集团公司资金集中管理与财务运行体系.ppt

企业集团资金集中管理与财务运行体系,北京工商大学MBA教育中心崔学刚,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,2,内容提要,集团公司资金集中管理的理论依据集团公司资金集中管理的方式与进程集团公司资金集中管理的财务设计当前集团公司资金集中管理存在的问题及对策案例分析,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,3,一、集团管理面临的挑战与选择,（一）集团管理面临的挑战如何构建“指挥得动手脚的大脑”，强化出资者监控，锁定风险 如何规避企业的资金风险、提高资金的使用效率、建立规范的集团资金运行体系 如何利用信息化工具来聚焦企业的战略目标，理顺企业的业务流程，降低企业的管理成本,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,4,（二）资金集中管理是集团公司资源控制的最低限度,集团 HOLDING COMPANY=GROUP集团的生命力 核心竞争能力（战略与板块）核心运营能力能力（组织与制度）,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,5,集团类型与控制力范围,由于企业集团类型多样，业务复杂，我们根据集团战略与组织特征将企业集团划分为财务控制型、战略规划型、业务控制型三种集团类型。这种划分能够较好地反映集团控制范围与控制程度。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,6,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,7,集团类型,战略控制型,集团类型与资源控制模型,控制范围,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,8,（三）资金集中管理是关键性选择,资金集中管理强化集团财务决策力与控制力，有助于构建“指挥得动手脚的大脑”，实现战略牵引体制；资金集中管理能够加强了资金统筹管理力度。资金集中管理机制的建立，建立资金“收支两条线”管理机制，消除银行多头开户、多头贷款，资金分散，使用效率低，占用成本居高不下的状况，避免成员企业利用多头开户违纪违法，最终又将风险转嫁到母公司的情况，从而有利于公司对资金统筹管理。资金集中管理改善公司信息集成状况，提升公司信息化管理水平。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,9,中外集团公司的大量实践证明，资金的集中控制能够实现四大目标：,出资者监控能真正到位，及时了解资金的流向、安全和效益；集团整体资源的有效配置，解决多头开户及资金的余裕与短缺并存、实现专家理财；风险的集中定义与控制，真正实现风险预警、风险的分散与对冲；信息的集成，为集团战略发展提供及时有效的信息支持。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,10,（三）子公司在集中后有何好处？,子公司自身的风险得以控制；与总部战略保持高度一致性；贷款的低成本；总部及时担保和低担保收费率；来自银行对集团的大额授信；享受存款优厚利率；专家理财；放大公司的信用附加值。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,11,（二）企业集团资金集中管理目标,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,12,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,13,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,14,二、资金集中控制与结算的基本类型及功能,（一）内部资金市场 司库：负责资金头寸的调度、担负流动性风险管理和市场风险管理的职能。结算中心：对各单位资金集中，通过内部账户对冲或通过银行体系统一结算。内部银行：除上述功能，还可自行发行内部货币。适用范围：资金密集、日常资金流动频繁，集团发展的初级阶段的企业具有特别意义。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,15,资金结算中心的定位,非法人机构，是集团实现对资金集中结算和监控的职能组织，主要受集团的控制并服务于集团。结算中心资金管理调度的经济效益在很大程度上依赖于各分子公司的经营去实现，资金结算中心不同于集团公司下的财务公司运作模式资金结算中心不应作为一个独立核算、自负盈亏的利益主体。从组织机构设置上看，资金结算中心应该单独设置，和会计部门平行。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,16,（二）司库型财务公司：从集团分立出的非银行的金融机构，具有独立法人资格，自负盈亏、风险自担。在资金效率、流向、控制等方面与内部资金市场有很大区别，受外部金融监管。适用范围：集团规模和效率发展到成熟阶段。我國的財務公司一般都是隶属於大的企业集团公司。尽管财务公司是一級法人机构，但现阶段最終利益要体现在企业集团的利益上。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,17,（三）“信用型”财务公司,1.财务媒介2.抵押品。3.信息成本。4 产品质量信息。5.方便安全、和购买者心理。财务公司对信用进行专门化管理。多见于生产耐用消费品的集团设立的财务公司，如汽车集团。美国的企业附属财务公司（销售财务公司）基本属于这一类型。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,18,（四）全能型财务公司,功能：全球金融服务：满足集团金融需求、兼顾集团产业性、体现金融服务专业化、金融工具创新、金融风险防范；资源配置。通过自身网络和银行体系创造支付手段和交换媒介、外部长期筹资、调节分支机构对资金使用的余缺矛盾、集中结算和支付，掌握专业信息能以较低成本对企业进行评估、筛选、依据市场利率来引导资金流向高效益部门。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,19,实现产业资本与金融资本的融合,是企业集团加快国际化发展的最佳途径，全球500强企业中2/3以上均有自己的财务公司。GE、通用、福特、摩托罗拉、爱立信、西门子、英特尔等都是通过财务公司实现了产融结合与共同发展，他们设立的财务公司业务广泛，涉及集团内部资金管理、消费信贷、买方信贷、设备融资租赁、保险、证券发行及投资等等，并且盈利能力都很强，成为集团业务的重要组成部分。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,20,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,21,三、集团公司资金集中管理的财务设计,正确处理增长、盈利与风险控制之间的关系，建立财务分层管理框架公司治理向一级法人治理方向改进全面预算管理资金风险管理与控制财务公司,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,22,（一）企业（集团）经营目标辨析,企业价值最大化企业价值最大化的具体表现形式：增长、盈利与风险的三维平衡进行企业的投融资决策必须建立起对增长、盈利与风险的三维逻辑关系的认识，并将这一思想贯穿落实于投融资决策的各个方面和每个环节。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,23,增长（经营规模）,盈利（利润与经营业绩）,风 控（现金与制度）,增长、盈利与风险控制,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,24,企业的战略活动,风险与收益,b价值创造,a价值维持,C 可持续价值,1。协调与保护,2。经营业绩,3。价值提升,增长,风险,收益,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,25,图示说明,企业的战略活动可以由增长和收益两维组成的平面表现出来，其中可持续的价值创造（c）由价值维持（a）及价值创造（b）共同实现；在这一战略目标的指导下，无论是价值维持还是价值的创造都要关注风险因素在其中发挥作用。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,26,在风险与收益组成的平面中，风险与价值创造之间存在着较为复杂的关系：在风险与收益均处于较低水平时，风险对股东价值的作用体现在对两者关系的协调上（1），此时的价值管理功能在于对既有价值的维持（a）；伴随着风险管理范围的扩大，其对收益的影响进一步表现为企业经营业绩的实现（2），同时带来企业的价值创造（b）；当企业将风险管理的地位提升到整个企业战略管理必要组成部分的高度上，并全面贯穿于企业投融资决策时，只有业绩进一步优化才能持续价值的创造（c），对风险的关注与管理最终带按理股东价值的提升。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,27,投资回报,资产负债率,自由现金流 FCF,资产规模,资产报酬率,价值管理VBM,利润额EBIT,风险控制,规模增长,营业收入增长率,KPIs,项目预算_ _,成本、税费预算,收入预算,资金预算,预计资产负债表,预计损益表,预计现金流量表,资产周转率,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,28,（二）集团财务管理重点,按照具有国际竞争力的世界级企业财务管理要求，进行专业化、规范化管理；建立集团财务战略体系和理财构架，提升集团财务管理能力、控制力、监督力；提出切实可行的集团总体理财管理理念与体系，并实现集团总部与各事业部、子公司间在控制体系上的有序对接；解决企业的核心问题：增长能力、盈利能力、风险控制能力三者在集团特定环境中的关系。这个关系不仅是集团理财体系金字塔形成的基石，也是产业经营运作的核心；,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,29,构建以价值为基础的管理体系（VBM的核心）支撑企业价值最大化；财务控制体系的独立性，要求财务控制体系的设计不仅要适应经营控制体系和组织环境，而且应当超越经营控制体系。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,30,集团理财的重心是谋求六大矛盾的平衡,增长速度、获利能力与风险控制的平衡；短期财务表现与长期竞争能力的平衡；集团总部与下属单位集权与分权的平衡；财务服务与财务监控的平衡；集团产业经营、货币经营与资本经营的平衡；集团财务制度与理财文化的平衡。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,31,集团财务战略管理,集团财务管理战略制度化,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,32,（三）一级法人治理结构与财务分层治理,一级法人治理结构是跨国公司得以在全球范围内统一资金调配的制度基础在母公司层级建立一级法人治理结构，资本所有权高度清晰，集团总部股权结构的优化，当董事会出现重大决策失误时，相关责任人应受到问责和惩戒。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,33,保证母公司在总公司层面以增资扩股的形式扩张规模，而不是通过不断设立产权多元化的子公司扩张规模；在一级法人治理结构下，保证总部对资源的集中配置（货币资本、人力资本、品牌、技术、专利、销售渠道、采购配送），,一级法人治理结构的特点,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,34,一级法人治理结构下子公司董事会权力被弱化，董事会不再是一个独立的决策控制层，包括货币资本、人力资本、品牌技术、销售网络及采购配送等各种资源均由母公司集中控制与配置，或者说子公司的法人治理结构完全是形式上的。子公司产权一元化，或保证母公司绝对控股。逐渐弱化子公司级次的法人治理作用，即便有法人治理也是形式上的（工商登记），不再拥有独立管理控制权，只有资源的使用权。在东道国法律许可的情况下尽可能的全资、或控股，以保证总部对其绝对控制。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,35,在一级法人结构下，集团公司财务管理的首要职责是风险防范而不是成本控制，总部加强对集团整体财权的控制、集中，资金的集中控制也就顺理成章各子公司的资源控制权与使用权的分离，包括货币资本在内的各种资源由总部集中控制与调配，每个子公司只能拥有资源的使用权，只专注于成本控制与价值创造。诺基亚在华企业合四为一、爱立信和松下也异曲同工，其目的很明确：加强总部对合资公司的控制，以便在不受中方股东的制约下更多贯彻全球的战略，因此，一旦跨国公司在东道国站稳脚跟，就会尽快地由合资转为全资，“独资是母公司对东道国经济渗透的最高形式，体现其完全控制资源的战略意图。”,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,36,我们的选择：集团总部建立母子公司统一的财务控制体系,1、构建全新的防范财务风险的管理制度：通过结算中心这个中枢系统实现对事业部和子公司的资金结算和统一调配。建立统一财务控制所需要的技术系统包括结算中心、银行结算网络、财务信息控制及反馈系统、全面预算管理系统。对事业部及子公司CEO和CFO培训，以便设计出相应的防范风险的管理制度。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,37,2、不断抑制CEO超出资金支持能力的规模扩张冲动。CFO要对CEO尽可能抑制带有狂热的集体的规模扩张冲动，形成CEO和CFO财务权力的相互制衡。3、CFO在财务风险防范方面对董事会直接负责“首席”，公司财务风险防范与控制取决CFO的意识与能力，既对CEO负责又对董事会负责，尤其在非常时期的CEO的指令要独立作出判断并独立行动，强化对董事会直接负责意识，否则将独立承担责任。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,38,财务治理框架的内在逻辑,强调集团总部财务战略管理导向与管理思想（与集团战略文化相融合），真正构建起具有战略视野的价值管理体系；强调个性化的管理方法设计，即针对集团及其下属成员企业特征，设计具有包容性的、并切实规范理财工作的管理战略与制度体系。实现“财务战略管理财务管理战略”的一体化。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,39,权责体系,强化集团总部的财务决策力和控制力。集团财务管理以“集权主导、分权为辅、授权依章、用权有度、行权配责”为体制特征，实现“管理扁平化与产权垂直化”的有机结合。从集权分权上确定集团财务管理“三五权责体制”：五权集中：集团总部集中全集团的投资决策权、重大筹资权、现金管理权、担保权、财务总监委派权。五项管理：集团总部重点实施战略预算、动态授权、审计监控、财务风险、财务绩效管理。五事分权：各事业部、各公司自主经营、独立核算、自计盈亏，拥有内部控制权、购销业务权、研发开支权、营运资金管理权、成本控制权。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,40,管理体制,战略规划 集中决策全面预算”管理模式；“产权决策目标管理”管理模式。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,41,财务分层管理框架,股东大会,董事会,经理层,财务总监、经理、财务团队,员工,出资者理财,经营者理财,专业理财,员工理财,预算审批机构,预算制定机构,预算实施,预算组织,预算执行,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,42,集团总部(母公司)子公司 项目部投资中心 利润中心 成本费用中心,集团组织的管理与权责体系,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,43,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,44,组织示意图,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,45,集团财务管理体制的构造,强董事会与弱管理层,子公司治理结构设计,子公司董事长与总经理分设,CFO,CIO总部委派制度,财务控制机制,总部战略限定与投资规划,系统、分项授权制度,预算审批与监控,集团统一MIS或管理报告,内部审计与外部审计,资金集中管理,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,46,（四）全面预算管理在资金集中控制中的作用及其发挥,实施全面预算管理系统1.资金由原来在各部门“蓄水池”变为集团内部一条流畅的“河流”。2.通过日现金流量控制系统理顺财务工作流程，通过搭建以订单信息流为主线的现金流信息网络，实现货币、票据等现金流与信息流和物流的同步运转；3.实现了集团内外客户之间的应收应付信息实时共享与核对，发现差异、自动勾兑、提高信息核对的效率和准确性；,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,47,4、建立强有力的付款闸口来保证预算的执行，使原材料采购付款做到公平、公正、公开。5、各事业部财务部每年结合自身的销售预算、费用预算等制定现金流量预算，集团总体平衡，保证事前预测。针对每日的现金结算各财务部提供全面现金流动和资金余额信息，并对内部结算实际与预算差异进行报警，对导致结算差异因素进行分析并解决，月终结算中心依据各部现金结算完成情况对财务部长进行考核。（TCL做法与此相似）,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,48,资金流推进本部功能：,1、财务闸口：（跳闸）从项目立项审批、外部采购、广告发布招标竞价、产品开发及盈利分析、费用核销、内部结算、支付材料款、库存监控、现款现货；2、市场链流水线工作模式，按财务信息传递流程分段设岗，并依据流水线在上下游工序间建立索酬、索赔、跳闸的市场链，如广告费控制平台、物耗控制平台。3、实现零营运资本。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,49,4、资金流与业务流集成，数据共享：,存货管理：随时可查询库存资金，每天可统计进出存金额；供应商的信息只要网络优化处输入系统，其他部门就可查询和使用；资金管理：结算中心与各关联方实现网上支付、网上对账，随时预测资金盈余与缺口；自动形成收付款预算，进行账龄分析 系统可随时出财务报表；随时出毛利率分析表；随时分析产品单台成本,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,50,物流与商流系统改进,1、流程再造与优化；2、先进的管理工具4JIT采购、送料、配送，即控制物资在线时间不超过4小时，超过，立即退库查明原因，1 小时内立即补货。3、按照SST（索酬、索赔、跳闸）内部契约处理；4、实现三个零零库存、零距离、零营运资本（“没有订单的生产就是生产库存”）；5、“一流三网”订单信息流、全球供应网络、全球配送网络、计算机管理网络，实施同步物流模式商流和海外部从市场获得订单、产品部同步生成生产订单、物流同步生成采购和配送订单，订单之外生产被系统跳闸，不能领料。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,51,预算管理循环,预算目标,预算编制,预算监控,预算考评,薪酬计划,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,52,预算管理存在的问题与改进,预算目标确定的效率较低预算的相对稳定与经营的灵活性的矛盾预算管理过程中的信息不对称与“泰罗制”倾向预算考核与业绩评价及薪酬制度挂钩问题预算的编制主体与责任主体的界定预算编制的大业务量与实际功用问题预算调整与追加问题,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,53,投资回报,资产负债率,自由现金流 FCF,资产规模,资产报酬率,价值管理VBM,利润额EBIT,风险控制,规模增长,营业收入增长率,KPIs,项目预算_ _,成本、税费预算,收入预算,资金预算,预计资产负债表,预计损益表,预计现金流量表,资产周转率,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,54,（五）资金集中管理的风险控制制度,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,55,企业集团货币资金内部控制目标,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,56,控 制 目 标,全 面 风 险 要 素,企 业 集 团 层 级,资金、财务,品牌、研发,采 购,销 售,生 产,凭证、预算,费用预算,品牌管理,筹资、投资、经营,收款与发票,合同管理,付款、验货,供货商选择,存货控制,成本控制,战略目标经营目标报告目标合规目标,内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息和交流、监控,.。,企业集团交易控制框架示意图,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,57,表1 企业集团货币资金内部控制要素,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,58,集团控制资源的方式及手段,从控制层面来看，企业集团内部控制应当包括公司层面、交易层面与IT层面的管理与控制；从组织层面看，企业集团内部控制应当包括集团总部对职能部门的管理控制、职能部门对各成员企业（或SBU）的管理控制、各成员企业（或SBU）本身的业务控制；从控制范围来看，企业集团内部控制包括货币资金控制、支持性业务控制与经营性业务控制。在构建企业集团管理控制框架时，要同时考察这三个维度及其制约因素，探索其关键控制点，建立多维度、动态性、系统性的企业集团内部控制框架。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,59,资金集中管理风险控制中应着重解决的问题,从整体结构上，强化公司层次的公司治理与管理控制的融合，解决当前我国企业集团总部的权力应用问题；在交易层面强化集团总部职能部门对各成员企业的交易控制，融公司治理于交易控制之中，而不是笼统强调总部对各成员企业的人事控制；在IT基础层次的内控方面，逐步建立关于应用程序开发、变更、日常信息系统运营（包括操作系统等基础系统、数据库、网络安全）以及程序数据权限管理的相关控制。实行以流程为导向的内部控制，强调削减管理过程中的“随意性”。其目标是为了提高组织的效率与效益，从而实现中、低层的“他律”控制和中、高层的“自律”控制的有效结合。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,60,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,61,爱立信财务公司,爱立信财务及金融风险授予级次和管理权限,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,62,（五）财务公司,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,63,我国资金管理法规的新动向,银监会公布了企业集团财务公司管理办法，并自2004年9月1日起实施。办法把财务公司的定位调整为提供财务管理服务，以提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务。财务公司对集团成员企业的资金实行集中管理，根据各成员资金盈缺情况进行有偿调拨，以提高资金使用效率。上市公司在其财务公司中存款，可以取得相应的利息收入；而贷款支付的利息则有利于增加财务公司的收入。内部银行的功能得以充分发挥。财务公司还为上市公司提供担保、银行承兑业务、委托贷款以及委托理财等业务。2003年宝钢集团财务公司为宝钢股份6.41亿元的长期外汇借款提供了担保；中金财务公司为中金岭南（000060）提供了3.8亿元的贷款担保，这些担保都有力地支持了上市公司主业的发展。万向钱潮（000559）与万向财务公司签订了金融服务框架性协议，2003年财务公司为万向钱潮贴现票据超过1亿元。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,64,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,65,上市公司参股财务公司也取得了不错的投资回报。2003年中国石化取得对财务公司的投资收益6600万元，回报率为5.3%；中金岭南和万向钱潮2003年也分别取得投资收益893万元和1089万元，回报率分别为4%和7.2%。新办法明确了财务公司可以从事成员单位产品消费信贷、买方信贷及融资租赁业务，这无疑有利于提高企业集团的产品竞争力。资料显示，通用集团近30的利润是其财务公司通过向消费者提供买方信贷和融资租赁等金融服务获得的。新办法也对财务公司发行金融债券及代理发行企业债券作了相关规定，资本金达到3亿、成立1年以上、经营状况良好的财务公司都可以申请。财务公司通过发行债券不仅可以壮大公司规模，相关的上市公司也可从财务公司获得更大的资金支持。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,66,四、当前集团公司资金集中管理存在的问题及对策,当前集团资金管理与控制中存在的问题：（一）已有政策法规之间的矛盾从1998年6月国务院办公厅转发中国人民银行整顿乱集资乱批设金融机构和乱办金融业务实施方案的通知到2003年8月关于规范上市公司与关联方资金往来及上市公司对外担保若干问题的通知等，以上法规明确杜绝了集团将所控股的上市公司的资金纳入集中管理的范围。从1997年10月财政部印发关于加强国有企业财务监督若干问题的规定、2000年国家经贸委国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范、2001年4月财政部关于企业国有资本与财务管理暂行办法明确要求母公司要对其子公司实行企业内部资金集中统一管理和结算，依法管理子公司投资、融资事项。上市公司与其他成员企业之间的关系,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,67,（二）企业在形式上的“独立”,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,68,这种形式上的“创新”可能存在的疑问,在上面的制度安排中，上市与控股结算中心是独立运作的，资金的调剂只能在各自的结算中心内部独立运作，集团无权在集团范围内统一调度余缺，集团资源配置效率如何实现？在上市与控股部分之间是否又形成了类似于未成立结算中心前存在于集团下属企业间的资金管理真空？如果集团通过资金限额核定的方式来间接控制各结算中心，那么分层“独立”的结算中心又是否是实质性的“独立”？集团总部的战略意愿如果只能通过资本投入、股息上缴、转移价格和利润调整这种模式间接地得到体现，对其战略得到贯彻的深度和时间效应是否会大打折扣？最后更重要的是对外的资金融资与对内的放贷都是统一由集团资金结算中心进行，也就是说，上市与非上市公司的贷款来源是相同的，但最终的还贷风险却要由不实质性掌控资金的集团承担，这种“形式上的独立”又如何体现风险与收益的对称？,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,69,（三）各成员企业的积极性问题（四）统一开户问题（五）风险控制问题（六）审批效率问题（七）外汇扎平问题,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,70,五、案例精讲,1、顺家企业集团结算中心分层管理2、从内部银行到财务公司3、诺基亚资金集中管理4、中铝集团资金集中管理5、蒙牛集团高速增长战略与资金集中管理,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,71,（一）顺家企业集团结算中心的成立与运作,公司背景：顺家集团创建于1968年，20世纪80年代进入家电行业，1992年实行内部股份制改造，1993年在深交所上市。1997年进行事业部改造，建立起规范的现代企业管理制度。顺家集团一直保持着健康、稳定、快速地增长，是广东先进民营企业。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,72,案例介绍,第一阶段：结算中心成立并有效运作结算中心职能：资金结算、资金筹措、资金调剂、资金管理结算中心主要职责：集团资金管理方案的制定、对外融资和归还、内部企业间的结算、对外结算、对外付款的审批、银行头寸的调拨结算中心作用：转变观念、加强对结算中心的理解、开始相关结算软件的探索。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,73,第二阶段：分拆与调整,将原来一个结算中心分拆成两个：上市公司结算中心，另一个是非上市公司结算中心；适当放权在空调事业部建立二级结算中心建立内部网上银行,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,74,第三阶段：结算中心内部重组,动因：2000年注册企业集团后，分成两大集团公司：股份（即上市）与控股（非上市）两个集团（均为法人）。而两个集团又按产品分为若干个事业部（非法人），事业部下管理若干企业（均为法人）结算中心的组织调整,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,75,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,76,资金管理平台有效运做的基本条件,授权体系与权责体系的构建（1）投资权与融资权安排（2）支付限额的确定及审批（3）集团的监控与审查预算与结算的动态结合实现与主要银行的银企互联建立承兑汇票系统，与现汇系统有机结合异地资金实行自动归集,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,77,结算中心运行效果,在途资金基本为零头寸与销售的比例约为1/400每年为集团节省的财务费用上千万元节省人工成本,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,78,（二）某钢铁集团的资金集中管理模式分析：从内部银行到财务公司,第一阶段：集团内部银行制度基本职能：结算职能、信贷职能、调控监督职能和信息反馈职能第二阶段：以财务公司为载体的资金结算中心制度成立资金结算监督领导小组；以制度形式明确授权；建立资金结算追溯制强化资金计划管理与控制进一步加强银行帐户的集中管理,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,79,第三阶段：集团结算中心制度的进一步完善与规范,（一）正确处理好集团母子公司间集权与分权的关系：财权适当集中：统一财会制度、资金集中管理、全面预算管理、会计委派管理、完善对结算中心的考评制度；事权适当下放：建立资金集中管理风险防范机制充分发挥财务公司“结算中心、信贷中心、融资中心、”作用，使其成为金融中心、信息中心、投资中心、顾问中心提高从业人员理财素质,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,80,集团资金管理模式的财务特点,（一）母公司资金集中管理与子公司资金自主管理相结合：集中管理权限：重大资金投向、资金信贷、账户集中、收益分配制度 控制方式：通过董事会控制、委派财务负责人、预算控制、审计控制子公司拥有的日常资金管理权限：限额内的投资权自主采购权日常资金收付调度管理权,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,81,（二）成员单位资金结算与财务公司金融功能相结合（三）资金有效平衡与资本结构优化相结合（四）资金占用目标控制与过程管理相结合应收帐款的控制和管理：销售政策、帐款清理、信用管理制度存货资金占用的控制和管理：预算跟踪和考核、全方位控制、存货盘点和处置（五）外资高效利用与风险管理相结合（六）资金信息化管理与业务流程再造相结合,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,82,取得的主要成效,减少资金沉淀5亿元，增加利息收入800多万元账户管理更为规范结算量大为增长集团成员单位结算行为得以规范,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,83,（三）诺基亚资金集中管理与其“全球一体化”路线图,背景简介：作为诺基亚全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，中国也是诺基亚全球子公司最多、投资最多的地区，诺基亚的战略财务管理体系也随着其全球运营体系一起延伸到了这里。这些被移植到中国的财务管理体系包括了会计核算体系、资金管理体系、经营管理与控制体系（预算与业绩评价）以及风险管理体系。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,84,诺基亚的中国财务战略,一是其中国区财务战略目标的确立；二是其财务管理的体系结构与系统战略；三是其财务管理体系建立的实施战略。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,85,诺基亚的资金集中管理体系的建立,动机：一方面是因为中国的外汇管制瓶颈问题，另一方面也是诺基亚自己单方面的充分准备过程。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,86,诺基亚的资金管理要求充分发挥其资金效率，因此，诺基亚总部很早就委派人员到中国区，负责建立资金管理体系的工作，这项工作遇到的第一个难题就是子公司没有人积极响应，甚至是极力躲闪和抵触，每一个子公司都有自己的利益，尤其体现在资金方面，没有人愿意别人占自己的便宜，更不希望总部的人员来指手划脚。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,87,具体实施策略,开始并没有在中国区实行资金集中管理的政策，而是利用两年时间在做协助各个子公司管理资金的助手，他们利用自己的专业知识和诺基亚的信用，与合作大银行谈优惠条件的贷款，他们与各个子公司谈互抵的结账方式并起草相关文件，同时提供结账信用担保，并根据诺基亚国际市场的资金情况和企业的采购周期与银行谈外汇风险的屏蔽，协助起草相关文件。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,88,所有这些工作都非常专业和有价值，比如每个子公司单凭自身都很难拿到他们谈的优惠贷款。这样，子公司就直接使用了他们提供的资金管理方面的服务，完全依赖诺基亚方面提供的资金和金融方面的技术支持与观念，最后，每一个子公司发现自己实际上都参与到了诺基亚的资金管理统一集中的游戏规则中，这个游戏给每一个企业都带来了益处，更给诺基亚集团带来最大效益，提高了整个集团的资金使用效率和竞争能力。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,89,除此之外，风险管理体系的建立也是使用了同样的技术转让手法来实现，这些财务管理体系的建立过程实际上就是诺基亚中国财务战略的第一部分，我们可以称之为财务管理体系建立战略,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,90,诺基亚中国战略的四大支柱,会计信息系统 财务控制系统 资金管理系统 风险控制体系,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,91,会计信息系统,这个信息系统是由ERP担当，可以使全球信息实时集中，便于决策信息的搜集和整理，便于掌握各项业务和产品的状况，便于监控各个公司的运营情况。包括软件系统与网络、人力配置（会计人员和ERP维护人员等）、会计规范、会计要素编码与流程。这一系统看似非常基础，真正能做好的企业很少，由于信息不及时准确而带来的决策失误、管理不善、竞争力下降的例子比比皆是。企业的一种注重长期发展态势和长远利益为上的管理思维。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,92,这个系统主要是由人构成的，由大大小小的很多层次的财务总监构成，诺基亚从上到下的整个管理政令的贯彻和企业经营的掌控，都是靠这个庞大的财务总监网络来实现。在诺基亚，财务总监体系的关键作用不是监控与创造企业价值，而是确保整个集团所有公司与总部的战略一致，诺基亚也赋予了财务总监在同样业务级别上的最高监管权利，也就是业务经理的行动方案必须征得财务总监的同意方可实施，同时，财务总监也全力辅助业务经理做出最好的决策。对财务总监的培养和不断培训是确保财务总监体系有效发挥作用的基础工作。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,93,资金管理系统,这个系统由一系列资金管理政策构成，诺基亚有非常明确的资金管理思路和具体执行的标准和方法，具体包括：1、外汇交易风险控制：2、融资与资金流动性管理3、结算管理4、银行关系5、客户信用管理6、应收账款贴现,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,94,风险控制体系,这个体系主要是针对商务、法律、财务和财产风险而制定，也是财务监控的范围。由于诺基亚公司控制企业经营的风险出发点非常明确为股东创造最大价值，根据股东价值模型“股东价值公司利润公司风险”，利润越高股东价值越大，风险越大股东价值越小。如果企业管理者进行了很好的风险管理和控制，风险可以转化为成本，那么，在这种情况下，股东价值公司利润。诺基亚的风险管理目标就是：通过减少纯粹风险的成本而使股东的商业价值最大化；通过风险管理，确保企业在任何情况下都能将经营继续下去。为实现这个目标，诺基亚确立了清晰的风险管理理念：“公司有责任采取有效的风险管理措施（作为核心管理能力之一）,支持公司完成其价值目标。”,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,95,（四）中铝集团资金集中管理体系,“从今往后，现金由公司统一管理，子公司不再有投融资权。”2001年在中国铝业股份有限公司（以下简称中铝）的一次重要会议上，中铝CFO陈基华开始了中铝的财务整合。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,96,2001年，中铝上市在即。为吸引美国投资者，公司必须按国际标准来制订企业的财务战略，首当其冲的就是建立集中化的财务管理体系。边上市，边集中，经过几年的艰难整合，中铝已经成功建立起收支两条线、非常清晰可控的财务集中控制体系。现在，坐在北京总部的办公室里，陈基华可以实时看到公司所有的信息，包括生产经营中心的生产进度、营销中心的销售收入、投资中心的投资项目等等，甚至他还可以清晰地看到企业的血液现金流是如何流进流出的。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,97,削番,像中铝这样的国有企业都面临着两个困难，一是如何使中国公司成为一个地地道道的、符合资本市场规则的公司，这绝不是设立了董事会、监事会、股东大会就能解决的。二是上市以后，如何将上市过程中向投资人做出的承诺、计划、战略付储实施。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,98,平乱,第一财务必须统一，第二，你要给分公司管理层一个明确的信号，必须经历财务整合。这里头一定要有一个强烈的信号，在处理这件事情的时候，如果分公司认为可以有例外，那么就彻底完了。解决障碍的方式主要有两个，“第一，一定要确保你所做的事情是正确的；第二，必须有非常坚定的信念，没有任何余地去做，而且你要讲究方法，这种事情在两个管理团队之间、特别是两个高层管理者之间如何协调一致特别重要。”,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,99,晋阶,财务整合后权力上收，同时意味着将需要一套更科学、严格的考核激励制度。“绩效考核只需要看三点：第一是明确的职能分配，第二是严格的预算管理和控制，第三就是科学的考核体系。”第一句话就是讲职能定位，这是预算管理和绩效考核的前提，CFO先得告诉大家你要让大家做什么，先把规矩说清楚，然后再把人员的定位说清楚：工作内容、资源支持、评价考核与激励惩罚。财务是一个工具，把这三方面串起来。,2023/3/2,北京工商大学MBA教育中心,100,最重要的就是绩效评价管理。职能部门的运转需要多个部门协调，而财务