第三章 生产计划与生产控制.ppt

第3章 生产计划与生产控制,生产计划综合生产计划生产作业计划生产作业控制准时生产（JIT）网络计划技术及其优化,教学目的与重点,了解生产计划的含义、生产能力的含义种类和方法、综合生产计划的种类、生产作业计划及其期量标准、生产控制的内容，理解精益生产的目标、构成要素和内容，重点是掌握生产指标的定量方法、生产作业计划的编制方法、网络计划技术的原理，熟练绘制网络图。难点是生产期量标准的制定、生产作业计划的编制、网络计划的优化。授课时数9课时,第一节 生产计划,计划的概念、分类、生产计划构成生产能力的核定全年生产任务的安排,一、企业的不同计划及相互关系,1、企业的不同计划,战略层计划战术层计划作业层计划,按组织结构分为,产品发展方向技术发展水平新产品设施的建造生产规模,确定现有资源条件下所从事的生产经营活动应达到的目标，如产量、成本、利润等,确定日常的生产经营活动的安排，如排产,厂级生产计划产品级生产计划车间级生产计划零件级生产计划班组级生产计划工序级生产计划,按对象分为,不同层次计划的特点,战略层计划 战术层计划 作业层计划计划期 长 中 短计划的时间单位 粗（年）中 细范围 企业 工厂 车间详细程度 高度综合 综合 详细不确定性 大 中 小管理层次 高层 中层 基层特点 涉及资源获取 资源利用 日常活动处理,2、不同计划之间的相互关系,战略计划（指导全局）,经营计划（按年度制定）,各种职能计划（销售计划、生产计划、质量计划、成本计划、财务计划等）,二、生产计划的构成,1.综合计划（Aggregate Planning）2.主生产计划（Master Production Scheduling）3.物料需求计划（MRP）,1.综合计划（Aggregate Planning）,综合生产计划是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所做的概括性设想，并不具体制定每一品种的生产数量，生产时间，每一车间、人员的具体工作任务，而是根据产品系列来对产品、时间和人员作出总量安排。,例：综合计划,某自行车厂的综合计划,综合计划的特点,综合计划,一般是一个中期生产计划,处理的对象以产品级为主。综合计划是指导企业生产与其他活动安排的依据。综合计划以需求预测作为输入,通过安排人力、物力、财力,来满足用户的需求,制定出经济合理的生产计划。,综合生产计划指标体系,我国企业在制定总体计划(年度生产计划)时,通常用一些指标来表示,称为计划指标体系。产品品种指标产品产量指标产品质量指标产值指标:商品产值、总产值、净产值出产时间 国外的总体计划主要反映产品的出产进度和数量,而很少涉及产值。这是与国内大部分企业的年度计划不同之处。,2.主生产计划,主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。最终产品-指要出厂的产成品，它可以是直接用于消费的消费产品，也可以是供其它企业使用的部件或配件。主生产计划通常是以周为单位，在有些情况下，也可能是旬或月。,例：MPS,某自行车厂的MPS（24型）,1月,2 月,3 月,C型产量D型产量R型产量,月产量,周次,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,1500 1500 1500 1500 2250 2250 2250 2250 3000 3000 3000 3000,400 400 600 600 800 800,1600 1600 2400 2400 3200 3200,10000 15000 20000,3.物料需求计划,所谓物料需求计划，就是制定生产所需的原材料、零件和部件的生产采购计划：外购什么、生产什么，什么物料必须在什么时候订货或开始生产，每次订多少，生产多少等等。,各计划之间的关系图,三、生产能力的核定,（一）生产能力的概念是指一定时期内，企业直接参与生产过程中的固定资产（设施、生产空间）在一定的技术组织条件下，可能生产一定种类和一定质量产品的最大数量，或者能够加工处理一定原材料的最大能力。,（二）生产能力的种类,1.设计生产能力 是指企业设计任务书和技术文件中规定的生产能力。2.查定生产能力 是指原有生产能力已被突破的情况下，经过重新调查核定的生产能力。3.计划生产能力 是指企业年度计划内实际能够达到的生产能力。,4.备用生产能力,备用生产能力是生产设施平均利用率低于%的程度。备用生产能力=1-设备利用率 Cb=1-,不同备用生产能力程度下资本密集型产业的投资回报率（ROI）*,资本 备用生产能力密集程度(30%)投资回报率(ROI)*(%)低 28 21 25中等 24 17 20高 17 11 7*ROI=税前收入/平均投资额,（三）影响生产能力的因素,生产性设施的数量。与备用生产能力有关。当企业属于服务业时，应具备较大的备用生产能力；对于资本密集型企业，应具备较低的备用生产能力。生产设施的工作时间总数和生产效率。固定资产的有效使用时间和生产效率越高，生产能力越高。,（四）生产能力的核定,1.单一品种设备组生产能力下设备组生产能力的核定,设备组生产能力（工作时间）,设备数量,单位设备有效工作时间,单位设备有效工作时间计划工作日数每日开班次数每班工作台时数,设备组生产能力（生产数量）（设备数量单台设备有效工作台时）单位产品定额台时,例子,某企业生产产品，全年计划工作时间306天，两班制，每班工作8小时，8个车床每年分别计划检修14天。单位产品定额台时55台时.车床生产能力8（306-14)28 37376（台时）车床生产能力37376/55=680（件）,在生产能力取决于生产面积时：在核定流水线生产能力时：,生产面积生产能力,生产面积数量生产面积利用时间,单位产品占用生产面积占用时间,流水线生产能力,流水线有效工作时间,节拍,2.多品种下生产能力的核定,（1）按代表产品法计算生产能力代表产品是指从众多品种中选择一种产量大，在产品结构和工艺上具有代表性，能够反映企业发展方向的主要产品。例如：企业生产甲、乙、丙、丁四种产品、他们的计划年产量分别为50、100、125和25台；在铣床上加工的单位产品台时定额分别为20、30、40和80台时；铣床组共有4台铣床，两班制工作共15小时，设备检修率为5%，假定以丙产品做为代表产品。,换算系数某种单位产品定额台时代表产品定额台时铣床组的设备负荷系数折合为代表产品产量设备组生产能力275/374=0.7351,铣床组生产能力（365-111）15.5（1-5%）440=374(台/年）,（2）按比例系数法计算生产能力,计算步骤：计算各产品计划产量对设备所需台时总数,见表10-4第栏。计算设备组有效台时数，154800072000台时。计算比例系数设备组有效台时数各产品计划产量对设备所需台时总数，见表10-4第栏。计算设备组生产能力（计划产量比例系数），见表10-4第栏例子见书236-237设备组的负荷系数400/480=0.83,（）根据生产任务计算设备需要量的方法,例设备需要量计算方法,某服务中心提供打印、复印与装订业务,其业务需求主要来自2个顾客,为其制作报告资料的复制件。每种报告资料通常都是分批进行制作,制作(包括打印、校对、复制和装订)所需时间取决与每种报告资料的页数。有关每一顾客的必要信息内容列示在表10-5中。服务中心每年工作250天,均为8小时工作日。管理人员认为机器设备的备用生产能力取15%为最佳,问服务中心需要多少台设备为宜?,表10-5,信息内容 顾客A 顾客B年需求预测(制作报告资料种类)50 100每次批量(每种报告复制份数)40 60年需求预测(总复制份数)2000 6000制作所需标准时间(小时/份)0.5 0.7操作准备所需标准时间(小时/报告)5 8,例 解,每年所需机器小时数为R=(2 000 0.5+5 2 000/40)+(6 000 0.7+8 6 000/60)=6250小时在考虑备用生产能力条件下,每台机器一年可提供的工作小时数为H=250天/年 1班次/天 8小时/班次(1.0 15%)=1700小时所需机器设备数量为M=6250/1700=3.68 4台。,四、全年生产任务的安排,第二节 综合(年度)生产计划,综合生产计划的目标综合生产计划的策略制定综合生产计划的方法,一、综合生产计划的目标,目标：制定综合生产计划,就是要找出一个可行的生产计划,这个计划应该可以基本平衡需求与供应之间的问题,而且还应以最低的成本完成生产任务。具体有：成本最小/利润最大；顾客服务最大化（最大限度地满足顾客需求）；最小库存费用；生产率稳定（变动最小）；人员水平变动最小；设施、设备的有效利用；,二.综合生产计划的策略,均衡策略-(Level capacity strategy)，按生产能力的正常水平均衡安排出产进度。跟踪策略-(Chase demand strategy)，按市场需求变化变动安排出产进度。要求企业有较高的管理水平或生产系统的高柔性。混合策略-折衷安排方式。总体上采取跟踪策略，而计划各个阶段的生产量跟踪市场需求变化。,均衡策略的优缺点,好处：充分利用企业现有生产能力；保持正常生产秩序和保持产品质量稳定；有利于组织供应工作。不足：当需求波动时，易引起产销脱节，企业需依靠保持较大的库存来维持供需平衡。,跟踪策略的优缺点,好处：降低库存风险，减少库存费用，加速资金周转。不足：当需求增大时，生产能力不足，需要加班生产易引发质量缺陷、设备过渡磨损；当需求疲软时，生产能力闲置，人员过剩。,3种策略下的具体措施,管理人员在制定综合生产计划时,具有广泛的可供选择的处理方案,包括：1.利用调节库存2.采用聘用或解聘调节劳动力水平3.通过加班或减少工作时间（部分开工）调节生产率4.外协5.利用零工（或兼职人员）6.影响需求7.延期付货8.导入互补产品（生产拖拉机的企业可同时生产机动雪橇）,调节生产率,调节需求,三、制定综合计划的方法,第三节 生产作业计划,生产作业计划的含义及特点生产作业计划的期量标准编制生产作业计划的方法多项生产作业任务的合理分配,一、生产作业计划的含义及特点,（一）含义生产作业计划是企业综合生产计划的具体执行计划，是生产计划的延续和补充，是组织企业日常生产经营活动的依据。,（二）生产作业计划的特点,1.计划期较短：具体到月、旬、周、日、班甚至小时；2.计划的内容更具体、详细：把生产任务分解到各车间、班组、个人；3.计划实施的单位更小：计划实施的单位具体到产品的部件、零件和工序。,二、编制生产计划的期量标准,编制生产作业计划时需要很多资料，如年、季度计划、合同，协作协议、设备检修计划、供货计划和资源分配计划，产品图纸、工艺文件和工艺装备情况，上期作业计划完成情况及核算资料，现有生产能力及负荷情况，各种期量标准等。,（一）期量标准的定义,期量标准是为制造对象（产品、部件、零件）在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据，是编制作业计划的前提。,（二）不同生产类型和组织形式下的期量标准,1.大量流水生产的期量标准：节拍、流水线工作指示图表、在制品定额2.成批生产的期量标准：批量、生产间隔期、生产周期、生产提前期、在制品定额、交货期3.单件生产的期量标准：生产周期、生产提前期、吨工时、产品工时结构、网络计划图,（三）批量和生产间隔期,1.批量和生产间隔期的含义批量是指一次投入（或产出）相同产品（或零件）的数量。生产间隔期是指前后相邻两批同种产品（或零件）投入（或产出）的时间间隔。,2.批量与生产间隔期的关系,批量生产间隔期平均日产量生产间隔期批量平均日产量 在平均日产量既定下，批量大，生产间隔期越长，设备调整费用少，在制品和库存费用增加；批量小，生产间隔期越短，设备调整费用增加，在制品和库存费用减少。所以批量过大或过小都不适宜。,3.确定批量的方法,经济批量法最小批量法以期定量法,（1）经济批量法,经济批量是指设备调整费用与库存保管费用之和最低的的批量。设年产量（既定）每次设备调整费用单位产品的年平均保管费用,例子,某产品年产量3 600件，一次设备调整费用100元，库存费用每件80元，则100件。,(2)最小批量法,对于企业的贵重设备和关键设备，为了保证设备的合理利用，要求一批零件的换产时间与其加工时间之比，应低于一个比值，即：,零件换产时间，即设备调整时间,设备调整允许损失系数,单件加工时间,最小批量,最小批量是在保证设备不超过设备调整允许损失系数条件下，考虑设备充分利用和提高生产率两个因素计算出的批量最小值。设备调整时间 最小批量设备调整允许损失系数一般规定在0.020.12之间,单件加工时间定额,设备调整允许损失系数,设备调整允许损失系数表,（3）以期定量法,它是在标准生产间隔期既定情况下，根据生产任务变动计算批量的一种方法。批量生产间隔期平均日产量例如，某工件的标准生产间隔期是7天，在不同年产量下，用以期定量法确定的生产批量如下表所示：,（四）生产周期和生产提前期,1.生产周期（1）概念：生产周期是指产品从原材料投入生产起，一直到成品出产为止的全部日历时间。（2）组成：产品的生产周期由各个零部件的生产周期、部件装配周期、总装配周期和各工艺阶段之间的保险时间组成；零部件的生产周期由该零部件的各个工艺阶段或工序的生产周期组成。零部件的生产周期的长短与零件在工序间的移动方式（顺序移动、平行移动、平行顺序移动）有关。,2.生产提前期,（1）概念：生产提前期，是指产品（零件）在各个生产环节出产（投入）的时间同成品出产时间相比所要提前的时间。生产提前期是成批生产和单件小批生产条件下，编制生产作业计划必备的期量标准。（2）由于每一生产环节都有投入和产出，因此生产提前期分为两种：,投入提前期：是指制品投入生产的日期比成品出产日期应提前的天数。投入提前期本车间出产提前期 本车间生产周期,出产提前期：是指制品某一工艺阶段的出产日期比其成品的出产日期应提前的天数 出产提前期 后车间投入提前期 保险期（安全期）提前期的计算是按工艺过程相反的顺序进行的。提前期、保险期和产品生产周期的关系见图241.图10-3.第六章 企业生产运作管理.doc,（五）在制品定额,1.概念：在制品定额是指在一定生产技术组织条件下，各生产环节上为保证生产正常进行所需占用的最低限度的在制品数量。,2.大量流水生产线在制品定额的制定,（1）流水线上在制品的分类工艺在制品运输在制品（间断流水线上不予考虑）保险在制品流动在制品，也称周转在制品（连续流水线上不予考虑）（2）在制品定额制定方法经验统计法等,3.成批生产条件下在制品定额的制定,（1）定期成批轮番生产条件下车间内部在制品定额的制定,一批零件在该车间的生产周期,该种零件在该车间的生产周期,批量,车间内部在制品定额,（2）车间或工序间的在制品定额是为保证前后工序或车间的生产衔接而形成的。一般根据历史资料确定,三、编制生产作业计划的方法,生产作业计划的编制方法：专用件：在制品定额法；提前期法；生产周期法；MRP法。常备件（标准件和通用件）：两箱法；定期检查法在制造装配型企业和工艺专业化的车间，可根据不同的生产类型采用以下方法编制生产作业计划：在制品定额法；提前期法；生产周期法。,（一）在制品定额法,1.概念：是指运用在制品定额，以增减在制品数量的方式，来调整因不合格品出现、工人缺勤和设备故障等原因所导致的生产量的波动，保证流水生产线正常进行的一种方法。它适用于大量流水生产类型企业。,2.计算公式,在制品定额为保证下道工序不发生停工待料的概率，一般是95%99,相应的值为1.642.33.前道工序实际产量与计划产量的标准差产品实际投入生产量产品计划出产数 在制品定额-预期在制品期初结存量例：教材243,表10-5,（二）提前期法,1.概念：又称为累计编号法。是根据提前期定额，转化为提前量，计算同一时期产品在个生产环节的提前量，保证各车间在生产数量上的衔接。适用于成批轮番生产的企业。累计编号：是指从年初或从开始生产这种产品起，以成品生产的先后顺序，为每一件产品编上一个累计号码。,2.计算步骤及公式,（1）计算产品在各车间计划期末应达到的累计出产和投入号数,某车间出产累计号数,成品出产累计号数该车间出产提前期定额成品的平均日产量,某车间投入累计号数,成品出产累计号数该车间投入提前期定额成品的平均日产量,（2）计算各车间在计划期内应完成的出产量和投入量,计划期车间出产（或投入）量,计划期末出产（或投入）的累计号数 计划期初已出产（或投入）的累计号数,（3）按零件的批量进行修正,例如：根据生产计划，到3月底，产品A的成品出产累计号数应达到185号，日平均产量2.5台；其中零件在甲车间的出产提前期是21天，批量是20套。则：甲车间3月底应达到的出产累计号是：185+（212.5）237.5号因17.5套不是一批，因此，甲车间3月底应达到的出产累计号是220号。3月初，该车间已完成生产任务所达到的累计号数为160号，则3月份该车间计划产出量是220-160=60套，即3批零件组。,（三）生产周期法,它是根据产品生产周期标准，依合同规定的交货期，用反工艺顺序依次确定产品在各车间投入和产出时间的方法。它适用于订货型单件小批生产企业。,(四)订货点法,它是为每种标准件、通用件规定合理的批量，一次集中生产一批，等到它的库存储备减少到订货点时，在提出制造下一批的任务。订货点是提出订货时的库存量。订货点=平均每日需用量订货周期 保险储备量,四、生产任务的合理分配,在编制生产作业计划时，通常会遇到有若干项任务需要分配给若干小组或人员、机器去完成。由于各小组或人员、机器的工作效率不同，如何保证完成生产任务的总效率最高呢？可使用匈牙利法，即表格求解法。,分配方法的求解（表格法）,步骤：每行中数字减去该行中最小的数，使每行至少有一个零；每列中数字减去该列中最小的数；检查覆盖所有零的最少直线数是否等于N；在所有未覆盖的数字中减去最小数；确定最优分配方案。举例,分配方法举例：,有5项任务可以在5台机器上加工（N=5），每台机器的加工各项任务的时间见下表，作业计划人员希望在分配中达到时间最短。,10 5 9 18 1113 19 6 12 14 3 2 4 4 518 9 12 17 1511 6 14 19 10,A B C D E,12345,每行中数字减去该行中最小的数,分配方法举例（1）,每行中数字减去该行中最小的数，得到：5 0 4 13 67 13 0 6 81 0 2 2 39 0 3 8 65 0 8 13 4,每列中数字减去该列中最小的数,分配方法举例（2）,每列中数字减去该列中最小的数，得到：4 0 4 11 36 13 0 4 50 0 2 0 08 0 3 6 34 0 8 11 1,分配方法举例（3）,检查覆盖所有零的最少直线数是否等于N；4 0 4 11 36 13 0 4 50 0 2 0 08 0 3 6 34 0 8 11 1,所有未覆盖的数字中减去最小数,将此最小数加到所有直线的每一个交叉点的数字上,分配方法举例（4）,在所有未覆盖的数字中减去最小数，并将此最小数加到所有直线的每一个交叉点的数字上；3 0 3 10 26 14 0 4 50 1 2 0 07 0 2 5 23 0 7 10 0,分配方法举例（5）,重复第3步；3 0 3 10 26 14 0 4 50 1 2 0 07 0 2 5 23 0 7 10 0,检查覆盖所有零的最少直线数是否等于N,重复第4步在所有未覆盖的数字中减去最小数，并将此最小数加到所有直线的每一个交叉点的数字上,分配方法举例（5）,重复第4步；1 0 1 8 06 16 0 4 50 3 2 0 05 0 0 3 03 2 7 10 0,在所有未覆盖的数字中减去最小数，并将此最小数加到所有直线的每一个交叉点的数字上,分配方法举例（6）,重复第3步；1 0 1 8 06 16 0 4 50 3 2 0 05 0 0 3 03 2 7 10 0,检查覆盖所有零的最少直线数是否等于N,在所有未覆盖的数字中减去最小数，并将此最小数加到所有直线的每一个交叉点的数字上,分配方法举例（7）,重复第4步；0*0 1 7 05 16 0*3 50 4 3 0*14 0*0 2 02 2 7 9 0*,分配结果：按行（列）将任务逐一分配给机器，分配后划去该零元素同行（列）的其它元素,分配方法举例（7）,任务 机器 时间1 A 102 C 63 D 44 B 95 E 10作业时间合计 39,第四节 生产作业控制,生产作业控制的概念生产作业控制的内容生产作业控制的方法,一、生产作业控制的概念,生产作业控制是指在生产作业计划的执行过程中，对有关产品或零部件的数量和生产进度进行的控制。,二、生产作业控制的内容,（一）生产进度控制 是对原料投入生产到成品入库为止全过程所进行的控制。包括：投入进度控制：生产的均衡性、投料与产出的成套性；出产进度控制：按时、按量、均衡、成套 工序进度控制：按工票、加工路线单控制,（二）在制品占用量控制,是指对生产过程各个环节的在制品实物和账目进行的控制。控制的内容是：控制车间内部各工序之间在制品的流转；控制跨车间协作工序在制品的流转；强化检查站对在制品流转的管理看板管理,看板管理,2.看板的形式,卡片:双卡片系统:（生产看板和取货看板）零件箱看板:（空标准容器传送生产指令）指示灯或小圆球看板:（启动生产指令）,3.看板管理的功能和作用,(1)各工序只生产后道工序所需要的产品,避免了生产不必要的产品。(2)避免和减少了非急需品的库存量。(3)最后的产成品数量与生产指令所指示的数量一致。(4)防止过量生产和过量运送。(5)便于管理。,4.看板管理运行规则,(1)每一个容器上必须带有一个看板。(2)后道工序总是从前道工序那里领取零件。(3)没有取货看板,不能将装满零件的容器 从其存放处运走。(4)容器内应始终装相同数量的零件。(5)不能将不良质量的零件送往后道工序。(6)总生产数量不能超过系统中生产看板所指令的总生产数量。,看版管理,三、生产作业控制的类型,四、生产调度工作,1.概念：生产调度是对执行生产作业计划过程中可能出现的偏差及时了解、预防和处理，保证生产活动协调进行的工作。2.生产调度系统 主管副厂长总调度室（调度长）调度员 调度员的分工方式按车间分：即调度员负责一个或几个车间，适用于按对象专业化原则组织的车间；按产品分：即调度员负责一种或几种产品的调度。,3.生产调度制度,生产调度会议：由场部和车间定期召开，主要是解决生产中的关键问题。调度值班制度：工作班、车间和场部都设调度值班员。调度报告制度：调度报告以生产日报、旬报、月报的形式反映生产作业计划的执行情况及存在的问题和处理意见。,第五节 准时生产（JIT）,准时生产的思想和目标准时生产方式的基本构成要素实现准时生产制的手段准时生产与企业的生产运营战略和竞争优势,一、准时生产的主要思想,（一）准时生产的概念准时生产（just in time）又称适时生产、丰田生产系统，它所遵循的的一个原则简单的说是：将必要的原材料和零部件，以必要的数量和完美的质量，在必要的时间，送往必要的地点。,（二）准时生产的思想理念,消除一切形式的浪费不断改进、不断完善、追求尽善尽美把调动人的积极性和创造性作为管理工作的首位,（三）准时生产的具体目标,总体目标是：通过企业的不断完善，降低成本，获取最大利润，满足顾客需要，提高企业竞争力。具体目标是：消除生产过剩（库存）等引起的无效劳动和浪费零库存、零缺陷、零故障和零调整生产批量为一个产品百分之百的准时供货服务,二、准时生产方式的 基本构成要素,准时生产制运用现代生产技术消除浪费，通过全面质量管理提高企业素质，注重人员培训和提高人员素质，掌握新的技术以适应挑战。,全面质量,消除浪费,人员素质,三、实现准时生产制的手段,适时适量生产弹性配置作业人数质量保证JIT生产方式中的生产计划与控制,（一）适时适量生产,适时适量生产就是在需要的时候才去生产所需要的品种和数量，不要多生产，也不要提前生产。适时适量生产的目的是消除浪费。浪费被定义为生产和服务过程中不对产品添加价值的任何活动行为和事物。具体包括：,过量生产造成的浪费等候期间造成的浪费运送造成的浪费工艺不完善造成的浪费库存积压造成的浪费质量缺陷造成的浪费产品有剩余功能造成的浪费为此，应采取的措施有：,1.实施拉动式生产,拉动式生产是指在需要的时候才生产所需要的无质量缺陷的产品数量。在生产过程中，前道工序只生产后道工序所需要的数量，不多也不少，并保证供给后道工序的产品无质量问题。,2.缩短生产周期,生产周期包括：加工时间、检验时间、运送时间、等候时间、储存时间、设备调整时间。对产品而言，只有加工时间创造价值，它仅占生产周期的10%。准时生产追求的目标是使生产周期等于加工时间，消除所有非价值创造时间，降低成本。,3.采用型布局，完善工艺流程,运送所造成的浪费大多是由于物料和产品的搬运距离过长造成的，应对工艺流程布局、运送方式、车间布置进行优化，缩短运送距离，减少工人移动时间。工艺流程不完善造成的浪费大多是由产品设计不完善、加工方式复杂等原因引起的，因此应通过组建质量小组加以解决，实现工序操作的简易、快捷与安全。,4.持续地降低库存,库存是传统管理为防止停工待料、设备意外故障造成生产中断而采取的措施。但库存是隐藏生产问题的温床。降低库存要分别降低运输在制品、周转在制品和安全在制品的水平,5.防止产品质量缺陷,防止产品质量缺陷的重点应放在产品或工艺流程的设计阶段。发现质量缺陷越晚，造成的生产资源和时间上的浪费越大。,（二）弹性配置作业人数,实现少人化的前提条件1、要有适当的设备配置2、多面手3、要经常审核和定期修改标准作业组合,1、设备的U型配置,M1,M2,人,M5,M4,M3,职务定期轮换职务定期轮换方法与步骤定期调动（基层管理人员）班内定期轮换（作业人员）岗位定期轮换（作业人员）职务定期轮换的附带结果有利于安全生产有利于改善生产作业现场的人际关系有利于知识与技能的扩大和积累有利于提高作业人员参与管理的积极性,2、作业人员多能化,作业人员多能化-人员素质准备,规章制度,必须遵守规章制度规章制度的合理制定,灵活性,员工应可能承担的责任和义务，增强其灵活性和适应能力继续教育与培训，提高适应能力,自主性,直接生产经营人员的自主权管理人员为作业人员提供帮助和服务,人力开发,重视人力资源的开发企业员工的工作能力水平可区分为3个层次:(1)维修水平(repair level)；(2)预防水平(prevention level)；(3)改进水平(improvement level)。,工作环境,使员工在适宜的环境中工作,创造性,发挥人的主观能动性成就感,（三）质量保证,提高质量，降低成本；“自动化”JIT与TQC的全面结合,全面质量,各生产环节的协调,预防措施、检验、新的投资,作业人员自检与质量培训,对比试验、防误装置,设备自动检测不良产品机制、工人发现异常停产权,改进产品设计,标准化产品标识零件标准化及零件数的减少结合产品设计的过程设计质量期望,改进产品设计,应重视以下几个方面：1.预先考虑后续设计阶段和生产制造中可能遇到的问题并留有余地,以利于追求较低的产品设计和开发成本。2.后续阶段的工作应适当提前开始,以便缩短向市场提供产品的时间。3.对设计要求和建议应及早进行讨论和审核,同时必须考虑生产制造过程的条件和要求,追求低制造成本。4.产品设计过程中应当考虑产品在制造过程中可能会出现的问题,努力提高产品质量。,拉动式物流方式,A,在制品库存,B,在制品库存,C,传统的推动式,A,B,C,JIT的拉动式,(四)JIT生产方式中的生产计划与控制,JIT的生产指令生产指令下达到最后工序物流与信息流方向相反计划生产数量与实际生产数量相同传统生产管理中的生产指令生产指令下达到各工序物流与信息流方向相同计划生产数量与实际生产数量不同,不断改善经营水平,提高企业素质,机器故障,废品,返工,人员素质低,推迟交货,在制品库存,原料供应延误,四、JIT与企业的生产运营战略和竞争优势,（一）JIT与生产运营战略（二）JIT与企业的竞争优势（三）JIT与企业经营决策（四）JIT的应用范围,（一）JIT与生产运营战略,生产运营战略着重于企业的长远利益和发展能力、生产体系的灵活性、适应竞争环境变化的能力等。与JIT 的思想理念一致,（二）JIT与企业的竞争优势,JIT能力 竞争优势 降低在制品库存 低成本 缩短生产周期 增强灵活性(柔性)增强应变能力 节约原材料 低成本 提高质量 高质量产品和低成本 提高生产率 低成本 降低管理费用 低成本,企业竞争战略与JIT,竞争战略 JIT能力 快速响应顾客需求 灵活性(柔性)降低在制品库存 产品和服务质量 提高质量 产品价格 降低在制品库存 降低原材料库存 提高生产率 降低管理费用 产品品种多样化 与快速更新 灵活性(柔性),（三）企业的经营决策与JIT,经营决策 生产经营行为 库存 小批量生产,减少安全库存 竞争性 注重降低成本,保证质量稳定 生产工艺流程设 缩短作业更换时间 人员管理 培训和提高人员素质与多方面技能 设备维护 减少和缩短设备故障次数和时间 原材料供应管理 密切与供应商协作和配合 质量保证 及早实施质量控制环节 生产均衡化 保持月内日产量稳定,（四）JIT的应用范围,产品种类,生产批量,第五节 网络计划技术及其优化,