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管理学原理,主讲:张大力请同学们关注教学博客：http:/,第三篇 组织,07 组织设计,1 组织与组织设计 2 组织设计的影响因素 3 组织的部门化 4 集权与分权,本章主要内容,第一节 组织设计概述,一、组织结构的设计 1、组织的概念 作为实体（Entity）的组织（Organization）:为达到组织目标而结合在一起的、具有正式关系的一群人。作为过程（Process）的组织（Organizing）:为实现组织目标对组织资源进行有效配置的过程。,2.组织的设计组织设计是组织工作中最重要、最核心的一个环节，着眼于建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式、规范的安排。即在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各职务之间的关系。组织设计的目的，就是要形成实现组织目标所需要的正式组织。,组织结构系统图,3、管理幅度与管理层次管理幅度是影响组织内部各单位规模大小的重要决定因素。在一个单位内，究竟能将多少相近或相关的工作职位或职务组合在一起，就主要取决于该单位主管人员的有效管理幅度。所谓管理幅度，就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。管理幅度的大小与管理层次数目多寡成反比例关系。管理幅度增大，管理层次数就可减少；反之，管理层次数目就增多。,管理幅度示意图,问题（2001MBA真题）：,某企业采用直线职能制的组织结构，企业中共有管理人员42人，其中厂长1人，车间主任4人，班组长18人，职能科长3人，科员16人。每一岗位均不设副职。这时，厂长的管理幅度为：A、4 B、7 C、22 D、23,管理幅度与层次的关系,锥型结构与扁平结构,管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为锥型组织，如上图（a）；其优点是：该结构形态有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感；但是，由于不能严密地监督下级，上下级协调较差，管理幅度的加大，也造成了同级间相互沟通的困难。在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越宽，组织层次就越少，从而该组织就成为扁平型组织，如上图（c）。扁平结构和锥形结构各有优缺点。有效的管理幅度是随主管人员的能力、下属人员的素质、工作的性质和条件，以及外部环境等因素而制宜权变的。,影响管理幅度的因素,工作能力，包括上级和下级的能力，成正比关系工作内容和性质（主管的层次、下属工作内容相似性、计划完善程度、非管理事务多少）工作条件（助手的配备、信息手段配备、工作地点相近性）工作环境:处在动荡的环境之中，管理幅度小；反之，组织处在稳定的环境之中，情况则相反。,组织设计的任务,设计清晰的组织结构，规划和设计组织内各部门的职能和职权，确定组织中职能职权，参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书1、职能设计:是以职能分析工作为核心，研究和确定组织的职能结构，为管理组织的层次、部门、职务和岗位的分工协作提供客观依据的工作。职能设计是整个组织设计的关键性第一步，关系其后其他设计的成败。2、部门设计:对组织内容各种职能加以分类后所组成的专业化的亚单位称之为部门。部门设计任务有两项，一是确定组织应该设置哪些部门；二是规定这些部门之间的相互关系，使之形成一个有机整体。3、结构的形成,组织设计的原则,1、因事设职与因人设职相结合原则机构是靠人来运转的。配备人员也是机构设置的内容之一。至于如何选人、用人等问题，在现实生活中有不少这样的现象，为了安置某一个人或某些人，设置了一个机构甚至是一个机构系统，并且还给予了一定的权力。这种因人设事、因人设机构做法是错误的，其危害不庸赘述。机构设置中的人员配置一定要因事用人，首先做到事事有人做，进而也要做到有能力的人做其胜任的工作。,2：责权一致原则 责权一致原则是指在赋予每一个职务责任的同时，必须赋予这个职务自主完成任务所需的权力，权力的大小需要和责任相适应。有责无权，无法保证完成所赋予的责任和任务，有权无责将会导致权力滥用。,3：命令统一原则 命令统一原则就是指组织中每一个下级只能接受一个上级的指挥，并向这个上级负责。后来，人们又将这个原则发展为组织中每一个人只能接受同一个命令，有利于组织的政令统一、高效率地贯彻执行各项决策。,第二节 组织设计的影响因素,一、环境的影响 环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性，当环境由简单的稳定态向复杂的变动态转移时，关于环境的信息不完整性也逐渐增强，管理决策过程中的不确定因素也大为增强，只有那种与外部环境相适应的组织结构有可能成为有效的组织结构。,环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的话如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。,如何提高组织对环境的应变性,组织设计者可以通过以下几种原则性方法实施：1.对传统的职位和职能部门进行相应的调整 2.根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 3 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 4.通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 5.通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性,外部环境中不确定因素影响,梅尔斯（REMiles）和斯诺（CCSnow）进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型。1防御者型采用这种战略类型的组织一般都是处于比较稳定的环境之中，决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化作业活动使组织稳固地发展，并据此防御竞争对手。2探险者型采用这种战略类型的组织一般都处于动荡变化的环境之中，决策者需要不断地开发新产品，寻找新市场，组织的目标可以灵活地加以调整，这必然要冒更大的市场风险。组织必须依靠建构更为柔性、分权化的组织结构，使各类人才和各个部门都有充分的决策自主权，最终能够对市场的最新需求做出灵活的反应。,3.分析者型采用这种战略类型的组织所处的环境也是动荡不定的，但决策者的目标比较灵活，尽可能使风险最小而收益最大。这类组织一方面要稳定现有产品的市场份额，即需要实行规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给；另一方面，组织又需要跟踪分析更富有市场竞争力的新产品，及时跟进，这时，需要通过建构柔性灵活分权化的组织结构，随时对外在环境的变化做出反应。4.反应者型采用这种战略类型的组织一般也是处于动荡变化的环境之中，但限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化做出反应，只好采用被动反应的战略以应付环境的不确定性。这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力。,环境变化对组织影响的表现：1、对职务和部门设计的影响。2、对各部门关系的影响。3、对组织结构总体特征的影响。稳定的环境（机械式结构）动荡的环境（有机式结构）,机械式组织结构与有机式组织结构,机械式结构 有机式结构严格的层次关系 弱化的层次关系严格的程序和规则 纵向与横向的合作固定的职责 不断调整的职责正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道集权的决策 分权的决策高度的正规化 低度的正规化,二、战略的影响 战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。组织结构应因战略而异。不同的战略要求不同的业务活动，从而影响职务设计和各部门关系。,战略发展有四个不同阶段，应有与之相适应的组织结构：第一个阶段为数量扩大阶段。组织面临的战略是如何扩大规模。第二个阶段为地区开拓阶段。即组织随着向各地区开拓业务，为了把分布在不尽地区的同行业组织有机地组合起来，就产生了协调、标准化和专业化的问题。第三个阶段为纵向联合发展阶段。即在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩展，如从专门销售服装用品的零售商店，扩大到销售各种用具和家具等等。第四个阶段为产品多样化阶段。即为了在原产品的主要市场开始衰落。这种战略的组织结构要考虑对新产品与新服务的评价和考核，考虑到对资源的分配以及部门的划分、协调等问题。研究发现，许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，偏好采用集权职能结构，而那些实施多角化经营的公司，一般采用分权事业部结构。,相关多元化战略的组织结构适合多元化战略的基本组织形式是事业部制,以相关业务群为中心的战略事业单位(SBU)结构,非相关多元化的组织结构特点,三、技术的影响 技术是指把某材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转换过程。任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，因此，组织的设计就需要因技术的变化而变化。,伍德沃德（Joan Woodward）等人根据制造业技术的复杂程度托技术划分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。单件小批量生产（unit production）生产单件或小批量生产。大批量生产（mass production）是由大批和大量生产。流程生产（process production）连续流程的生产。伍德沃德得出这样的结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。,组织结构特征和技术类型的关系,四、企业发展阶段对组织设计的影响 组织的演化呈现明显的生命周期特征。葛瑞纳最早提出企业生命周期理论，认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。（1）创立阶段。该阶段是组织的幼儿期，组织规模小，反应灵活，人员心齐，工作关系简单，组织的大小事情均由创设者直接决策指挥，创设者一般业务很熟，能力很强，但不太重视管理。（2）职能发展阶段。该阶段组织的青年时期，组织人员迅速增多，组织规模不断壮大并具有很强的凝聚力，获得了成功业绩。在这个过程中或者是创业者不断得到磨练，已具有丰富的管理经验和领导才能，到了本阶段的后期，中下层的管理人员由于长期无决策权和自主权，会产生不满情绪，这便产生所谓的自主性危机。,（3）分权阶段。该阶段是组织的中年期，此时组织已有相当的规模，基本形成了稳定格局。为了使组织继续成长，必须采取分权式的组织结构，容许各级管理者拥有较大的决策权。但是，随着各种决策权、自治权的下放，各个部门常常会出现各自为政、仅考虑本单位利益的现象，组织又出现了控制性危机。（4）成熟阶段。组织走过前面三个阶段之后，经过逐渐完善组织制度而趋于成熟。为了防止控制性危机，组织将许多原属于中层和基层的管理决策权重新收归到最高决策层，出现了重新集权的趋势。然而由于下授的权力难以完全收回，不可能恢复到第二阶段的命令式管理，只有采取其他组织方式予以弥补，因此在该阶段，组织的成长更多地依赖于组织组织各部门上下左右的协调。然而，该阶段后期，随着职能部门的增多、关系的复杂化，以及各种规章制度的制定，在某种程度上降低了组织的运行效率和灵活性，这样便产生了僵化和官僚危机。（5）成熟后阶段。该阶段组织已处于中年后期并逐渐进入老年期，因而具有很大的不确定性。通过组织的变革与创新，组织可能重新再获得发展，也可能趋向更成熟、更稳定，也可能由于环境的变化而走向衰退。,五、组织规模的影响,组织规模是影响组织结构组成重要的因素，当组织业务呈现扩张趋势，组织员工增加，管理层次增多，组织专业化程度不断提高时，组织的复杂化程度也不断提高。大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下几个方面；（1）规范化程度。（2）集权化程度。（3）复杂化程度。（4）人员结构比率。,规模：组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次，GM公司则有21个层次，福特公司有17个层次,又如IBM，随规模改变其组织层次。一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章制度越多，分权程度越高，越正规。,帕金森定律,英国著名历史学家诺斯古德帕金森通过长期调查研究，阐述了机构人员膨胀的原因及后果。一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请辞职，把位置让给能干的人。第二是让一位能干的人来协助自己工作。第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利。第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手：看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。研究表明，在迅速成长的组织中，管理人员要比其他人员增幅大得多，在组织衰退过程中，管理人员要比其他人员减幅小得多。,第三节 部门化,组织部门化的定义 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。组织部门化的基本原则(1)因事设职和因人设职相结合的原则(2)分工与协作相结合的原则(3)精简高效的部门设计原则,1）直线制结构,这种组织形式的主要优点是：结构简单，管理人员少、职责权力明确，上下关系清楚，命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活。但组织结构缺乏弹性，同一层次之间缺乏必要的联系，主管人员独揽大权、任务繁重，一旦决策失误，就会造成较大损失，要求最高管理者要通晓多种专业知识。这种形式适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。,2）职能制结构,职能式结构的优缺点,优点：1.专业化和效率;2.易于部门内部的沟通;3.强化了职能人员的权威;4.简化了培训.缺点:1.追求职能目标而忽略全局利益;2.没有一项职能对最终结果负全责;3.部门间沟通困难;4.不能为未来的高层经理提供培训机会,3）直线职能制结构,这种组织形式的特点是：在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。这是一种综合直线制和职能制两种类型组织特点而形成的组织结构形式。其优点是能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的技术分析工作。,直线职能制与直线制的区别就在于设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，它们不具有对下面直接进行指挥的权力。因此，这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。这种类型的组织存在着职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差的缺陷。多头领导，极大地违背了统一指挥原则。这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的管理组织。,4）事业部结构,事业部制是大企业常采用的一种组织结构。该结构最初是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出来的。目前已成为特大型企业、跨国企业普遍采用的组织结构。集中决策，分散经营。它的特征是按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经营事业部，这些经营事业部均是独立的利润中心，在总公司的领导之下实行独立的经济核算，自负盈亏。事业部制式组织结构模式如图所示：,事业部结构图,事业部结构:,事业部结构的特点是：组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自计盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。组织设立事业部结构的主要优点是：便于取得产出方面的协调，它能够从内部所配备的各种职能中汇集所需的工作技能，以便在适当的地点、通过适当的营销渠道、为合适的顾客提供满意的产品。另外，各事业部间自然存在的竞争也可用来激发员工的进取心。,事业部型结构设计存在的弊端主要是：职能专业化程度低，管理费用增加，并出现资源使用上的重复配置。高层管理人员对经营业务的统一控制比较困难，并容易在各事业部之间引发对整个企业不利的相互竞争行为。事业部之间协作较差。这种组织形式主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业。,供应部经理,A产品经理,按产品或服务划分的部门化组织图,人事部,总经理,总经理办公室,法律事务部,财务部,研发部,B产品经理,营销经理,财务经理,生产经理,供应部经理,营销经理,财务经理,生产经理,按地域划分的部门化组织图,人事部,总经理,日本市场部,法律部,澳大利亚市场部,中国市场部,韩国市场部,财务经理,营销经理,生产经理,采购经理,研发部,财务部,按顾客划分的部门化组织图,市场部经理,法人团体部,批发商部,零售商部,燃煤供应部,送配电部,锅炉部,汽轮机部,发电机部,维修部,人事部,生产部,财务部,按流程划分的部门化组织图,总经理,事业部举例,5）、矩阵型结构,这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。矩阵结构表象上是对统一指挥原则的一种违背。这种结构的主要优点是：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。其主要缺陷是：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作单位。,按项目建立矩阵结构的具体方法是：为了完成某一项特别任务，在项目实施的各个阶段，如研究、设计、试制、开发等，由有关职能部门派人参加，组成项目攻关小组，任务完成之后，成员仍回到各自原来的部门中去。显然，按项目建立起来的矩阵结构不是永久性的，项目完成之后会自动撤销。稳定性较差，容易使成员产生临时观念。另外，对项目经理有特殊要求：30岁以上（有经验）；干过三个以上职能部门；良好的人际关系；总经理的支持。,问题（2001MBA真题）：,沸光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作和发行。考虑到一个电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才 能完成，下列何种组织结构能最好地支撑沸光公司的业务要求?A直线制 B职能制 C矩阵制 D事业部制,IBM公司的矩阵结构,在郭士纳任CEO前，IBM是全球著名的金字塔型组织代表公司，那时，IBM成立无数销售事业部，但彼此却缺乏横向的联系，反应奇慢。郭士纳上台后，把矩阵式组织成功带进31万人的超级公司。IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了立体网络多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。,对于IBM来说，矩阵式组织结构能带来怎样的好处？很明显的一点就是，矩阵组织能够把各种企业划分的好处充分发挥出来，弥补对企业进行单一划分带来的不足。例如，如果不对企业进行地域上的细分，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去；如果只进行地域上的划分，对某一种产品而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出的特点；如果没有按照行业划分，就不会有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。,矩阵结构的实质,矩阵制有时并不能从组织结构图中分辨出来，判断它最重要的标准是，基层业务人员要向几个部门汇报工作。而且，它可以根据需要做横向和纵向收缩，当它进行横向收缩的时候，类似事业部制，当它纵向收缩的时候近似分公司制。所以清华紫光总裁助理彭志强说，“其实画出来的组织结构图并不重要，重要的是谁向谁汇报工作。”,复杂矩阵举例,三维矩阵结构，由专业职能部门、产品事业部及地区管理机构三方面结合，共同研究某种产品的开发、生产和销售等重大问题，协调各方面产生的矛盾，加强信息沟通。这种组织结构适用于大规模生产和跨地区经营的大型工业企业。,6）、控股型结构,现代企业的经营已经超越了企业内部边界的范围，开始在企业与企业之间结成比较密切的长期的联系。这种联系在组织结构上的表现就是形成了控股型和网络性组织形式。控股型结构，是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式。控股型结构是建立在企业间资本参与关系的基础上。Capital link,7）、虚拟结构（网络结构）,网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。现代信息技术使企业与外界的联系加强了，利用这一有利条件。企业可以重新考虑自身机构的边界，不断缩小内部生产经营活动的范围，相应地扩大与外部单位之间的分工协作。这就产生了一种基于契约关系的新型组织结构形式，即网络型组织。网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。,网 络 结 构,只设一个规模很小的中心组织，以合同方式与其它组织相联系进行产品开发、制造、营销等一系列经营活动。如耐克（Nike）公司，样品都要在台湾生产。美孚石油公司（Mobil）、埃默森无线电设备公司（Emerson Radio）等大公司也采用组织外“购买职能”、合同维系、网络相联的方式进行生产经营活动。网络结构特别适于那些产品灵活性、时尚性很强（如服装、玩具等）以及需低价劳动力的公司。,联想集团组织结构图,第四节 集权与分权,一、权力的性质与特征“权力”通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，特指处在某个管理岗位上的人，对整个组织或所辖单位及人员的一种影响力，简称管理者影响别人的能力。权力主要来源于三个方面：专长权、个人影响权与制度权（职权）。而其中主要的就是制度权(其实质就是决策权)。,二、职权的来源及其形式（1）职权指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。（2）职权分为三种形式：直线职权：指管理者直接指导下属工作的职权。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链(chain of command)。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。参谋职权：指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。职能职权：一种权益职权，由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定职能范围内行使的某种职权。职能职权的设立，主要是为了能发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。,组织常常在不同的层次设置同一类职能部门，如国家在中央和地方所设置的相同职能的部、局；企业中总公司与分公司都设有计划、财务、供销等部门。这样，在不同层次之间，为了搞好某一方面的职能管理，就提出了处理好直线与职能的关系问题。处理这个关系的基本原则是上一层次的职能管理部门对下一层次的职能管理部门只有业务指导的权力，没有直接命令指挥的权力，后一权力只能为该层次的直线主管人员拥有。上一层次的职能部门对下一层次的直线主管人员的决策有建议参考权，但没有命令指挥权。职能部门对下一层次直线人员的意见应由本层次的直线主管下达，总起来说，职能部门不能直接干预直线指挥权的行使。,权力与职权并不完全相同。职权是权力的部分集合，即是说，职权固然可以影响决策，但是影响决策的力量不一定来自于职权。一个人可以不必拥有职权但却可以拥有权力。注意 职责是一个人获取权力的同时就必须负担起责任。职责与职权是有区别的。职权是一种权力，其合法性来自于组织中的职位，职权需要围绕工作而展开。另外，职权喻示着下属必须完成被指派的任务，而职责则喻示着下属所完成的任务必须符合上级所规定的标准。因此，权责必须一致，权责必须分明。,集权与分权的相对性,集权与分权反映组织的纵向职权关系，其意思是指组织中决策权限的集中与分散程度。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。集权和分权作为两种倾向，它们所体现的只是权力分散程度上的差别，而不是两种截然相反的极端。实际中的组织都是处于一定程度的集权与分权状态之中。,组织中的集权倾向,在集权的组织中，决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中。其产生原因与弊端：(1)组织的历史(2)领导的个性(3)政策的统一与行政的效率。过分集权弊端：(1)降低决策的质量和速度，影响正确性和及时性(2)降低组织的适应能力(3)致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题(4)降低组织成员的工作热情。,分权及其实现途径,分权的标志：(1)、所涉及决策的数目和类型(决策幅度)(2)、整个决策过程的集中程度(决策频度)(3)、下属决策受控制的程度(对决策者的控制程度)(4)、决策重要性(影响、费用),以下四种做法，哪能一种最能说明该 组织所采取的是较为分权的做法？（）A：采取了多种有利于提高员工个人能力 的做法。B：努力使上级领导集中精力于高层管理 C：更多、较为重要的决定可由较低层次 的管理人员作出。D：采取积极措施减轻上级领导的工作负 担。,影响集权与分权程度的主要因素：(1)、经营环境条件和业务活动性质；(2)、组织的规模和空间分布广度；(3)、决策的重要性和管理者的素质；(4)、对方针对政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况。集权化的好处A确保政策统一B保证政策执行高效率；(5)、组织的历史和领导者个性的影响。从较小企业发展的，易集权；个性较强、自信，则权力集中。,组织分权程度的标志关键在于决策权或命令权是集中还是下放。主要表现为：更多、更重要的决定可由低层管理层次作出；较高管理层有更多的职能运行受到较低管理层决定的影响。分权途径：1)制度分权：改变组织设计中的权力分配；2)主管人员在工作中授权:任务的分派、职权的授予、职责的明确、监控权的确认。促进分权的因素有：组织规模的扩大；组织活动的分散化；培养后备管理队伍的需要。管理者不愿分权的原因有：为了维护政策与命令的一致性；缺乏分权所需的合格的管理人员。,授权的六个层次,告诉我一切有关的情况，我将自行制定决策；让我了解包含正反意见的各种可行途径，并建议其中的一个途径供我取舍让我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行动让我了解你希望怎么做，除非我表示同意，否则可照你的意思去做你可采取行动，但事后应让我知道你的所作所为你可采取行动，而不需要与我进行联系,做好授权工作的几条原则：,1.克服主观障碍，相信下级，积极授权。授权以信任为前提，下属是否可以信任，取决于用人是否得当。在确信用人正确的前提下，管理者就应用人不疑，大胆授权。不少管理者不会授权，不敢授权，与其用人能力不足，不能判定用人是否正确是相联系的，授权艺术与用人艺术密切相关。要授好权，先要用好人。管理者不能大胆授权的另一主观障碍是不能正确地评定下属的能力和长处。有些管理者总是以自己所在职位的标准来评定下属的能力，看到的自然是能力不足。授权给下属，衡量下属能力是否合适，其标准应是能否运用授予的权力解决该权力范围内的问题，其次要明白，能力不是天生的，是靠实践锻炼获得的，不给下属实践锻炼的机会，其能力永远也不会提高。,2.权责对等，按责授权。权力与责任总是相伴随的。授权的同时也就是落实责任。授予的权力越大，相应的责任也就越大，权责对等对授权来说也是必须遵守的准则。在现实中，落实责任也就是落实任务，因此必须注意，授权不是倾销任务，将责任完全推给下属。授权之后，管理者并非对下属的管理行为不负责任了。相反，管理者的责任更大了。授权者有责任，有义务帮助、指导下属合理用权、接受任务和责任。授权者要支持下属的工作，对不可避免的失误，要主动地承担责任，保护下级的积极性；要经常帮助下级总结工作中的经验、教训，促使其健康成长。,任何上级管理者都不能因为已授权下属人员去执行某项工作，自己就不再负该项工作完成好坏的责任。从下级管理者或作业人员的角度来看，由于其职责是上级指派的，职权也是上级授予的，因而必须向其上级汇报完成工作的情况并接受相应的奖惩。从上级管理者的角度来看，他授权下级执行某些职责，并不意味着他对该项职责的落实情况就不再负有任何责任。实际上，授权的对象是他确定的，而且在授权下去的工作的执行过程中，他还负有检查、监督的义务。因此，上级管理者责无旁贷地要对下级的工作结果好坏负最终责任。其最终责任都是不可下授的。,3.监督检查，做好控制工作授权之后，下级必须有运用所授予的权力履行管理职能的自主权，上级应少干预。但这并不意味着放弃控制，相反，授权之后，授权者应建立完善的监督检查和下级汇报制度，搞好授权后的控制工作。每次重大授权之前，各种检验方法都应当建立起来，并使接受权力的下级也清楚、明白。,执行与监督分离,没有监督的系统是正反馈系统,是失衡的系统世界有好人,但不能保证每个人都是好人制度不严,好人也会被影响坏无数事实证明,自己监督自己是不够的组织结构上,监督应在执行之上,或平行,而不是在执行人员的领导之下.,执行与监督分离(续),案例分析党的领导企业内的监督机构自己给自己发奖金党员会计不需要出纳,4.逐级授权，不越级授权授权必须逐级进行，上级只能向由自己直接领导，指挥的下级授权，不能越级授权。越级授权等于否定了中间管理层的作用，会干涉中间管理层的工作，打击中间管理层的积极性。,授权工作中应注意的几个问题,1、授权不同于代理职务 代理职务是指在第一特定时期，主管因故离职一段时间，按制度规定的程序由他人代主管行使权责的制度。在代理职务时间，离职的主管对代理主管的行为是没有责任的。所以说，代理不是授权，而是平行转移权力。2、授权不等于助理或秘书职务 现在不少组织的主管都热衷于设助理一职，如校长助理、总经理助理等。事实上，助理拥有很大的权力。但从理论上分析，助理是主管人员的助手，是协助主管工作的，在某种程度上只是主管职能的扩大。这种权力也不是授权。,制度分权与授权的不同含义,1、制度分权是在详细分析论证的基础上形成正式组织的过程，是一种必然；而授权却带有很大随机性。2、制度分权的权力是分配给某个职位；授权的权力是分配给某个具体的人。3、制度分权较为稳定，授权可以长期也可以短期。4、制度分权是组织工作原则，授权是一种领导艺术。,授权艺术,包括合理选择授权方式；授权留责（领导者将权力授予下级后，下级在工作中出问题，下级负责任，领导也应负领导责任，士卒犯罪，过及主帅。）；视能授权（领导者向下级授权，授什么权，授多大权，应根据下级能力的高低而定。）；明确责权（领导者向被授权者授权时，应明确所授工作任务的目标、责任和权力，不能含糊不清、模棱两可。）；适度授权（领导者授权时应分清哪些权力可以下授，哪些权力应该保留。）；监督控制（领导者授权后，对下属的工作要进行合理的也即适度的监督控制，防止放任自流或过细的工作检查两种极端现象。）；逐级授权（领导者只能对自己的直接下级授权，不能越级授权。）；防止反向授权。,工 作 设 计,第 4 节,一.工作设计的概念与作用,1.工作设计的概念,工作设计：为了有效达到组织目标而采取的与满足员工需要有关工作的内容、职能和工作关系的设计。以人为中心对工作进行安排。包括：,2.工作设计的内容,1工作内容安排；2工作职能确定；3工作关系协调；4工作绩效考核；5工作结果反馈。,(二)工作设计的作用,1.减少重复性简单劳动的不良效应。2.有利于建立整体性的工作系统。3.为发挥员工积极性创造条件。通过优化作业过程、改进操作方法、整顿现场秩序等方法，消除各种浪费，节约时间和资源，提高产出效率、增进效益。“work smart,not hard”。,1.理解工作特性模型三个因素,“工作特性模型”要从三方面出发：工作本身；个体差异；情境因素的影响。,2.核心工作维度的含义,1.技能多样化：工作所需的不同类型技能，以及由此决定的员工应具备的技艺和才干的多样性。2.任务同一性：个人完成分工明确的工作。,3.工作意义：工作对员工生活影响的程度。4.自主性：工人对自己应该如何工作的决策自由度。5.工作反馈：工人及时、有效获得自己工作绩效信息的程度。,3.成长需求强度,这一模型吸收了激励理论的因素。激励因素对关键心理状态有积极的影响，并使个人与工作结果得以改善。,二.工作设计的发展过程,古代。工业革命：产生了“工作”的概念。现在(后工业化时代)：,1.压缩工作时间。2.弹性工作制。3.工作轮换。4.工作扩大化。5.在家上班。6.工作丰富化。,三工作设计的原则,1以人为中心。2适合组织心理。3利于绩效提高。4适应工艺技术要求。,四.工作设计的理论与方法,1.传统的工作设计理论；2.工作重新设计；3.工作设计新的发展趋势。,(一)传统的工作设计理论,工作专业化，泰罗制。优点：提高工作效率(分工协作)，保证产品质量(标准化)。缺点：技能单一，易出事故。,工作专业化在工业化国家已有几百年的历史了。实际上，早在十八世纪经济学家亚当斯密在他的国富论一书中就已提出，劳动应该被分成较小的部分。在工作专业化中，一件工作被分成若干步骤，每个步骤分别由不同的人完成。基本上，个人是从事工作的某一部分而不是从事整个工作。在计算机装配流水线上仅仅装配主板或硬盘驱动器就是工作专业化的一个例子。同样，塔科贝尔公司的工人在做牛肉玉米饼时每次所完成的特定任务也是工作专业化。工作专业化使不同的员工持有的多样技能得到有效的利用。,什么是工作专业化,在大多数组织中，有些任务要求高度熟练的技能，而另一些则可由未经训练的人来完成。如果每个人都要从事制造过程的每一个步骤的活动，他们就必须同时具备从事最容易的工作和最困难的工作所必要的技能。其结果只会是，除了从事需要最高技能的、最复杂的任务之外，员工们大都在低于其技能水平的状态下工作。因为熟练的工人比非熟练的工人要支付更多的工资，其工资水平一般反映其技能的最高水平，雇佣高技能的工人做简单的工作，就意味着资源的浪费。这就是你很少看到一位外科医生在做完心脏手术之后还要去缝合病人的原因。做完心脏手术之后的一些缝合性工作，通常是由那些旨在提高学习技能的实习医生来完成。工作专业化的早期拥护者将其视为增加生产率的一个不尽的源泉。在转向20世纪和更早的时候，这一结论毫无疑问是正确的。当时由于专业化没有得到普遍推广，所以应用它通常总能产生更高的生产率。但物极必反。,在某一点上，由工作专业化产生的人性不经济性会超过专业化的经济优势（如表图5-1所示）。到1960年代，若干工作的劳动分工程度已经达到表图中的转折点。在这种情况下，可以通过扩大，而不是缩小工作活动的范围来提高生产率。,工作专业化的经济性与非经济性,例如，给予员工多种工作去做，允许他们完成一项完整而全面的任务，以及将他们组合到一个工作团队中，这些都是成功的尝试。这每一种思想，当然都与工作专业化的思想相违背。但是从总体上说，工作专业化思想仍在当今许多组织中具有生命力，且有比较好的效果。我们应该认识到它为某些类型工作所提供的经济性，与此同时也应看到它的不足方面。,(二)工作重新设计,1工作轮换；2工作扩大化。3工作丰富化：对工作内容的纵向扩展，让员工参与工作计划的制定、执行、评估，让员工所做的事具有完整性。特点：与“工作专业化”相悖。效果：给工作注入意义和挑战性，减少缺勤，提高工作满意度。,第节职务设计与人员配备,三、职务设计的几种形式,职务专业化职务专业化是指管理者设法