某大型集团公司管理诊断报告.ppt

,xxxx年9月,XXXX管理咨询项目管理诊断汇报,一、项目运作回顾二、企业内部诊断及建议战略管理管理模式与组织结构财务管理人力资源管理品牌管理信息化建设三、下一步工作计划,今日议程,在XXXX通力配合和支持下，咨询项目按计划顺利进行,周 1 2 3 4 5 6 7 8,项目启动,前期管理诊断,组织设计,绩效考核体系设计,XXXX集团管理咨询项目,中期汇报,终期汇报,建立集团管理框架,关键流程优化,关键制度完善,制定部门职责及岗位说明书,前期汇报,在管理诊断阶段，项目组共访谈66人，发放调查问卷180份,并查阅了大量的内部资料,总部基层,总部中高层,76,17,总计,180,3,26,66,37,管理调查问卷,访谈,权属公司,87,在诊断过程中，XX收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础,总体判断XX集团发展势头良好，目前正处于三大变革的转型期,产权结构,发展模式,管理方式,由国有独资企业向产权结构多元化的股份制企业转变,由产业经营为主导的发展模式向资本运营方式为主导的发展模式转变,由传统工厂制的行政管理方式向按照现代企业制度要求的管理方式的转变,通过分析，XX认为XXXX需要解决以下问题以促进企业长足发展:,结论一：XX集团的战略发展思路比较明确，但总部战略管理能力较弱，战略规划不完整结论二：集团公司及权属公司的法人治理结构在设计上和实际运作上不尽规范结论三：集团总部的定位没有根据集团发展的不同阶段及时调整，对权属公司的管理有缺位、错位的现象结论四：集团总部机构改革滞后，机构臃肿，人员冗余，员工素质能力不能 满足企业发展需要，总部应有的管理职能未能充分发挥,结论五：集团总部对权属公司的管理沿袭原工厂制下的行政管理方式，不符合现代企业制度的要求结论六：集团总部对权属公司的管理控制体系不完善，难以长期保证集团整体利益的最大化结论七：集团总部对品牌等无形资产缺乏统一的规划和管理结论八：集团总部人力资源管理体系不健全，缺乏有效的考核激励机制结论九：各权属公司独立进行信息化建设，缺乏统一规划，不能适应集团当前及未来管理的需要,通过分析，XX认为XXXX需要解决以下问题以促进企业长足发展：（续）,一、项目运作回顾二、企业内部诊断及建议战略管理管理模式与组织结构财务管理人力资源管理品牌管理信息化建设三、下一步工作计划,今日议程,XX集团在2001年制定了五年期发展规划，对集团发展的战略问题作了比较全面的思考,XXXX合成革集团“十五发展规划”,发展规划内容“九五”简要回顾“十五”时期的主要任务和目标企业环境优劣势分析及发展方向规划纲要及相应的战略措施市场开拓国际化经营技术创新相关产业资本运营水资源的开发及环境保护计算机系统建设人才资源的开发与管理企业文化建设企业改革与管理,清晰的发展思路和明确的发展目标，对集团近年的发展发挥了重要的作用。,XX集团战略规划还缺乏系统性，内容不具体，有待进一步完善,外部环境分析,内部环境分析,SWOT分析,发展态势分析,总体目标体系,核心竞争力来源分析,现有业务分析,拓展业务分析,总体战略制定,战略实施措施制定,战略实施步骤安排,人力资源/财务管理/营销/生产作业子战略,环 境 分 析,战略制定,实施方案,核心竞争力提升方案,规范的公司战略规划框架,XX集团战略没有按照规范的战略规划体系进行组织，许多重要内容分析不具体,调查表明，集团总部员工认为集团战略调研和分析不够充分,资料来源:调查问卷,集团总部员工对战略制定过程科学性的评价,问题：“您认为XX集团在制定战略时是否经过了广泛、充分的信息调研和分析？”（有效样本数量：88）,人力资源战略、营销战略、生产战略、财务战略等,业务增长战略、业务竞争战略、业务战略的发展规划等,XX集团战略没有进行明确的层次划分，集团总部战略层面规划内容不全面,业务单元战略,职能战略,公司面对的环境、公司的管理模式、公司的现有业务范围、公司未来需要发展和退出的业务领域等,公司战略,战略规划层次,XX“十五”发展规划三个战略层面内容混杂，并且对公司战略层面的研究不足,而且，集团总部在向下放权搞活企业的过程中，缺乏对集团战略性资源的统一规划和管理,集团公司核心资源,核心资源管理现状,企业品牌核心技术人力资源融资能力政府关系其他资源,商标和企业标识的授权和宣传缺乏统一的管理和标准的流程。核心技术权属不清，集团公司目前只是名义上的技术管理。外派高管人员匮乏集团现金流没有统一的管理，集团作为资金调控中心的功能没有发挥。集团总部与权属公司在涉及政府关系事务上的权力与义务没有清晰界定。,资源管理风险分析,集团总部的利益和权威缺乏保证集团总部缺少对子公司有效控制的手段集团的战略协同效应难以发挥品牌信誉、资金担保等存在控制风险,对战略性资源缺乏统一管理的一个重要表现是员工对集团战略的协同效应评价一般,资料来源:调查问卷,员工对集团战略协同性的评价,问题：“您认为当前集团总部与子公司在发展战略上是否有着良好的协同效益？”（有效样本数量：174）,集团总部当前战略规划职能机构设置不科学，部门职能错位,负责建立集团公司市场营销战略和市场营销策略的制定,部门职责,组织编制集团和集团公司中长期发展规划,市场发展部企业策划科,XXXX合成革集团“十五”发展规划,工作成果,财务资产部资产经营科,根据集团总部部门职责划分，战略规划由财务资产部负责，职能设置明显不合理。集团的市场发展部实际负责了战略规划工作，部门职能错位。,XX集团需要逐步建立科学、规范的战略制定和管理流程，增强集团总部的战略管理能力,企业战略管理流程示意图,集团总部决策层,集团总部战略规划部门,战略经营单位（权属公司）,环境分析,环境分析,方向性指导,起草战略,评价战略,分配资源,资源分配具体化,计划预算,评价预算,调整整体预算,核定预算,监控和评估,战略实施,计划预算,战略设想,宏观指导,德龙战略规划流程示例,集团总部对权属公司重大战略决策和战略实施的监控和评估力度不够,明确负责战略监控的部门设立必要的过程监督程序及时调整决策实施过程，保持战略灵活性,明确负责战略评估的部门设立科学的战略实施结果评估程序,在详细调研分析企业内外部环境变化的基础上修订战略方案,考核权属公司的战略执行情况、长期投资收益等长期发展指标,存在的问题,集团总部没有对权属公司战略实施过程进行强有力的监控，无法规避相关风险,集团总部没有对权属公司战略实施结果进行独立、科学的评估,集团总部对发展规划进行修订时没有经过充分的调研分析,集团总部对权属公司的业绩考核内容集中在利润等短期指标，缺少对长期发展的指标考核,战略监控系统,战略方案修订,战略实施过程监控,战略实施结果评估,战略实施绩效考核,改进方案,集团总部对权属公司执行战略缺乏监控表现在大部分员工员工认为集团战略执行效果一般,资料来源:调查问卷,集团总部员工对战略执行效果的评价,问题：“您认为XX集团战略执行效果如何？”（有效样本数量：89）,XXXX战略管理的建议总结,建立集团总部的战略研究和规划部门，统一负责集团总部的战略规划工作，引进和培养专业的战略研究和规划人才，切实加强对集团战略性资源的规划和管理。建立科学的、系统的战略管理流程，保障战略制定和重大决策的正确性建立完善的战略执行监控流程，对战略执行过程进行有效监控并对结果进行评估和考核。合理设计信息管理流程，保障战略相关信息在集团内充分共享和顺畅沟通。,一、项目运作回顾二、企业内部诊断及建议战略管理管理模式与组织结构财务管理人力资源管理品牌管理信息化建设三、下一步工作计划,今日议程,集团面临的产业调整以及产权改制将对集团现行的管理模式提出新的要求,产业调整,产权改制,XX集团将由目前的国有独资企业改制成为股权多元化的现代企业。集团股权改造后，集团的所有者和经营者将发生变化，将要求对集团总部定位和管理模式做出相应的调整。,集团“十五规划”中提出“突出主业，剥离副业”的战略思路，集团对产业领域将进行调整。集团产业调整之后，权属公司数量、各权属公司在集团战略中的地位都将发生变化，这些变化都对集团管理模式提出新的要求。,新的集团管理模式,集团总部经过几年努力，已经完成对各权属公司产权改造，但是对于权属公司还是较多沿袭传统的工厂式管理,总部,权属公司经营层,直接管理,总部,间接管理,公司治理结构,转换过程中,工厂式管理方式,法人治理结构管理方式,权属公司经营层,法律上是所属关系管理上是上下级关系采取行政管理方式,法律上是平等关系管理上是代理关系不能采取行政管理方式,集团总部双重法人也一定程度上影响到决策效率和管理的规范性,XX集团（包括XX华信）本身的法人治理结构尚需完善,主要问题,所有者实际缺位,决策层和经营层合一,决策和监督机制不完善,问题描述,可能的负面影响,XX集团和XX华信作为国有企业，企业所有者实际上是缺位的,XX集团的董事会成员全部为经营层成员XX华信的大部分董事会成员为经营层成员,“三会一层”议事规程有待于完善议事规程没有得到切实执行,“内部人”控制公司所可能带来的消极影响决策层和经营层的积极性不足决策流程缺乏规范性，存在决策风险对经营层监督力度不足而导致的经营风险增加,为保证集团改制后能够规范运作，保护股东权益，建议将来的集团公司和权属公司中董事长和总经理分设，形成制衡，控制风险,董事长为企业所有者的法定代表，为决策者；而总经理作为经营者代表，为执行者；决策者兼任经营者时，对其监督的难度较大，治理结构中三权分立的制衡机制无法发挥 不利于形成科学和民主的决策机制；在企业规模较大时，存在较大的决策风险,董事长兼任总经理的潜在问题,建议,集团对外派人员（董事和监事)管理力度不够，也是导致权属公司治理结构缺陷的原因之一,外派人员是集团对权属公司实施管理和监控的最直接和有效的方式，但目前集团还没有建立起一套系统科学的外派人员管理体系，管理力度不够，导致许多外派人员未能完全履行其应有职责,股东大会,选任,负责,负责,监督,董事会,监事会,经理层,负责,选任,监督,选任,股东大会,选任,负责,监督,董事会,监事会,经理层,负责,选任,选任,负责,人员委派,监督,委派人员管理制度,权属公司高管定期述职报告,母公司监管/审计,母公司治理结构,权属公司治理结构,为满足公司未来发展需要，集团应该通过总部双重法人一体化、完善集团总部和权属公司的法人治理机构、加强外派人员管理等措施，逐步建立规范的法人治理管理体系。,集团总部对权属公司的管理沿袭原工厂制下的行政管理方式，不符合现代企业制度的要求,资料来源:调查问卷,一方面，集团总部对权属公司的管理职能定位出现明显的错位，部分职能（销售、采购、生产、物流等）虚设或者需要弱化,资料来源:调查问卷,另一方面，部分重要管理职能（战略管理、投资管理、财务管理、品牌管理等）缺失或者需要加强,资料来源:调查问卷,在总部职能错位基础上建立起来的组织机构，已经明显无法适应集团公司未来发展的需要,XXXX合成革集团,董事会,监事会,经理层,公司办公室,生产设备部,财务资产部,企管部,人力资源部,质管部,监察审计处,公安处,政工部,工会,市场发展部,24个集团成员单位,XX现行组织结构,问题：您认为XX集团总部的组织结构主要存在哪些问题？（有效样本数量：392）,员工对现行组织机构问题的判断,资料来源:调查问卷,集团总部组织机构所存在的问题集中表现为总部机构臃肿和人员冗余,187,91,实际员工数量,理想员工数量,96,资料来源:调查问卷,问卷调查统计分析，员工认为合理的人数,集团总部现行组织结构中的部分机构都是集团改制前的所设立的，其职能已经实际消失或者弱化，但机构依然保留,生产技术科,生产设备科,总调度室,安全科,能源计量科,设备动力科,环保科,资产经营科,计划统计科,资金科,结算中心,成本科,监测中心,质量保证科,企业策划科,科技科,档案科,财务资产部,市场发展部,质管部,工厂式管理职能,还有部分机构承担了传统国有企业的社会职能，或者是改制过程中产生的临时机构和职能依然保留,劳动管理科,人力资源部,人事科,工资科,再就业服务中心,离退休办,职工培训学校,法制科,企管科,企改科,审计室,纪委办公室,综合管理科,消警科,治保科,企管部,公安处,纪委,社会职能,宣传科,电视站,新闻科,政工部,组织科,集团总部组织机构设置不合理还体现在部分职能人为分割，管理协同性得不到体现,总部组织分工和职责不清，在日常管理过程中，“多头领导”和“越级指挥”频频发生,员工对管理规范化程度的理解,问题：您认为工作中发生的“越级指挥”和“多头领导”的现象（有效样本数量：87）,资料来源:调查问卷,在项目后期阶段，XX将在深入研究和充分沟通的基层上，为集团总部设计出一套科学高效的组织机构方案,公司战略,环境因素,公司发展阶段（规模/生命周期）,信息化程度,下属单位的独立性,董事会,监事会,经理层,部,部,部,权属公司,XX未来组织结构,中心,中心,中心,中心,部,部,部,部,部,专业化,流程化,扁平化,管理模式和组织结构的不合理导致了集团管理控制系统的不合理,管理控制系统问题,绩效考核体系：考核指标不到位；考核周期不科学；考核流程不合理,经营计划管理体系：计划流程不合理缺乏战略导向,薪酬激励体系：薪酬标准不合理薪酬结构不科学激励效果不明显,同意,11%,强烈反对,10%,非常赞同,1%,反对,39%,中立,39%,只有少部分员工认为集团总部对权属公司的预算管理体系是科学有效的,员工对公司预算管理体系有效性的评价,问题：“您是否认同“集团总部对权属公司的预算管理体系是科学有效的”的说法？（有效样本数量：167）,资料来源:调查问卷,同意,20%,强烈反对,5%,非常赞同,1%,反对,32%,中立,42%,员工对总部对权属公司的业绩评价体系的看法,问题：您是否认同“集团总部对权属公司的业绩评价体系是科学公正的”的说法？（有效样本数量：168）,只有少部分员工认为集团总部对权属公司的业绩评价体系是科学公正的,资料来源:调查问卷,现行的管理制度和管理流程没有根据管理环境变化进行优化，已经明显不适应当前集团发展和管理需要,员工对现行管理制度的理解,问题：您认同“集团总部制度健全、公正、合理”的说法吗（有效样本数量：89）,员工对现行管理流程的理解,问题：您认同“集团总部工作流程比较顺畅”的说法吗（有效样本数量：88）,资料来源：调查问卷,同时，总部职能错位，现行的管理制度和流程基本上得不到有效的执行,员工对现行管理制度执行状况的理解,问题：您认同“集团总部制订的管理制度得到有效的执行”的说法吗（有效样本数量：88）,问题：您认为XX集团目前面临的最大问题是什么（有效样本数量：408）,资料来源：调查问卷,加之，总部现有管理人员的素质和能力没有得到应有的提高，对权属公司重要管理职能未能得到充分发挥,权属公司人事管理理解,问题：您认为集团总部对权属公司的人事管理是否合理（有效样本数量：88）,权属公司战略管理,问题：您认为XX集团总部对权属公司的战略管理是否合理（有效样本数量：88）,资料来源：调查问卷,基于XX集团的现状和未来发展需要，XX需要建立一套企业实现长期战略目标的管理控制系统,财务的角度,我们给股东带来何种回报？,客户的角度,我们以何种形象展现 给客户？,内部管理的角度,我们的经营效率如何？,学习与成长的角度,我们的员工感觉如何？,管理模式和组织结构建议总结,以集团的战略定位为导向，并结合集团的实际现状，对母子公司的管理模式进行重新设计完善集团总部和各权属公司的治理结构，建立科学、民主、有效的决策、监督和控制机制基于新的管理模式，为集团总部设计出一套适应集团现状和未来发展需要的组织结构基于集团管理模式，建立以实现集团长期战略目标为导向的管理控制系统,一、项目运作回顾二、企业内部诊断及建议战略管理管理模式与组织结构财务管理人力资源管理品牌管理信息化建设三、下一步工作计划,今日议程,集团公司对权属公司的财务管理应在不干预权属公司日常财务管理活动的前提下，着重维护大股东的基本权益,保持集团利益前提下，既发挥集团整体优势又充分尊重权属公司法人地位，体现集权与分权相结合的管理原则,通过绩效考核体系，使权属公司经营者围绕经营管理目标而努力,权属公司结合自身的情况进行各种财务活动，同时不损害集团总部的权益,股东财富最大化,问卷调查的结果表明，集团总部员工普遍认为集团总部应对权属公司的投资管理和财务管理加强监控力度,资料来源:调查问卷,集团总部经营管理目标中的财务指标不尽合理，不能全面反映权属公司经营状况和经营者绩效,效益指标：销售收入、利润和出口创汇指标资金占用指标：应收帐款、存货-原材料、产成品否定指标：资本保值增值率、成本费用利润率,会促使经营者更多地考虑短期利益，不愿意做投资大、回报期长的项目 绝对指标较多，不能客观反映企业的财务状况 没有反映偿债能力、投资回报等方面的指标，无法了解风险状况,现有指标,存在问题,集团总部对权属公司的财务监控体系不健全，有待进一步完善,体系,现状,制度流程不规范，对权属公司的监控力度不够集团总部对关键财务活动的监控较弱财务信息化程度普遍偏低，存在财务数据不准确的现象,解决思路,建立健全各项财务制度和流程，规范对权属公司的管理加强关键财务活动的监控加快财务信息化建设,财务监控系统,财务制度,财务活动,财务信息,对风险较大的担保活动，集团总部要求的担保条件相对简单，担保权限和监控有待完善,现状,担保额度条件：为下属全资和控股子公司提供的累计有效担保额，原则上不超过集团公司按股权比例计算所占有的被担保单位截止上年年末的净资产额担保检查：每半年一次,问题分析,单纯以净资产额反映偿债能力不科学 担保额度的设定没有考虑权属公司经营状况和风险水平 最高额保证合同风险大，需要经常了解被担保人的借款状况和还款能力，半年相对较长,建议,担保指标增加对自有资金、投资回报率等方面的要求对不同的权属公司设定不同的担保额度加强担保过程监督，一个季度一次,定期检查监督被担保公司的财务状况加强合同的审查与管理,对于关键财务活动，审计部门的监督权需要进一步加强，以降低风险，维护集团总部作为大股东的股东权益,一年两次经营成果审计改制审计离任审计等专项审计合同管理、比价管理,现有职责,建议加强的职责,审计部门,根据访谈和问卷调查结果，大部分集团总部员工认为集团对权属公司的投资监管需要加强,集团总部员工对投资监管的措施理解,问题：关于集团总部对权属公司的投资监管应采取的措施（样本量88）,资料来源:调查问卷,对权属公司的重大投资项目缺乏规范的投资管理流程和清晰的定义，集团职能部门的参谋作用没有充分发挥,投资项目流程现状,主要问题,目前对不同权属公司重大投资项目没有清晰的定义，股东的重大投资决策权不能有效发挥,集团总部缺乏对投资项目整个过程的宏观管理，投资监控力度有待加强,对投资效果缺乏考核,集团总部在项目前期的主导权没有得到充分发挥,对项目实施过程缺少必要的监督,项目期前,项目期间,提高集团总部对投资项目的管理能力，加强宏观管理力度,项目期后,集团应建立从整体战略角度考虑投融资决策的投融资中心,制定集团的投融资战略对权属公司的项目立项报告进行审查论证对投资进行监督选择融资渠道，降低资金成本,投融资中心的定位,资源统一规划更有效地行使集团大股东的重大投资决策权,投融资中心的必要性,投融资中心对集团投融资战略进行统一规划并组织实施,集团对权属公司的财务管理建议,改进经营管理目标中的财务指标，以更好地反映财务状况和经营者绩效；加强对权属公司的财务监控，以降低风险，维护股东权益；规范投资项目的决策流程，加强投资项目监控；成立投融资中心，对投融资战略进行规划并组织实施,一、项目运作回顾二、企业内部诊断及建议战略管理管理模式与组织结构财务管理人力资源管理品牌管理信息化建设三、下一步工作计划,今日议程,集团总部目前延用着传统国有企业人事劳资管理体制，还没有真正建成现代人力资源管理体系,集团总部人力资源现状有待改善，人员冗余，集团有80%人认为总部人员应控制在120人以下,资料来源：调查问卷,员工对集团总部合理人数的看法,问题：您理想中XX集团总部合理的人员总数为？（有效样本数量：174）,工作不饱满,效率低下,人浮于事,互相推诿,集团总部人员年龄结构不合理，40岁以上的人员占到总人数的半数以上,集团总部人员的年龄结构,集团总部平均年龄以达到40岁，缺乏年龄结构合理的人才梯队，缺少年轻的储备干部，不利于集团未来的发展,集团总部人员结构在学历构成、专业背景方面同样存在问题，缺少复合型高级管理人才,集团总部人员学历构成,集团总部人员专业背景构成,虽然总部的拥有专科以上学历的人员达到了78%，但大多人员都是技术人员转到管理工作岗位的，缺乏现代管理知识,由于总部缺少复合型高级人才，使得集团总部在外派董事、监事时人才储备不足，出现一人兼任多个下属公司董事现象,为改善目前人力资源现状，支持集团发展战略目标的实现，需要制定详细明确的人力资源规划,“十五规划”涉及的人力资源问题,集团人力资源战略目标员工总量集团未来各类人员的比率工作措施集团未来需要引进多少人才集团未来各层级领导的学历要求干部进修和技术人员深造其他措施,科学的人力资源规划,集团内外部人力资源现状分析与公司战略相适应的详细的人才需求（数量、年龄、专业、经验、能力）员工职业发展计划人才外部引进计划，何时以什么方式、通过什么渠道引进人才人才内部培养计划（培训、进修、轮岗、助理职位等）人才保持计划（给予什么样的薪酬、职位）,在规划中要重点突出集团改革后所需要引进和培养的专业人才和复合型人才,建立、培养并管理好这样一支人才队伍是集团能否实现发展战略的关键因素，是集团人力资源部的一项重要职能,在激励机制方面，大多数集团总部员工表示不满意，不利于提高员工工作积极性,问题：您是否认同“集团总部现行的员工激励机制是科学有效的”的说法？（有效样本数量:85）,员工对目前激励机制的看法,资料来源：调查问卷,中高层管理人员实行年薪制，但年底的奖励总额由国资委确定，缺少确定性，影响激励效果,年薪的70%按月支付,年底达到目标按年薪的30%支付,超出目标部分按年初奖励办法奖励，但与年薪总额不能超过普通职工年平均工资的5倍,为了对效益好的单位高层管理人员给予更好的激励，特设立了一次性奖励，这部分有国资委确定，不知道如何计算，缺少明确性,董事长总经理,副总、副书记总会,处长,副处长,？,100%,85%,64%,51%,？,？,？,薪酬与绩效缺少相关性不知道奖励到底是多少,薪酬与绩效缺少相关性做的好与不好都是这个比例,集团总部对一般管理人员和普通员工仍然延续计划经济时期国有企业的工资体系，做好做坏没有差别，导致平均主义、大锅饭现象,53%,固定部分技能工资工龄工资各种津贴,47%,变动部分与考核结果挂钩,因缺少对个人绩效的考核，薪酬无法与绩效挂钩，起不到激励作用,？,在集团出现超额收益时没有参与分配，员工积极性不足,薪酬结构不合理，变动部分的比例应当随职级的不同而不同,集团缺少人力资源开发和培养计划及有针对性的职业发展规划，较多员工对人事晋升方式感到不公平,员工对人事晋升的看法,问题：您认为集团总部在人事晋升选拔过程是否公正？（有效样本数量:84）,资料来源：调查问卷,集团需要为员工建立完善的职业发展计划，这样不仅可以提高员工工作积极性，同时也为集团引进、培养和留住人才提供条件,实现集团发展战略和员工个人目标,职业发展计划,实现自我价值知识和技能提升,双赢,目前总部还没有建立系统的绩效管理体系，绝大多数员工认为需要建立科学合理的个人绩效管理体系,问题：您认为是否有必要建立一套科学合理的个人工作绩效考核管理体系？（有效样本数量:84）,员工对建立一套个人工作绩效管理体系的看法,资料来源：调查问卷,集团总部应在组织优化的同时，建立完善的绩效管理体系，通过绩效管理循环，可以保证员工以目标为导向不断提高个人业绩，从而提高整个集团的运作效率,绩效管理循环,考核绩效评估绩效面谈绩效审核,结果应用绩效结果反馈薪酬、奖金职务调整、培训、教育,实施计划执行任务指导任务变更,岗位职责,组织目标,计划目标设定任务分解沟通确认,XX的员工普遍认为XX具有自己明确独特的企业文化,员工对企业文化的看法,问题：您是否同意“XX集团有自己明确独特的企业文化”？（有效样本数量:178）,资料来源：调查问卷,企业未来的发展前景是XXXX凝聚人心的重要因素,员工对XX集团发展前景的看法,问题：您认为XX集团的发展前景如何？（有效样本数量:177）,问题：您认为您个人在XX集团的发展前景如何？（有效样本数量:174）,员工对个人在XX集团发展前景的看法,资料来源：调查问卷,多数XX的员工认为集团的深化改革势在必行，XXXX将来的企业变革会有较为坚实的群众基础,资料来源：调查问卷,企业文化是企业发展最持久的动力，随着企业的不断发展，XXXX应着手对目前的企业文化进行提炼提升，充分发挥企业文化在企业发展中的重大作用,1.分析现有文化,理清现有文化的生成来源及优劣；,2.提炼原有企业文化，建设适合企业风格、支持企业绩效的优秀文化；,3.企业文化宣传、理念的传播与培训，实现文化变革,企业高级领导者具体的行为 重新构建企业体制、企业经营方针策略 身体力行，自身表率并大力宣传新型经营方式迫切需要的原因 倡导、支持其他人士的改革建议 撤换特定的人员或更改特定的人士聘用、选拔标准,行为方式的改革以上行为导致经营中的新型经营方式,成就与业绩新型经营方式行之有效、产生作用,公司企业文化 经营行为规范逐渐改变，更趋进于新型远景目标和新型经营策略 企业共同价值观念逐渐改变，更趋进于新型远景目标和新型经营策略,人力资源及企业文化建议综述,集团总部需要建立现代人力资源管理体系，制定符合企业发展战略的人力资源规划集团总部需要建立科学的绩效管理体系，并制定配套的激励方案集团需要建立内部人力资源开发和培养计划及外部人才引进计划，满足企业未来发展需要集团需要对现有企业文化提炼提升，建设促进企业未来发展的新文化,一、项目运作回顾二、企业内部诊断及建议战略管理管理模式与组织结构财务管理人力资源管理品牌管理信息化建设三、下一步工作计划,今日议程,品牌的价值,世界名牌价值,可口可乐480亿美元万宝路476亿美元麦当劳199亿美元迪斯尼191亿美元索尼 147亿美元柯达 144亿美元英特尔133亿美元吉列 120亿美元耐克 110亿美元,从调查问卷来看，集团员工认为“XX”品牌作为聚氨酯行业内唯一的国内品牌，在客户中具有较高的声誉,资料来源:调查问卷,集团员工对XX品牌声誉的评价,问题：“您认为XX品牌在客户中的信誉？”（有效样本数量：166）,集团当前品牌管理存在不规范现象，集团总部应该将品牌作为集团拥有的核心资产来进行统一管理,集团品牌管理现状,品牌内涵与宣传没有统一规划，不利于XX品牌资产的保值增值,子公司在广告宣传上独立操作,广告宣传投入的分散，使得宣传投入无法产生整体效益,集团在品牌上的“无偿使用”政策不能维护集团总部的资产收益权,集团总部应将品牌作为核心资产进行统一管理,统一规划、系统管理,无偿提供、有偿维护,通过对品牌的统一管理，集团总部能够保证品牌价值持续的增值，并避免因管理不善所带来的风险,品牌知名度,品牌忠诚度,品牌联想,其他独有资产,XX品牌资产,信息整合,品牌定位,品牌推广,品牌监控,通过有效管理保证无形资产的持续增值,通过集中监控避免品牌信誉危机和管理风险,通过集中管理确保品牌建设投入的效益最大化,绝大多数员工认为XX集团需要统一管理“XX”品牌,资料来源:调查问卷,员工对XX品牌管理方式的看法,问题：您是否同意XX集团应该统一管理“XX”这一品牌？（有效样本数量：171）,集团总部品牌管理分工混乱，机构职能定位不合理,部门职责：负责制定集团公司市场开拓和促销的企划方案负责集团公司企业形象宣传及广告策划方案并实施,部门职责：负责商标及标识的管理工作,市场发展部,生产设备部,部门职责：负责集团公司名称及使用权的管理,部门职责负责对外宣传报道工作,企管部,政工部,1、分工混乱：集团公司的品牌管理工作分散在集团公司的各个部门2、职能定位不合理：商标、企业名称的管理放在生产设备部和企管部，职能设计不合理3、协调困难品牌管理工作协调困难，工作效率低,存在问题,随着权属公司拥有越来越多的自主管理权限，原有的自上而下的集团品牌管理模式已经难以运作，需要进行模式创新,集团在品牌管理上已经难以采用过去的自上而下的行政管理模式进行管理。,集团总部与权属公司在品牌宣传上的职能定位越来越模糊。,集团统一的品牌宣传计划制定不科学，存在协调困难，无法顺利执行。,集团总部的品牌宣传预算远远不足，当前采用权属公司分摊费用的模式容易引起权属公司不满。,权属公司已经成为独立法人，并拥有越来越大的自主权，集团总部必须建立新的品牌管理模式，才能进行有效的统一管理,集团总部需要规范的品牌管理制度和流程，有效协调集团的品牌管理工作,整体规划,信息整合,预算管理,过程控制,集团缺乏建立在母子公司充分协调基础上的整体策划流程，协调工作不规范,集团缺乏预算分配方面的制度安排，目前的费用分摊方式缺乏计划性和科学性,集团缺乏对权属公司广告宣传的过程监控程序，无法保障品牌形象的统一性和宣传的有效性,集团对客户信息缺乏整合和共享，无法实现广告宣传效益的最大化,品牌管理制度和流程现状,对XX集团品牌管理的建议综述,切实扭转集团目前商标、标识管理的混乱局面，明确知识产权归属，为集团的品牌管理奠定法律基础将品牌作为战略性资产来进行统一规划和管理，调整并清晰界定母子公司工作职责分工建立适应XX集团未来发展的全面品牌管理模式对XX品牌资产进行评估,一、项目运作回顾二、企业内部诊断及建议战略管理管理模式与组织结构财务管理人力资源管理品牌管理信息化建设三、下一步工作计划,今日议程,企业信息化应用的不同阶段诺兰模型,集团信息化规划应符合总部职能定位和集团管理模式对信息流的需求,分析结构,IT战略,现状分析,集团现在的信息化水平将会严重影响集团核心竞争力的形成与发展,以及集团现有发展战略的顺利实施集团目前面临管理模式的调整，随着母子公司集分权的重新划分，集团总部对权属公司的信息需求将发生改变，总部的信息化规划应做出对应的调整各权属公司多出于自身的业务需求进行的信息化规划和建设不能从集团总体的角度进行系统考虑各权属公司信息化项目建设相互独立，导致各系统相互参考性不高，同时导致复杂的集成问题,建议,IT组织,基于集团十五发展规划,提出相应的信息化能力需求,分析集团的信息化现状，提出集团的整体信息化规划，以有力地支持和推动集团业务战略的发展在明确集团总部的职能定位和理清母子公司权限划分后，对总部的信息流需求进行重新定义；基于信息流需求对总部的信息化建设规划进行调整集团信息化建设应遵守集中规划，分步实施的原则，避免各权属公司之间形成新的信息孤岛,IT人力资源,IT基础设施,IT系统应用,人力资源,财务管理,决策支持,不重要,7%,非常重要,51%,根本不重要,1%,比较重要,24%,重要,17%,员工对信息化建设重要性的看法,问题：您觉得信息化建设对集团而言？（有效样本数量：174）,调查问卷结果显示：XX集团的信息化现状亟待改善,某些方面不能满足,52%,超过,1%,完全不能满足,31%,完全满足,2%,基本满足,14%,员工对XX信息化现状的看法,问题：您认为集团目前的信息化水平在多大程度上满足集团管理和业务的需求?（有效样本数量：168）,多数员工认为信息化建设对集团非常重要,多数员工认为集团目前的信息化水平不能满足集团管理和业务的需求,资料来源:调查问卷,集团上下IT组织机构职能较弱，难以承担信息化的重任,总部IT职能外包给网络公司，无常设的IT部门集团管理信息化业务组无明确职责和权力，业务组内部成员分工不明确，易造成议而不决、决而不行总部信息化机构与下属公司相应的信息化机构之间的职责划分不清，总部的信息化方案难以执行某些权属公司没有信息化部门和主管负责人，无法有效的推动其自身的信息化进程集团上下普遍缺乏IT管理流程和制度.,随着信息化的进行，IT管理将成为总部的一项核心职能，总部需成立一个专业的IT部门进行日常的信息和知识管理，以及软、硬件和网络维护对信息化推进委员会、信息化业务组和信息办进行合理授权、明确各机构的职能定位和职责划分，并制订相应的工作流程和制度根据母子公司集分权的重新划分，明确集团母子公司IT组织在信息化的规划、采购、实施、监督和评价各阶段的职责分工和权限划分推动权属公司建立专业的信息化部门，有力的促进信息化在集团全方位的开展根据母子公司制度制订集分权的重新划分，由相应的机构制订和完善IT管理流程和制度,IT战略,IT组织,IT人力资源,IT基础设施,IT系统应用,人力资源,财务管理,决策支持,分析结构,现状分析,建议,集团现有的IT人力资源在数量和质量上都不能满足信息化的要求,集团上下IT专业人员比例和素质偏低大部分中层管理人员计算机技能偏低对IT专业人员的绩效考核目标模糊,加大对IT人力资源的投入进行完整的IT人力资源规划:-招聘-培训-绩效管理-职业发展加大对全体员工信息化培训的力度,深度和广度,IT战略,IT组织,IT人力资源,IT基础设施,IT系统应用,人力资源,财务管理,决策支持,分析结构,现状分析,建议,基本不会,9%,非常熟练,9%,完全不会,2%,比较熟练,34%,仅会基本操作,46%,调查问卷结果显示：多数员工的计算机技能水平偏低,资料来源:调查问卷,员工的计算机技能水平,问题：您计算机技能水平？（有效样本数量：174）,非常需要,27%,需要,58%,无所谓,9%,基本不需要,5%,不需要,1%,调查问卷结果显示：员工对信息化相关培训有较高需求,员工对信息化相关培训的需求,问题：“您是否需要接受信息化相关培训？”（有效样本数量：176）,资料来源:调查问卷,集团IT基础设施整体上难以满足信息化的要求,缺乏集团整体的网络规划，无法支撑日益复杂的信息化建设对网络环境的支持集团上下尚处于局域网建设阶段,网络建成率低,各局域网之间缺乏集成硬件配置较为落后,不足以支持大型系统运行总部和部分权属公司的信息安全措施落后,随着应用系统的数量,集成度和开放度的提高,安全方面将会暴露出很多问题:黑客,系统灾难等,基于IT战略,加大对IT硬件设施建设,维护,升级的投资，制定网络发展规划:-带宽,大中小型机,PC机,服务器,路由器,交换机等加速对局域网和广域网的建设 和集成加强对服务器,网络,数据库,PC机的安全防护措施建设,增设:-防火墙,数字加密,身份识别,防入侵检测,自动恢复系统加强集团人员对网络安全的教育培训,IT战略,IT组织,IT人力资源,IT基础设施,IT系统应用,人力资源,财务管理,决策支持,分析结构,现状分析,建议,集团上下普遍财务信息化程度低，部分公司还在手工记账，其余公司只能实现简单的财会电算化财务数据准确度较差，财务分析滞后，不能真实、及时地反映集团整体运营情况，影响决策者和经营者的业务分析、判断和决策各权属公司财务系统各自独立，没有集团财务“一盘棋”的整体结构，导致集团总部不能时时监控和指导权属公司的日常运营，同时也不能向集团决策者提供第一手的财务数据存在于各权属公司的财务系统缺乏统一规划，为将来财务系统集成制造了严重困难,对集团财务系统建设做出明确的规划，统一财务系统对已建的财务系统进行分析，找出集成点，为以后系统集成统一数据创造条件对在建或未建的财务系统要保留与其他应用系统（模块）的接口，保证将来业务运行资金流、信息流、物流的高度统一,IT系统应用,IT战略,IT组织,人力资源,财务管理,决策支持,IT人力资源,IT基础设施,分析结构,现状分析,建议,集团需要财务信息化来提高财务管理水平和财务决策质量,集团总部和各权属公司目前人事管理任务繁重，日常的事务性工作耗费了人力资源部门大量的时间和精力，如绩效考核数据收集、工资计算等，而在人力资源管理和开发工作上相对投入不足,建立统一的人力资源管理系统，从而提高人力资源管理的效率对权属公司已有的人事系统进行整