,_ 发约人3,_ 发约人4,CM/000623/SH-LOP(97GB),37,然后设计业绩审核会,参加人员：总裁，财务总监，公司战略发展及人事考核总监，财务部相关人员(列席)，各二级公司总裁，主要事业群的负责人,时间：季度考核：四、七、十月下旬，十二十四小时年度考核：一月下旬，两天,会议规则：考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，而更旨在共同解决问题各子公司对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表,会议议程：议题财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源每个子公司逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季经营计划调整建议总裁与其他参加人员逐一对各子公司的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总裁总结，宣布闭会,时间(小时)0.51.5X43-510.512-14小时,会议目的：对前一季度公司及各子公司的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应外部市场的变化,CM/000623/SH-LOP(97GB),38,审核后制定各层面行动计划,目标设定表,合同目标,上季完成,本季预计完成,KPI1,KPI2,XX,XX,XX,XX,XX,XX,KPIm,XX,XX,XX,KPIn,XX,XX,XX,行动计划内容,总结上一期目标完成的情况，总结成功经验或失败教训(修改经营业绩汇报)根据业绩审核会结果，详细列举达成共识的主要经营举措，评估可能的效应，并明确各项举措所需的上级或其他部门的支持（包括资本或人力需求）(修改经营业绩汇报)制定下一期各项举措进行的详细时间表、负责人以及里程碑 确认下一季的目标完成的可能性,CM/000623/SH-LOP(97GB),39,根据考核结果决定浮动报酬,固定报酬,浮动报酬,基于个*人关键业绩指标,基于部门*关键业绩指标,基于公*司关键业绩指标,浮动报酬总额,100%=总报酬,CM/000623/SH-LOP(97GB),40,董事会及监督会全年工作日程,股东大会董事会业绩审核会董事会季度例会委员会内部讨论会审计委员会任命、考核薪酬委员会投资发展战略委员会监督会例会*,*上市公司,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,(3周),(2天)*,*年报、年度总结，业绩审核，确定薪酬，股东大会筹备,(半天),(1周),(半天),(1周),(半 天),(半天),(半天),(半天),(半天),(1周),(3天),(1周),*中报、年中业绩评估,*战略规划审批,*总裁业绩评估启动，预算审批启动,季报讨论,季报、年报讨论,季报、中报讨论,季报讨论,第四季度战略回顾董事会筹备,第一季度战略回顾,年中战略回顾,战略规划制定和审批,预算制定和审批,*审计报告、董事会业绩评估,会议会议筹备数据及信息提交审阅,(半天),(1周),(1.5天),(1.5天),(1.5天),(1.5天),CM/000623/SH-LOP(97GB),41,本项目涉及四大块,项目工作,具体内容,1.产业政策/业务组合战略,3.战略规划与流程,1.1 评估、筛选各类业务1.2 重点分析核心业务1.3 明确今后5年产业政策和业务组合,3.1 设计战略规划流程3.2 设计经营业绩审核流程,4.详细的实施方案,4.1 设定实施时间表和重要里程碑4.2 明确实施工作职责划分4.3 计划所需资源,2.战略业务群规划,2.1 根据新的业务组合确定战略业务群2.2 界定集团总部对各战略业务群的管控模式2.3 初步制订业务组合过渡方案并形成可能的购并设想,CM/000623/SH-LOP(97GB),42,推广进程检查会,高级领导重大会议日程安排举例,六月,周日,周一,周二,周三,周四,周五,周六,七月,周日,周一,周二,周三,周四,周五,周六,集团目标指定会,战略发展流程落实会,推广进程检查会,推广进程检查会,推广进程检查会,事业群业绩审核会,CM/000623/SH-LOP(97GB),43,最后确定实施进程表,1.设计各主要岗位的关键业绩指标 1.1 修改业务群总经理以上的KPI 了解数据的可获得性 征询被考核人的意见 取得高层领导的同意 1.2 设定其它部门人员的KPI子公司与事业群其他人员的KPI主要业务群所有其他人员的KPI设定,2.制定目标，签订主要业绩合同 2.1 集团根据集团任务下达目标(集团经营计划)2.2 统计各主要业务单位的历史表现 2.3 各主要业务单位的年度经营计划 各业务群的战略分析 各子公司的战略分析 2.4 召开目标制定会 集团目标制定讨论会 子公司与运作公司通过董事 会传达设定的目标 2.5 各主要业务单位修改年度经营计划 集团修改计划 各子公司修改计划 各业务群修改计划 2.6 签订主要岗位的业绩合同 准备主要岗位的业绩合同 签署主要岗位的业绩合同 子公司/事业群主要人员的业 绩合同准备 子公司/事业群主要人员的业 绩合同签署 业务单位主要人员的业绩合同准备 业务单位主要人员的业绩合同签署,财务总监财务总监财务总监子公司总裁及战略发展部，财务部各事业群总经理,集团董事会，集团战略发展部各级财务部各事业群总经理各子公司总裁，战略发展人员集团董事长/总裁/财务总监/战略发展，各子公司总裁/战略发展，主要业务群总经理子公司以下各级董事会/总裁集团战略发展总监各子公司总裁/战略发展人员各业务群总经理财务总监财务总监各子公司财务总监各子公司财务总监各业务群总经理各业务群总经理,主要活动,六月,七月,八月,九月,负责人/部门,CM/000623/SH-LOP(97GB),44,麦肯锡还会在项目结束后协助招商局集团验收实施成果,6月12日(周一),制定关键业绩指标,关键岗位的关键业绩指标表格(已经包括对数据可行性的分析，以及被考核人的意见反馈)交高层领导审核,集团财务总监,6月20日(周二),制定目标,集团下达的目标分配集团经营计划初稿完成,集团董事会,集团战略发展部,6月23日(周五),制定目标,集团下至业务群的各运作公司的历史表现的统计结束,集团财务总监,各级财务部,6月20日(周一),制定目标,各业务群的战略分析(经营计划初稿),子公司总经理,各业务单位总经理,6月30日(周五),制定关键业绩指标,各子公司其他人员与业务群人员的关键业绩指标表格最后确定,子公司总裁,子公司战略规划人员子公司财务部,6月26日(周一),制定目标,各子公司的战略分析(经营计划初稿),各子公司总裁,各子公司战略规划人员,6月29日(周四),制定目标,集团目标制定会,集团董事长集团财务总监,集团子公司总裁集团战略发展总监主要业务单元总经理,验收时间,归类,验收内容,主要负责部门/人员,其他参与部门,CM/000623/SH-LOP(97GB),45,招商局/麦肯锡项目将给招商局带来巨大影响,直接效果,优化招商局的业务组合，改善利润效益围绕新的业务组合明确战略前景明确的招商局战略业务群结构及集团总部角色推动管理流程在招商局的全面实施,间接效果,将新的管理思想和国际最佳作法引入招商局通过项目合作和实施加速招商局的改革进程将麦肯锡在管理方面的技能传递给招商局为招商局内部建立一支推动改革的管理人才队伍,招商局/麦肯锡项目直接和间接对招商局产生的效果将帮助招商局迎接新经济环境的挑战，成为世界一流的多元化集团,CM/000623/SH-LOP(97GB),46,优化业务组合和改善管理流程将帮助招商局提高股权回报率，实现世界级多元企业的市场价值*,*以招商局国际举例*达到世界级企业的投资回报率*在保证投资效率的前提下跨地区，跨行业扩张资料来源：Bloomberg，麦肯锡分析,粗略估计,股权回报率,%,年增长率,%,市场价值,港元，10亿,招商局国际市场价值与改进潜力,港元，10亿,目前价值,达到世界级股权回报,保持高速增长,5年后的市场价值,优化业务组合，改善战略规划和管理流程，以提高股权回报,在优化组合提高效率的前提下保持高速增长,通过购并和跨行业、跨地区扩张来扩大企业规模,4,000,CM/000623/SH-LOP(97GB),47,麦肯锡在项目后实施阶段还可以继续以灵活的形式提供服务,选择,具体作法,投入时间与人员,费用,有限咨询阶段性诊断小型项目小组支持实施工作完整项目小组,定期全面检查实施进度就主要问题提供参考意见和资料就实施后情况作简要诊断并提出参考意见帮助招商局推进实施工作解决实施工作中遇到的主要问题帮助招商局推进实施工作参与实施工作中各项具体设计协调总体实施进展就实施中涉及的其它有关战略议题向管理层提出建议,23个月1次高级管理层半天讨论会12个星期13位咨询顾问在实施过程中投入12位咨询顾问34位全职咨询顾问,免费少量收费按人数计费再作商议,CM/000623/SH-LOP(97GB),48,综述,招商局集团是一个业务涉及众多行业的大型多元化集团，并在中国具有相当独特的无形资产。但目前集团财务状况有待改善、业务组合也不尽人意，且无形资产价值没有得到充分实现。因此，招商局要成为世界水平的多元化集团就必须抓住时机，优化业务组合，重塑产业政策，强化战略管理与规划程序，建立起世界一流的多元化集团在此背景下，麦肯锡将协助招商局集团在三个方面进行突破制订明确的产业战略方向和业务组合重新界定战略业务群建立完善的战略规划与管理流程麦肯锡将通过合作项目小组与招商局领导和各部门紧密合作，共同寻找答案，以保证为招商局解决实际问题，培养管理骨干，为将来进一步合作奠定基础作为世界领先并在中国有丰富经验的咨询公司，麦肯锡具有独一无二的人才资源和在相关行业广泛而深入的知识和咨询经验。因此许多家中国大型国有企业已成为麦肯锡的经常客户。麦肯锡将全力以赴，为招商局集团贡献独特的价值,CM/000623/SH-LOP(97GB),49,麦肯锡将如何为招商局提供咨询服务,建立工作方式的基石决定招商局和麦肯锡全职工作小组的成员工作小组由跨部门、跨岗位的人员组成以开放的胸襟、透明化的作法来共同解决问题招商局负责提出对问题的建议藉由与重要人士讨论初步想法，使招商局同仁有效运用时间、知识和经验严谨且追求实际数据及证明的问题解决方式寻求有创意、且可行的解决办法实际而从结果为导向的作法,组成招商局/麦肯锡联合小组招商局是答案的拥有者客观而严谨的工作态度,CM/000623/SH-LOP(97GB),50,X,我们如何与招商局一起工作,麦肯锡的责任是,麦肯锡的责任不是,与招商局一起找出答案经常向招商局领导汇报项目进展，以获取及时指导和支持帮助客户建立起解决问题的流程，并保证严格的标准对客户的项目小组成员进行培训。转移技能，并提供一切必需的分析支持提供外部观点和普遍适用的经验，同时使之与招