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政企支撑岗位认证项目管理,2011年8月11日,熟悉项目管理概念及标准初步掌握项目管理过程和技巧了解项目风险管理的方法通过实际案例领会项目管理的思想用项目管理的方法来指导项目实践交流项目管理经验,课程目标,个人 提问经验交流教训 分组（保证组中成员的差异性）研讨案例分析,学习方式,目录,项目管理概述ICT项目管理概述项目的启动过程（目标的制定等）项目团队的建立与管理项目计划的制定项目实施管理（包括问题冲突的解决）项目计划控制过程项目收尾过程,项目与项目管理项目管理的最新发展项目管理过程与知识领域项目生命期,主要内容,为提供某项_的产品、服务或成果所作的_努力。,什么是项目？,临时性明确的开始和结束项目团队存在的时间很少超过项目本身独特型项目创造的可交付成果都是不同的执行团队或采用的流程也是不同的渐进明细产品特征项目计划由粗略到具体,项目的特性,项目与日常运作,日常运作重复的持续进行的重新设定目标、继续,项目临时的独特的,由人来实施受制于有限的资源需要计划、实施和控制,把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。,项目管理,项目成功的标准,在一定的时间期限内在一定的预算成本内在适当的性能规格下得到客户或最终用户的认可能将客户的名字列入你的项目成功列表中范围变化最少或双方就范围变更达成一致不影响组织的主要工作流程,项目成功的要素,客户参与高级领导层支持明确的需求说明正确的计划编制现实的期望值较小的项目里程碑胜任的项目团队成员所有权明确的愿景和目标努力工作的、专注的团队,项目管理发展的趋势,项目管理的应用范围扩大从偏重技术管理到注重人的管理项目管理被作为组织结构扁平化的解决方案,项目三项约束,Trade-Off,项目管理的五个过程,基准计划 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理,协调资源 人力资源管理 沟通管理 采购管理,目标一致 整体管理,防患于未然 风险管理,项目管理九大知识领域,项目生命周期,“是总体上连续的各个项目阶段的集合，项目阶段的数量和名称根据参加项目的组织的控制需要来决定。”,项目阶段,一般按时间顺序划分为项目阶段每个阶段以主要的可交付成果来确认由实施项目的执行组织根据控制需要决定,项目生命周期的功能,用来定义一个项目的开始与结束 确定项目开始和项目结束之间过渡行动与项目执行组织的日常运作建立恰当联系,项目生命周期的特点,定义一个项目的开始与结束 在下一阶段工作开始以前，前一阶段的可交付成果一般需要得到认可 有时下一阶段也在上一阶段可交付成果被认可之前开始,ICT项目阶段示例,编制工程计划工程立项、可行性研究编制工程计划任务书工程设计、设备采购初设、施工图设计工程施工工程验收工程资料归档,积极参与项目的个人和组织其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织,项目干系人,项目干系人,内部,项目,管理层,项目团队,发起人,业主,职能部门,顾客,政府,竞争者,社团,媒体,工会,家庭,职能管理,外部,供应商,供方,股东,董事,风险投资,财务,人力资源,设计,市场部,客户,司法,政党,法律体系,法庭,特殊利益人群,公民,俱乐部,电台,报纸,电视,网络,识别项目干系人了解关键干系人的需求测量和评估他们的需求开发战略并付诸实施,项目干系人管理,还有问题吗?,项目管理概述,目录,项目管理概述ICT项目管理概述项目的启动过程（目标的制定等）项目团队的建立与管理项目计划的制定项目实施管理（包括问题冲突的解决）项目计划控制过程项目收尾过程,电信ICT项目的特点,项目规模大、分布广成本高质量就是利润风险高项目干系人关系复杂技术性强具有公众影响直接受政策影响,为何要引入规范的项目管理,ICT业务直接面对竞争，工程质量决定电信企业品牌技术的发展使新业务层出不穷，项目的实施风险也相应提高ICT项目的特点需要规范的项目管理来提高项目的成功概率,挑战及对策（一）,挑战一：启动缓慢症状：项目已经事实上开始，而项目却未正式启动；危害：项目进行过程中得不到有效的支持；项目目标不明，项目范围变更频繁，浪费时间和资源。挑战二：仓促启动：症状：项目仓促上马，未做详细的可行性分析；通常是因为市场或竞争对手的压力。危害：项目的风险增大，项目范围定义不清，项目干系人对项目目标的理解不一致。,挑战及对策（二）,挑战三：缺乏承诺症状：没有各方的签字或不知签字的责任；危害：项目干系人对项目的支持不够，出了问题互相推委，反而延迟了项目的完工。挑战四：目标含糊症状：项目目标的描述有歧义；危害：项目干系人对项目目标的理解不一致，浪费资源。,挑战及对策（三）,挑战五：沟通低效症状：忽略项目干系人之间的差异、沟通语言不规范或过于专业；危害：对目标的理解不一致，造成后期的变更频繁，浪费资源。挑战六：跨职能团队有名无实,挑战及对策（四）,对策一：尊重流程坚持撰写可行性报告和立项书；立项书一定要相关的项目干系人签字，并明确各自的职责和权利；对策二：定义SMART的项目目标,挑战及对策（五）,对策三：聘请行业专家在承包商和客户之间建立起高效的沟通途径；深入挖掘需求，降低项目风险；对策四：注重知识/数据的积累；建立公司知识库，如风险库；,目录,项目管理概述ICT项目管理概述项目的启动过程（目标的制定等）项目团队的建立与管理项目计划的制定项目实施管理（包括问题冲突的解决）项目计划控制过程项目收尾过程,正式开始项目制定项目章程确定项目可交付成果组建项目团队召开开工会,项目的启动过程,项目的背景项目的目标委派的项目经理与权限级别,项目章程,项目目标的作用,决定团队前进的方向促进团队的合作,确定项目目标的原则,谁来确定团队目标全程监督并纠偏实施有效目标分解传达给相关人员,将做什么？为什么要做它？什么时候完成？需要什么资源？在哪里进行？如何评价？,项目的目标需要回答下列问题：,明确性（Specific）最终目标是否明确了应该 做到哪一步以及何时完成？可度量性（Measurable）你能在多大程度上测量最 终目标的完成情况？可完成性（Achievable）在规定时间内，最终目标 是否合理，能够实现？相关性（Relevant）最终目标是否很重要、很 有价值，是否值得进行下去？可跟踪性（Trackable）你能够对整个项目进程 进行跟踪检查吗？,“SMART”目标,避免陷阱,不要制定高不可攀的目标不要低估你的团队和成员不需要太多的文字或数字不要保密 目标应该共享,挑战性目标的好处,给下属适当的压力调动其潜能和热情促使下属提高能力带来更大的成就感,确立目标的程序,列出符合SMART的目标列出目标带来的好处找出可能遇到的困难及相应办法确定所需技能和知识找出必须的合作对象,项目可交付成果,为完成某一过程、阶段或项目而必须交付的任何独特、可验证的产品、成果,可交付成果,最终可交付成果阶段可交付成果,团队组建,项目发起人项目经理项目团队成员其他具有特定知识和技能的人员,项目发起人的职责,确定不同项目的优先级选择、批准、指导项目经理为项目提供资源审批项目经理的预算、进度计划和工作范围对项目提供支持为团队提供保护，避免外部无关事物的影响掌握项目进程的状态,项目经理的职责,领导和指导团队完成项目规划过程保证项目服从企业或外部顾客的要求与主要项目干系人进行协商确定核心团队成员将项目的计划和进展状态与所有与该项目有关的人员进行沟通跟踪项目进程并采取适当的纠偏措施保证计划完成,项目团队成员的职责,坚持按进度计划工作服从项目领导的指导帮助其他团队成员支持团队决策保持与项目领导进行信息沟通分享工作经验,识别风险内部开工，组建团队审查人员安排模板审查项目计划,召开内部开工会,还有问题吗?,项目的启动过程,目录,项目管理概述ICT项目管理概述项目的启动过程（目标的制定等）项目团队的建立与管理项目计划的制定项目实施管理（包括问题冲突的解决）项目计划控制过程项目收尾过程,挑选合格的团队成员,细致的分析岗位的要求留心候选人的能力、经验了解候选人的意愿,如何建立双赢的格局？,树立正确的竞争观避免短视，立足长远加强沟通建立规范制度每个人都有合作的意愿,团队士气的提升,认可团队目标获得合理报酬成就工作满足感内部和谐沟通顺畅,训练团队精英,拥有精进的技能，才能达成团队的目标！,沟通的技巧,有效地发送信息有效地接收信息，积极地聆听利用反馈的工具，取得良好的沟通效果,怎样有效地发送信息（一）？,决定何时发送信息？时间是否恰当考虑接收者的情绪决定何处发送信息？地点是否合适是否需要更多的私人空间是否不受干扰决定发送信息的方法面谈、信件、电话,怎样有效地发送信息（三）？,发出的信息简明、扼要、准确用接收者熟悉的语言强调重点言语和身体语言保持一致确认接受者是否已经明白要求接收者反馈他理解的信息必要的话重复,怎样有效地接收信息？-积极聆听,与对方目光接触不要打断对方不要急于下结论集中注意力给与积极的反馈,有效激励员工,了解需求找出满意因素消除不满意因素,还有问题吗?,项目团队的建立与管理,目录,项目管理概述ICT项目管理概述项目的启动过程（目标的制定等）项目团队的建立与管理项目计划的制定项目实施管理（包括问题冲突的解决）项目计划控制过程项目收尾过程,建立详细的工作说明编制工作分解结构编制各项计划集成项目总体计划,项目计划的制定,范围说明书,定义项目中应该包括什么，不应该包括什么干系人对项目的统一理解主要商业目标商业、成本、进度、技术、质量等项目需求产品验收标准,以可交付成果为对象的项目工作单元的集合，这些集合决定了项目的总体范围没有在WBS中的工作不属于项目范围WBS是有层次的，没有层次的活动列表不是WBS,工作分解结构（WBS）,对于每个主要活动，识别所有的子活动把每个子活动划分成单个的任务继续该过程直到达到要求详细的水平验证WBS，找到遗漏的地方并调整,WBS分解自上而下,项目团队用头脑风暴法确定项目的各项具体任务将各项具体任务进行整合归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中,WBS分解-自下而上,树状式,缩进式 1*1.1*1.2*2*2.1*2.2*,WBS的两种类型,确定了WBS以及所有要做的工作后，对所有任务和子任务进行编号（称为WBS记帐码）以便查询POS1.0 需求分析与设计 1.1 需求分析 1.1.1 系统调查 1.1.2 需求分析 1.2 系统设计 2.0 系统实现与测试,编号并理解任务,对每一活动包括的详细内容进行表述，包括：任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准/质量、由谁做,WBS词典,WBS被用于确定所需资源，确定责任归属一个工作单元由一个人负责通过将人员包含进WBS来激励他去完成计划在整个WBS中使用同一种定义，在整个组织中亦然80小时原则,关于WBS,项目进度管理责任矩阵成本估算与预算风险分析协调各个目标项目实施状况评估,WBS-很多项目管理过程的基础,关键路径方法,网络图中最长的路径决定项目的最早完成时间帮助战胜项目进度延迟的重要工具,当逻辑顺序和任务历时确定后，就能计算新的有用的信息最早开始日期最早结束日期最晚开始日期最晚结束日期项目完成日期（总的持续时间）浮动时间,浮动时间,项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保他们准时完成向关键路径要时间，向非关键路径要资源调整进度，平衡资源,关键路径的调整和优化,使用甘特图进行进度计划安排,使用甘特图并将其转换成项目日历甘特图要点：用横道表示活动注明活动的开始与结束日期，以及持续时间易懂，便于向管理层介绍,快速跟进（Fast Tracking）：将较多的活动改为平行或交叉进行。-增加风险赶工（Crashing）：调整关键路径的资源（向关键路径增加资源）。-增加成本首先考虑在关键路径上进行首先考虑那些赶工成本低的活动,历时压缩的方法,资源有限稀缺资源有限分配到关键路径上的活动资源平衡经常会导致比最初进度计划长的项目进度,资源平衡,每项计划活动所需的资源的近似费用包括但不限于：人工材料设备服务设施特殊条目,成本估算,类比估算以前类似项目的实际成本必须的专门知识自下而上估算参数估算精确的历史信息量化了的参数准备金分析,成本估算方法,成本预算,将单个任务的估算费用汇总还要考虑风险储备金,分阶段成本预算S曲线绩效衡量基线用于监控和衡量,成本基线,风险规划,风险=f（概率，影响）风险=f（危险因素，保险因素）,风险规避者,风险中立者,冒险者,效用,效用,效用,风险容忍度,头脑风暴法德尔菲法访谈根由分析SWOT分析,风险识别的工具,材料,主要的风险,人,设备,流程,时间,能源,测量,环境,原因 结果,鱼骨图,风险评估矩阵,规避：改变项目计划，以排除风险或条件；转移：将风险的后果连同应对的责任转移到第三方身上；减轻：设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接受的临界值。接受：主动、被动,风险应对,人员的配备管理,招募、结算培训需求、表彰和奖励安全,人员分配,分配到位各司其职,人力资源规划,责任分配矩阵（RAM）,有效的沟通是确保我们能将正确的信息给准确的人 在准确的时间 应用正确的传播工具 正确的形式 以节省成本的方式。,沟通规划,沟通分析,所听到内容的_%所见到内容的_%所听到并见到内容的_%和他人一起讨论内容的_%我们所亲身经历事情的_%我们教给他人的内容的_%,我们可以记住,通过听觉记住内容,目前能记住_%两天后记得_%七天后只记得_%,沟通需求,沟通的障碍,外因内因,范围计划编制,范围定义,制作工作分解结构,活动定义,活动排序,进度计划,项目整体计划,活动历时,资源计划编制,成本估算,成本预算,风险管理计划,质量计划人力资源沟通计划采购计划,还有问题吗?,项目计划的制定,目录,项目管理概述ICT项目管理概述项目的启动过程（目标的制定等）项目团队的建立与管理项目计划的制定项目实施管理（包括问题冲突的解决）项目计划控制过程项目收尾过程,实施项目计划管理项目干系人项目团队建设激励团队成员管理项目冲突,项目实施管理,为有效地进行团队建设，需要做什么,从项目启动到项目收尾不断组织团队建设活动为每位成员安排必要的培训为团队成员建立行为规则创建并给予认可和奖励集中办公评估团队成员的绩效,团队建设活动包括,里程碑聚会节日或生日聚会外出旅行创建WBS每位团队成员都以一定方式参与的项目规划活动,马斯洛的需求层次理论麦克格瑞格的XY双因素理论赫兹伯格的激励理论,激励理论,自我实现的需要自尊的需要社会的需要-同其他人的交往安全的需要基本生存的需要,马斯洛的需求层次理论,满足生存需求,满意的薪酬安全的工作条件安全的设备、工具以及材料一个有着良好光线、暖气、空调以及休息室的支持性物质环境,满足安全需求,合适的工具、设备以及完成工作所需的材料工作辅助，比如训练手册和技术援助通过保险提供的经济保障以及退休计划通过职业咨询、在职培训以及资历系统提供的工作保障通过管理者稳健和值得信赖的行动建立起来的员工对于管理者的信心,满足归属感的需求,员工与管理层之间的沟通会议庆祝节日、生日以及其他特殊事件表示关心工作中参与的途径沟通的渠道最为重要的是要有一个开放的政策氛围,满足受尊重的需求,对于高绩效的个人进行奖励表彰杰出贡献提供培训的机会，晋升的机会切实的回报，如提高工资最为重要的是，对于做的不错的工作经常给与认可和表扬,满足自我实现的需求,因人而异地设计工作任务，以同时实现个人与组织的价值和目标通过工作任务和工作之外的活动这两种形式，为个人成长提供机会,X理论：不喜欢他们的工作，并努力逃避工作缺乏进取心，宁愿受人支配，没有解决问题与创新的愿望更喜欢被指导、逃避责任、缺乏主动性自我中心、对组织需求反应冷淡、反对变革Y理论：如果给予适当的激励和工作环境，可以达到较高的绩效具有创造力、想象力、信心来实现组织目标能够自我约束、自我导向与控制渴望并勇于承担责任。,麦克格瑞格的XY双因素理论,“卫生因素”管理策略、工作环境薪水、个人生活同伴、上下级关系安全“激励手段”工作的认同感工作内容、职业发展责任,赫兹伯格的激励理论,采用肯定的态度不用责备式的管理那些不能保证的不要做出承诺激励保持一贯和一致了解每个人并关注他们的独特需求,激励的关键,提高项目团队的技能，以便提高其完成项目活动的能力提高团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更多的团队协作提高生产力,团队建设目标,培训团队建设活动集中办公奖励与表彰,团队建设工具,传统观点由麻烦制造者引起坏事应当避免必须被压制当前观点是人和人之间不可避免的事往往有益于项目变更的自然结果是能够被且应被管理的事情,冲突管理,托马斯-基尔曼模型,合作,合作,不合作,妥协,竞争,回避,迁就,不武断,武断,合作性,武断性,正面冲突和对抗高度武断、高度不合作牺牲他人目标不愿承担责任 只顾胜负、曲直，不顾冲突带来的后果,竞争,竞争策略的使用时机,快速决策非常重要执行_而_的行动计划重要的事情,既不合作也不武断忽略和回避冲突不发生正面对抗冷处理方式,回避,回避策略的使用时机,_或_事情不太重要利益无法满足_大于解决问题的_,迁就,一方_，不_ 抚慰对方，愿意做出牺牲,迁就策略的使用时机,不值得去_，破坏某种关系自己意见是错的事情对别人来说_和谐比分裂更重要,妥协,共同放弃，共同分享利益 没有输赢 双方能达成基本目标 冲突得到缓解,妥协策略的使用时机,目标的重要性处于中等程度双方_试图寻找复杂问题的暂时性解决方案面临时间的压力的时候,合作,希望满足双方利益双方目标均得到实现相互尊重与信任冲突得到完全缓解,合作,希望满足双方利益双方目标均得到实现相互尊重与信任冲突得到完全缓解,合作,希望满足双方利益双方目标均得到实现相互尊重与信任冲突得到完全缓解,合作策略的使用时机,当双方的利益都很重要，不能让步,如何处理团队冲突,竞争：重要而且紧急的工作回避：不重要也不紧急的工作迁就：不重要而紧急的工作妥协：不重要而紧急的工作合作：重要而不紧急的工作,冲突解决的六个步骤,双方共同确定问题或冲突是什么找出可能的解决方案选出最能满足双方要求的解决方案。识别可能的结果确定谁做什么，什么时间，什么地点实施双方同意的冲突的解决计划评估方案是否有效，双方的需求是否满足,冲突管理的原则,尽量保持开放及公正的心态与对方共同管理冲突认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点避免怪罪对方，要给对方面子展现出试图了解对方的诚意提供替代方案以利双方达成一致,冲突管理应避免,过度理性，对于负面情绪视而不见认为处理冲突是对人不对事认为处理冲突是自己一个人的事情认为只有对方需要改变认为对方不愿意面对冲突等对方先行动,信息发布,状态报告,老板,客户,分包商,团队成员,进度计划,数据,还有问题吗?,项目实施管理,目录,项目管理概述ICT项目管理概述项目的启动过程（目标的制定等）项目团队的建立与管理项目计划的制定项目实施管理（包括问题冲突的解决）项目计划控制过程项目收尾过程,根据项目基线测量项目绩效监控项目进展，识别失控项目控制范围、时间、成本等监控、评估和更新项目计划评估项目绩效，预测项目未来,项目计划控制过程,收集状态信息,评估差异,计划并采取适当的行动,报告状态,计划/执行不断重复的性质,当变更发生时，管理变更评估变更带来的影响与团队讨论可选方案与管理层会面，讲述决策在项目干系人之间发布变更在各知识领域之间协调变更,综合变更控制,项目绩效的衡量,项目经理关注项目的三项约束（范围、时间和成本）关键问题：项目在预算内执行吗？项目按照进度计划提交项目范围吗？,项目状态晴雨表,挣值管理,在某一时间点进行评估计划完成多少工作？（PV）实际完成工作的预算成本是多少？（EV）完成这些工作的实际花费是多少？（AC）,预测技术,BAC（Budget at Completion）：完工预算，项目开始时的估计-完工时的PV值ETC（Estimate to Complete）：完工尚需估算EAC（Estimate at Completion）：完工估算，当前状态下的估计,预测成本-完工估算,EAC=AC+ETCEAC=AC+（BAC-EV）（同样的偏差不会在将来重现）EAC=AC+（BAC-EV）/CPI（同样的偏差会在将来重现）EAC=BAC/CPI,综合考虑项目范围、时间和成本，对项目执行情况进行有效的考察为项目控制提供真实可靠的数据资料能够提前发现项目执行中不利的趋势，及早做出相应对策不断积累项目历史数据，为今后项目计划和控制提供便利,挣值管理,识别问题的领域（范围、进度、资源）问题的大小选项（1，2，3）建议,问题解决的技术,因果图,因果图（Ishikawa图，石川图或鱼骨图）,图解问题发生的原因及潜在原因帮助刺激思考、组织思路可被用于寻找产生某种结果的原因,控制图,控制图,确定过程是否稳定“失控过程”应该调整适用于项目生命周期&产品生命周期七点原则（“失控状态”）在中心线的一侧7个（或多于7个）连续的点汇成一条线,流程图,描述系统内一个或几个过程协助团队预期将在何时、何地发生质量问题,帕累托图,基于帕累托原则或80/20原则“少数重要的事情和多数琐碎的事情”-仅仅少数重要的事情解决了主要问题注意力集中在少数主要问题上,帕累托图,帕累托图示例,0,20,40,60,80,100,b,c,a,d,e,f,100%,50%,75%,25%,纠正措施之后,改进效果,0,20,40,60,80,100,100%,50%,a,b,c,d,e,f,75%,25%,纠正措施之前,趋势图,显示历史和变化趋势进行趋势分析基于历史数据预测未来结果趋势分析用于监测：技术绩效-过失的数量，仍未发生的数量成本和进度绩效-每一阶段结束有多少活动有明显的偏差,散点图,分析两个变量之间的关系，并量化这些关系正相关、负相关、正态相关,X,Y,正相关,X,Y,负相关,还有问题吗?,项目计划控制过程,目录,项目管理概述ICT项目管理概述项目的启动过程（目标的制定等）项目团队的建立与管理项目计划的制定项目实施管理（包括问题冲突的解决）项目计划控制过程项目收尾过程,验证可交付成果已经完成检查遗留问题，并加以解决验证合同已确实完成归档项目取得的经验教训庆祝项目收尾,项目收尾过程,验证合同已确实完成获得所有的表格、报告和澄清验证所有的合同条款已经满足解决遗留问题验证无未决的要求和争议支付最终的款项,合同收尾,审验项目结果并将其存档收集并保存项目记录分析项目的成功经验和失败教训所有干系人参加项目庆功,管理收尾,还有问题吗?,项目收尾过程,谢谢您的积极参与！,