项目管理与项目运作.ppt

项目管理与项目运作,项目管理,项目管理在特定的组织环境中为有效管理目标明确的工作而制定的一整套原则、方法、辅助手段和技巧。,项目管理,利用资源,完成任务,原则/方法/技巧,技术/事务及计划的说明,管理技术支持实现有效管理,项目管理的工作特点,技术目标,预算,完成期限,科学与艺术,硬技术：图、表 数学方法 管理模型软技术：政治 人际关系 组织因素,沟通谈判解决矛盾,手工计算机技术,问卷设计QR Design,问卷确认QR Confirming,项目手册Handbook,问卷印刷QR Printing,照片准备Photos Preparing,卡片准备Cards Preparing,项目经理PM,项目经理PM,0,3,3,5,开始时间Start Time,结束时间End time,任务Task,项目培训Project Briefing,5,访问员培训 Interview Briefing,项目管理的一些图表,工作任务表项目进度表(甘特图)工作量分配表工作负荷直方图成本曲线图关键性通道业绩监控图等,工作范围,进度,成本,客户满意,项目管理考虑的要素,计划执行监控跟踪支持,组建项目组 确定项目目标和工作范围 制定项目计划（分工、要求、操作、时间、资源等)处理变化 控制实际进展，确保按期完成不超预算,项目管理过程的工作,组织和分工 运作流程 操作规范 项目资料的流动 跨地区的项目运作 日常管理,蓝田公司项目管理过程,各部门协调合作的项目组的人员项目总监项目经理客户主任研究人员座谈会主持人实地督导QC督导数据处理人员,组织和分工,主持,研究员,访问督导,客户主任,项目总监,项目总监,组织和分工,运作部经理,DP经理,支持部门,项目经理-PM,QC,复核督导,数据处理人员,编码督导,组织和分工,项目负责制,什么是项目负责制？,每个项目设立一个PM，整个项目以PM为核心，围绕PM展开的一种项目管理负责制,项目负责制的核心精神是什么？,PM是一个项目乃至公司的核心公司每个人的工作都围绕PM展开只要项目需要，项目人员不可以对PM说“NO”PM要把“为什么要这么做”挂在嘴边而不是“你必须做”。成功是公司和项目组整体的，失败是PM个人的,PM与项目其他人员对错的标准是什么？,合理性客户满意-忠诚有效性质量快速经济,项目负责制管理的要点是什么？,项目流程的每个节点都有双重监控信息、要求自上而下的传输不被变形项目流程的每个过程都按照要求执行，自上到下，行为与言行都同一关注质量、时间从市场实际情况与被访者出发随时了解整个流程的执行情况,项目负责制考核的标准是什么？,项目人员对项目的理解是否一致项目人员对项目的操作是否熟练运用分身术是否随时了解到项目情况对问题是否采取了合适的解决方法客户对项目人员的工作态度是否满意项目是否按照时间与质量要求完成了项目人员合作之间是否发生了不愉快？,什么是PM？,PM也就是PROJECT MANAGER-项目经理，对项目负全责：一方面代表公司面对客户另一方面代表客户执行项目,PM的核心精神是什么？,专业以理服人,不允许以权压人知己知彼始终友好,作为PM需要什么样的个人能力？,善于沟通具有“POWER”工作细心有责任心诚实具有表面创造力,PM需要掌握什么样的技术？,英语读写问卷设计实地控制数据管理研究方法与技术,Communication 与 Power 的标准,合理性相互理解没有绝对完美但有最合适,如何作好一位PM？,控制！控制！还是控制！解决！解决！还是解决！项目组所有人员（从访问员到项目经理）如出一辙始终在第一时间知道项目各个阶段的情况,怎样才能工作的象一个PM？,准备阶段 计划问卷全面沟通准备阶段检查项目组成员访问员抽样培训物品,培训检查实地检查QC检查数据检查,PM如何思考？,了解市场与使用者首先熟悉产品到市场通过渠道感受产品，了解市场通过消费者接触了解使用者通过使用者了解数据收集的特点、难点、注意事项通过市场、被访者的了解把握项目控制的难点，预计问题所在，提出解决方案了解调查区域的特点当地产品、市场、使用者的不同点异地控制的要点了解样本的要求了解时间要求始终从以下角度全面考虑使用者有什么特殊之处市场有什么不同之处地区有什么不同之处如何才能在规定的时间内提前1-2天结束如何才能够使项目人员保持高度一致如何才能够尽早发现问题，并且合适的解决了问题怎样才能够令我的客户满意,PM项目管理要点,目录,数据报表管理原则 客户出口管理要点 项目控制要点,数据报表管理原则,数据或数据报表是一个项目呈现给客户的除分析报告之外，最终也是最重要的成绩，从某些方面来讲，数据甚至比分析报告更为重要，因为分析报告是基于数据而撰写而成的，假如数据出了问题，有再强的分析能力，也无法形成一份优秀的文字分析报告。那么，数据或数据的重要性是显而易见的。对于PM而言，数据报表的管理也是PM工作中非常重要的部分。那么，如何进行有效的数据和数据报表的管理呢，数据的管理又应该遵循哪些原则呢。,数据报表管理原则,数据报表的管理应该遵循以下原则：准确原则如何检查数据的准确性？完整原则及时原则保密原则小错也不能犯,数据报表管理原则准确原则,基于项目运做而产生的数据报表，首要的检验标准是准确。数据的准确与否直接影响到调研分析的结论是否准确可靠。因此要求数据人员一定对准确性要引起重视。对于项目经理而言，对数据报表的检查，首要的不是格式是否美观，而是每一个数据的准确性。对可能产生的数据的准确性问题，首要的负责人是数据处理人员，查清是否为程序问题或录入有错误。其次是检查实地运做系统的访问、审卷、复核等步骤是否出错。以全面保证数据的准确性。一般来讲，为了保证数据的准确，首先数据录入需要进行双录入，另外在数据报告的初稿产生后，数据人员首先对报表进行检查，进行第一遍的检验，随后是研究分析人员进行检查，看是否还有数据问题。经过两遍检验并改正已发现的错误后，才可以将数据报表提供给客户。,如何检查数据的准确性？,表头内容完整基数（特别注意受过滤题影响的统计）封闭题加总是否等于100开放题其他码比例是否过高是否有异常值（不符合正态分布）是否有违经验牌子表结果题内相关人口特征是否有错别字翻译问题排版问题,数据报表管理原则完整原则,数据报表是我们经过调研运做后向客户提交的成果，因而也是公司形象和素质的体现。向客户提交的报表，不仅仅是数据，同时还要包括数据的索引目录，以方便客户进行数据的查看，以及规范格式的报表封面和页眉页脚。总体说来，一份完整的数据报表应该包括以下部分：封面：写明是什么项目的报表。客户是谁，出数据方是谁，什么时间产生的该份报表。索引目录：是所有数据标题的目录，以方便客户查看数据。数据主体内容：是该调研项目的调研数据结果。页眉：以统一规范的格式标明项目名称和客户名称页脚：以统一规范的格式标明本公司的名称和出数据时间。封底：若打印装订，还需要装上公司统一形式的封底。以显示规范。一个项目结束后，我们向客户提供的完整数据报表应包括：数据的电子文件形式、数据报表打印形式不少于1份,数据报表管理原则及时原则,市场调研是有时效性的，它和学术研究不同，每一个市场研究的项目都是为了解决企业某一方面的问题，而企业也希望用及时快速而准确的数据来支持或帮助自己的决策。企业早一天拿到调研的数据，企业的问题就早一天解决。所以对于我们项目组的成员，应该能从客户的角度出发，理解客户的意图。在保证操作规范性的前提下，尽早的将已完成的数据报表提交给客户。若已约定提交时间，则应该按时间提交或有条件的话，提前提交。同时，按时提交成果，也是公司守时、诚信的体现。有助于提升公司的整体形象。,数据报表管理原则保密原则,前面讲过，一个调研项目是为了解决企业某方面的问题或支持某项营销决策。在激烈的市场竞争中，若该项目的数据泄露给客户的竞争对手，将会给客户造成不可弥补的损失。因此，对于产生的数据报表以及其他项目的信息，都应该严格保密。保密工作应从以下几方面做起：电子存档只有数据分析员、研究分析员和客户借口人才能接触打印出的文本形式的数据，应在打印后立即提交客户若本公司需要存档，则应由专人保管，其他无关人员不能接触。打印的文件若有作废，应马上销毁。不能散落放在公司的台面上,小错也不能犯,数据报表是提供的客户的最终产品，即使在项目过程中与客户发生了这样和那样的问题，只要数据报表完美，则之前的不愉快也可以一笔勾销。同样，如果数据报表有纰漏，那么无论项目过程中如何愉快，结果也将很惨。所以对于数据报表来说，一定要力求完美，小错也不能犯。这一点一定要切记！切记！,客户出口管理要点,专人负责 统一形象 言出必行 专业敬业,客户出口是公司与客户之间联络和沟通的桥梁。而项目运作的很多信息也是通过出口传递给客户。专人负责的含义是指：有某一个固定的人来负责向客户传递信息，这样可以保证口径一致，不会出错。专人负责还可以利于客户轻松的便可了解项目的进行情况。,客户出口管理要点专人负责,客户是通过“客户出口”这一环节了解到公司的情况，项目的进度、相关资料、数据报告或分析报告等资料都是通过出口传达给客户。可以说出口即接口，也是公司的窗口。所以，所有传达给客户的资料必须规范也统一形象,客户出口管理要点统一形象,一个有良好声誉的公司必须是言行一致的，向客户承诺过什么，一定要兑现。守时、保质、保量。要达到以上的要求，就要求出口负责人与项目内部人员的充分沟通。需要哪个部门提供什么资料，需要什么时候提供，都需要沟通协调，看是否有完成的可能性，必须在保证项目组确有完成的可能，才能允诺客户提供相关的资料。,客户出口管理要点言出必行,出口是客户与公司沟通的桥梁，出口负责人的素质直接体现公司的形象。因此，该负责人应该有专业敬业的精神。专业敬业是：工作中不夹杂个人情绪，特别是针对客户的时候永远比可想的周到，想在客户之前，这样客户会觉得该公司做事细心，令人放心。对客户嘱咐的事情，一定尽力去做，决不敷衍了事。对于承诺的事情一定以100%的努力做的最好。项目中出了问题，一定及时和客户沟通，寻求最佳解决方式。,客户出口管理要点专业敬业,项目控制要点,项目分层负责，紧抓负责人 牢记时间，检查工作 团队合作 PM身先士卒,项目控制要点分层负责，紧抓负责人,一个项目组是由各个不同的职责部门组成的，因项目涉及面很多，一个项目经理不可能时时去了解各环节中的各个细节，因此，各个环节的负责人应对自己负责的环节了如指掌，同时，项目经理需要了解项目情况的话，只需要向该环节的负责人了解询问就可以了。,项目控制要点牢记时间，检查工作,项目经理要时刻清楚项目的整体时间计划，和项目的进行进度，必须根据计划好的时间来检查各部门的工作，以保证项目最终成果的及时提交。,项目控制要点团队合作,项目经理应在项目组之间提倡一种团队合作的精神。因为虽然每个项目可以分为若干个环节来工作，但是每个环节的工作也是紧密相关的。各个环节的人员应在完成本环节的本职工作之余，看别的部分或环节的人员是否需要帮助和支持。良好的团队合作可以使工作气氛更为融洽，而工作效率也可以大大提高,项目控制要点低成本、高效率,项目的成本支出与收入的对比和公司的利润直接相关，作为项目PM和项目组的每位成员都应有降低成本和提高效率的意识。而项目经理在管理和控制上重视该方面。在项目前期制定预算时，多方面考虑，以用最好的费用结构和最低的费用完成项目。,项目控制要点PM身先士卒,作为项目经理应该有绝对的权威才能领导项目成员工作，通过以下方式体现：一个好的项目经理首先是带头做，才能让成员信服，而良好的管理能力和魄力也是成功领导项目组成员的重要条件。,项目运作,项目承接,正式立项,数据处理,质量控制,正式访问,项目培训,前期准备,后期工作,运作流程,项目承接,正式立项,数据处理,质量控制,正式访问,项目培训,前期准备,后期工作,计划书准备,项目通知,问卷/大纲,项目培训,问卷前处理,二审,抄码,签约,背景介绍会,抽样计划,访问员计划,预算计划,合作公司联系,产品计划,访问员培训,试访,试访小节,项目手册,督导手册,访问员指引,产品处理,发/收卷,一审问卷,首批问卷检查,督导交叉审卷,当地复核,码表,下码,录入,编程,统计,陪访,外围复核,报告,口头报告,客户评价,收款,归档,总结,数据报告审查,实地报告,各阶段的工作内容,项目进度计划,项目管理路径：注意交替安排,问卷设计QR Design,问卷确认QR Confirming,项目手册Handbook,问卷印刷QR Printing,照片准备Photos Preparing,卡片准备Cards Preparing,项目经理PM,项目经理PM,0,3,3,5,开始时间Start Time,结束时间End time,任务Task,负责人Person in Charge,任务序号Task SequenceNumber,实地开始FW Start,项目培训Project Briefing,5,访问员培训 Interview Briefing,项目管理路径,项目承接,客户要求计划/报价客户确认,客户部发出项目通知书(各部门经理通知项目组成员参加项目背景会。非特殊情况，研究总监、部门经理要列席会议)项目组主要成员参加项目背景介绍会，从客户部取得项目编号和项目资料袋项目经理在背景介绍会中了解项目的最初要求后全面制定项目计划抽样计划访问员计划培训计划预算计划进度计划产品管理/陪访/特殊计划,项目正式立项,操作规范-项目前期工作,问卷设计：(负责人研究经理)问卷基础信息问卷初稿/问卷试访客户确认问卷制作/印刷访问员自学问卷复核问卷 项目手册编写：(研究经理)实地访问准备：(督导)样本分配与抽样抽样召集访问员,项目培训,项目培训：(负责人研究经理)操作要求问卷讲解实地运作模拟访问员培训(负责人：督导)自学短卷介绍问卷模拟访问试访/小结（如果客户参加试访，督导小结前告诉客户小结的内容，然后征求客户是否还有补充建议）,正式访问,出发前的准备：督导准备清单、项目负责人/各任务负责人检查实地试访与小结：督导组织、项目负责人参加按计划检查实地开始后，项目负责人检查访问情况并检查第一批问卷定期检查，抽查问卷项目负责人每星期召开项目例会并提交项目进展报告给客户运作部经理全程监控项目执行实地结束3天内督导向项目经理提交实地报告，5天内项目经理向客户提交实地报告,问卷质量控制(1),抽样复核-不低于20%/居委会陪访不低于15%访问员问卷审查两审制访问督导：一审、交叉审、内部二审QC督导：抽审，每个二审督导问卷抽查30份将二审情况统计报项目负责人、运作部经理问卷复核双重复核当地复核：复核比例不低于30%，电话、实地各半外围复核：复核比例不低于10%及时报告复核动态：报项目负责人、运作部、访问部复核结束时提供统计报告：报项目负责人、运作部、访问部,问卷质量控制(2),问卷编码抄码、码表、上码码表经过项目负责人、客户确认督导抽查上码员复核不低于30%研究经理抽查不低于30%问卷,数据处理,数据输入-双输入，不低于30%，但每个录入员不超过50份查错，并向研究经理提供差错报告数据格式编程（数据处理与统计)数据分析,研究经理提出大纲讨论初稿一审：自审二审：文字审，QC部三审：研究总监打印稿提交前审查：客户服务人员,报告编写,项目后期工作,项目总结项目归档客户跟进服务,计划书问卷/大纲/复核问卷/自学问卷实地技术报告实地执行记录项目手督导手册访问员指引研究报告数据报告简报口头报告录音/录象带深访/座谈会记,客户服务,每周星期定期向客户报告项目进展街访、座谈会等项目在实地结束时及时报告客户根据需要，及时报告进度客户陪访实地后，1星期内请客户作出陪访评价在实地结束的5天内及时向客户提供实地总结报告按客户要求提供摘要SUMMARY（座谈会必须提供）简报（定量研究/按客户要求）按照约定的种类、数量、方式向客户提交正式报告和项目资料（产品），并请客户签收，签收单转客户部保存项目结束后由客户部向客户征求项目评价,实地督导QC督导QC一、二审问卷试访问卷作废问卷陪访记录外地复核问卷 抽样地址表实地督导项目经理PSPM陪访记录进展汇报实地技术报告实地执行记录,QC督导数据处理人员QC DM 二审后的合格问卷QC督导 项目经理-QC PM 一审问卷的复核结果 试访问卷的检查结果 作废问卷的检查结果 陪访的复核结果 复核问卷的检查结果 抽样地址表的复核结果 码表初稿数据处理人员项目经理PM数据报告项目经理客户主任 客户部需要提交给客户的资料,项目资料的流动,在项目期间内，由项目负责人对项目组全体人员进行工作、人事、行政方面的领导和管理实行层级管理，每人向自己的直接上司负责，与平行的成员进行协作树立团队意识，善于互相合作请假、加班事前向项目负责人审批，然后知会部门经理,日常管理-项目组人员的工作制度,按照项目要求操作所拟定的文件在起用或发出之前，给直接上司确认任何变动需要项目负责人的确认才可进行问卷需要客户确认后才能使用面对不明确或未预期的问题尽早向上司询问并得到确认才行动拒绝自作主张，盲目从事面对有难度的问题发挥潜力的最佳时机向上司提出您的方案方案须经过确认才实施,日常管理-项目过程中的确认制度,产品与物品管理：督导专人管理领用登记，项目结束后清点剩余征求客户意见返还客户或销毁，不能赠送、试用或做废品出卖或丢弃.,日常管理-项目产品管理制度,项目中的问卷、空白问卷、废卷、抽样地址、外地复核问卷由督导移交QC部督导，除正式问卷移交给数据处理人员外，其余问卷保存一年后销毁录入后的问卷由数据处理部进行保管，一年后负责销毁,日常管理-问卷管理制度,要点：详见保密要求只知道/接触您应该知道的东西在非工作场所不谈与项目有关的东西研究资料的保密：除必须保存外销毁产品资料保密：登记与回收项目操作中的保密：对自己/对访问员日常保密：电脑加屏保密码、下班前收拾桌面、锁好抽屉、传真前再次核对传真号码和物件,日常管理-保密制度,主督导、复核督导、数据人员作出项目预算，部门经理初审预算报项目经理及各组负责人（广州）二审预算汇总后报财务及相关负责人审批,日常管理-预算制度,跨地区的项目运作,项目的实地计划按中心公司提供的实地计划作出安排中心公司提供实地资料原版，协作公司印刷：项目手册、督导手册、访问员指引、访问问卷、卡片、复核问卷、自学问卷项目预算协作公司督导根据实地计划作出经费预算，部门经理一次审批后报财务审批，不向研究组负责人（广州）及管理公司报批项目实地的管理中心公司项目经理对协作公司实地督导进行培训协作公司的一审、二审、复核、录入按照操作规范进行由协作公司抄码，给中心公司制作标准码表，然后协作公司才能下码协作公司及时提供地址，中心公司要进行外围复核项目的总结项目结束后及时将实地报告、实地记录表、问卷流程表提交中心公司中心公司将项目的总结、评估情况通知协作部门经理,思考题,项目管理过程的主要工作有哪些？运作一个项目会经过哪些阶段？项目培训阶段有哪些方面的工作？访问阶段有哪些工作？,谢谢聆听,