现代企业管理人员技能提升(授权和沟通).ppt

No.1,现代经理（主管）管理技能提升,No.2,如何做一名出色的经理（主管）,组织好自己,角色认识,时间管理,自我认知,组织好部属,目标管理,绩效管理,人员管理,团队管理,计划管理,在职辅导,激励,建立有效的工作网络,解决问题,授权,年终绩效评估,沟通,员工职业生涯规划,No.3,第一部分新经济条件下管理人员的角色认知与职能转换,No.4,突然的变化,一个刚提升的经理会突然发现公司不再因为他干得怎么样而评价他，而是通过评价这个团队干得如何来评价他个人的能力，这就是经理跟员工的差别。实际上公司用人规划的一个关键，就是在时间、精力、金钱不够的时候，最需要照顾的是一线职能的经理们，因为他们承担的角色实在是太多了。,No.5,经理扮演的三大角色（一）,信息沟通角色及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。（1）他是监听者。大道、小道消息，什么渠道的消息他都要听；（2）他是传播者。他要把听到的东西，提炼后传播给他的员工；（3）他还是发言人。代表他的部门向老板汇报工作，代表他的员工跟别的部门沟通。横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。,No.6,经理扮演的三大角色（二）,人际关系角色在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导，下达指令并对结果负责。在同级面前，协作者的角色。（1）他是一个傀儡。经理们开会往往都是秘书们安排的，他会被安排一会儿见客户，一会儿去什么地方出差，一会儿开会，一会儿谈判，是别人安排给他，是他这个职位必须要去的，所以他实际上只是一个傀儡；（2）他是一个领导者。领导别人去干活；（3）他是联络员。要协调各部门的工作他就得去联络，这是人际关系的角色。在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责，在部属和同事之间，是公司的核心力量，是企业文化的倡导者和推动者,No.7,经理扮演的三大角色（三）,决策者角色将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。帮助解决部属目标实施中遇到的问题。（1）经理有自己的工作要干，同时还要对付那些麻烦者。部门经理觉得公司里最麻烦的有两种人，就是财务部和人力资源部的人。他觉得财务部和人力资源部这些所谓的后勤部门最麻烦，一会儿要报表，一会儿要培训，一会儿要考核，一会儿又要预算，所以前方经理跟这些后方的支持部门冲突最大。,No.8,（2）要不断地解决麻烦。那些爱出问题的员工很麻烦。但是这些人恰恰又是他每天、每时、每刻都要面对的，所以他需要不断对付、解决麻烦。（3）资源分配者。员工的时间可能都由他分配，任务要分配，部门的钱、工具也由他分配，所以他又是一个资源分配者。（4）谈判者。代表老板跟属下的员工说话，代表员工跟上头的老板说话，他是一个中间和稀泥或者受夹板气这么一个角色。要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。,No.9,经理的三大能力,1、专业能力：解决问题，实现最终结果的保障2、决策能力：企业持续发展的保障3、沟通能力：创造顾客价值的保障,No.10,法约尔：管理的5项基本职能,1、计划确立目标制定计划和程序2、组织建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导通过对部属的激励在职辅导去达标4、协调加强团队内和团队间的协作去达标5、控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制。,No.11,经理工作现状调查,喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作,No.12,管理者的角色转换,1、专才 通才2、公司战略 领悟者、职能战略的制定者、公司战略的执行者。3、依靠努力 依靠团队建立工作网络，在完成本职工作要求的同时利用他人的手去实现组织目标。4、善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。5、对技术性强的职业 对管理职业有认同感。,No.13,经理的五个台阶：（1）初级经理。他刚刚提升上来完全是新手；（2）还不能独立操作的经理。但是，只要旁边有教练提醒，他就能干这个活儿，也就是基本及格；（3）能独立操作的经理。一般他们当经理两到三年了，能完全独立操作了；（4）完全能独立操作，而且有一些特殊技能的经理。在新手不行的时候，他能指导人家，是教练级的人物；（5）国内的权威，世界级的大师经理。经常在国内发表一些演讲，他的管理技能已经登峰造极。这层的经理非常少，一个公司有那么三五个已经很不容易了。,No.14,经理的工作风格,工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行业特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。卢因的行为模式：B=f（PE）P=个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力E=环境变量人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。,No.15,经理的四种工作风格,No.16,工作风格与自我管理,1、认知自我、自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同时间扬长避短，团队协作。3、经理了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构 上层管理 异质结构,No.17,第二部分 时间管理,No.18,时间管理的变迁,第一代时间管理备忘录型特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。第二代时间管理事先规划安排行程特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。第三代时间管理规划、制定优先顺序，操之在我。特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。,No.19,第四代时间管理,注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）以人为本的时间观（人的价值观统一）系统的而非个人的时间管理,No.20,案例；周经理某天的工作,1阅读内部刊物1H打电话给12客户30分钟聆听电话留言10分钟与华金公司讨论定价2H中实公司的合作意向书2H商讨索赔案处理1H周五业务会提前1H,完成文件归档1H共进午餐，讨论促销会策略1.5H天际公司的货未到问题？人事部明天要上报新员工试工期表现结果报告 上级要求上报三个月的业绩报表2H,No.21,案例分析,第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第二步根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。,重要,重要，不急,重要，急,不重要，不急,不重要，急,紧急,No.22,四象限工作性质分析,急迫,不急迫,重要,不重要,紧急状况迫切的问题限期完成的会议或工作,准备工作计划预防措施价值观的澄清人际关系的建立增强自己的能力,造成干扰的事、电话信件、报告会议许多迫在眉睫的急事符合别人期望的事,忙碌琐碎的事广告函件电话浪费时间逃避性活动,I,II,III,IV,No.23,四象限工作性质分析,效率,无效率,效果,无效果,有效果有效率,有效果无效率,有效率无效果,无效果无效率,I,II,III,IV,效果符合公司目标并能产生相应的绩效结果 效率对具体事物的处理能体现速度、热情和手段,No.24,案例分析,共进午餐，讨论促销会策略1.5H商讨索赔案处理IH,与华金公司讨论定价2H中实公司的合作意向书2H天际公司的货未到问题？上级要求上报三个月的业绩报表2H周五业务会提前IH,阅读内部刊物IH打电话给12客户30分钟聆听电话留言10分钟完成文件归档IH,人事部明天要上报新员工试工期表现结果报告,不急,不重要,急,重要,第三步 对周的工作定位，并分析其工作现状,No.25,案例分析,第四步问题与措施 第一象限：抓紧做；返回第二象限 第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备 第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做 第四步 时间价值=工作价值 将4个象限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。,No.26,15项浪费时间的主要因素,控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒绝计划1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置未完成的任务,信息传递1、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过多决策 优柔寡断或拖延组织1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章指挥 无效的授权,No.27,怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一）,方法一 科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二 严格计划控制过程明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。,No.28,怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二）,方法三 对已出现的“救火”问题及时处理，不要拖延及时总结，将例外问题转入例内管理,No.29,第六步 系统思维 面对变化的环境 应变能力要强 突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维 步调一致,上,中,下,No.30,案例分析,第七步 有效运用工作日程管理表将每天工作内容列入此表分析每项工作的性质，排出优先次序拟定处理对策,No.31,每日工作时间记录,打算今天完成（1）（2）（3）的工作（4）（5）（6）,No.32,时间管理理论适用范围,第一代时间管理：备忘录，适用于小作坊、小店管理，对突发事件无助第二代时间管理：计划效率手册，但与工作价值脱节第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题，步调一致的问题突出了，所以，必须抓授权、抓规划。第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。靠远景管理：长远规划，环境变化更为加剧。超越时空：展望将来，可持续发展。人本管理：学习力、团队建设系统思维：5项修炼，学习型组织,No.33,时间管理的具体方法（一）,1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工取决于该项工作急迫性2、管理今天的时间运用第4代时间管理，4象限管理法 管理明天的时间运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施3、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间,No.34,时间管理的具体方法（二）,4、集中时间，解决第二象限的重要事项5、善于运用零星时间，增加时间利用效率6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间7、以人为本使用时间，经理在“人的管理”上要舍得花时间8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率,No.35,第三部分 在职辅导,No.36,部属绩效的冰山全貌,部属绩效,态 度知 识技 能,No.37,当前在职辅导面临的问题是：,1、不知要履行辅导职能2、直接取代部属，帮助解决问题3、缺乏辅导技能,No.38,经理应扮演的4种辅导角色,1、培训部下2、解决问题3、导师4、职业辅导,No.39,经理的情景领导法,辅导型,指导型,授权型,命令型,高,高,低,沟通程度,管理程度,部属成熟程度,No.40,案例团队中的辅导,小李 刚进公司的大学生，有热情、接受能力强、聪明、乐于接受挑战，能力暂不够老陈 供职时间长、有经验、乐于助人、忠诚度高,小刘 工作能力较差，很努力、乐于接受挑战类的工作，正在进行专升本的考试小张 名牌大学的毕业生，极聪慧、领悟力强、但个性也较强、与人合作意识差、情绪化。,No.41,辅导策略,（1）建立伙伴关系：培养信任和理解（2）激发承诺：建立意识和联盟（3）提供技能：强化学习（4）发扬坚持不懈：把握机会（5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化,No.42,绩效伙伴,绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。,设定期望目标,提供可行的辅导和反馈,观察行为和结果,No.43,计划性的工作教导,（1）确认学习的需求；（2）拟订教导计划；（3）执行教导计划；（4）运用教导技巧（5）评估学习成效。,No.44,以下八项活动可用于完成学习循环,（1）正式工作教导；（2）参加学习课程；（3）自学、阅读（4）向他人学习（5）自我评估；（6）计划下的实践；（7）收集信息、回顾过去的经验；（8）督导下的练习、所馈,No.45,辅导部属的步骤一,一、确认部属学习需求1、职务说明书2、季度、年终评估结果及目标管理的差距3、部属担任新职务或新任务的需要,No.46,辅导部属的步骤二,二、制定辅导计划该计划包括：1、确立辅导目标和衡量标准2、明确用何种方式展开辅导3、确定辅导日期4、明确所需的资源5、检查的日期和责任人6、书写成正式的辅导计划,No.47,三、执行辅导计划上下级的绩效伙伴关系8种辅导方式1、正式工作辅导 5、总结过去经验2、参加学习课程 6、计划下的实践3、自学、阅读 7、督导下的练习与反馈4、由他人学习取经 8、自我评价,No.48,辅导部属的步骤三,常用的辅导技巧制定辅导计划的技巧正面指导的技巧反馈的技巧授权的技巧解决问题的技能发问、倾听技巧负面行为指导技巧提高部属责任心技巧,No.49,正面的反馈1.让下属知道他的表现达到或超过对他的期望2.下属知道他的表现和贡献得到了认可3.强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：真诚，具体,辅导中提供反馈,步骤：1.具体地说明下属在表现上的细节2.反映了下属那方面的品质3.这些表现所带来的结果和影响,No.50,负面反馈,负面反馈步骤：1.具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处,No.51,“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”,16,反馈要具体,No.52,“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”,反馈要着眼于积极方面,No.53,以善意的态度指出问题所在提出具体、客观的事实根据讨论产生问题的原因让下属提出解决问题的方法双方同意解决方法表示你对他的支持和信任,纠正问题员工错误步骤,No.54,No.55,正面指导技巧的练习,你是否刻意找出部下的优点你在发现部下优点时是否马上给与表扬你是否将下属的优点具体表扬你是否诚恳的表扬你的下属你是否在表扬的同时说明的表扬这件事的价值你是否在表扬的时候拍拍你的下属或者握握他的手你在表扬的时候是否与部下有眼光的交流表扬下属以后你是否跟他谈到了你的感受你是在众人的面前表演你的下属吗你在表扬你的下属你使感到尴尬吗,No.56,负面行为指导技巧的练习,你是否发现你部下的错误并及时地反馈你是否冷静地发现部属的错误你是否根据部下的事实来反馈他的问题你是否具体的指出其错误的关键所在你是否能做到不唠叨、简明的反馈你是否能够坦诚的与你部下交流自己的感受在与部下讨论其错误的时候能否进行目光交流你能否在反馈中不针对人格而是仅针对发生的事件你是否表明态度今后将不再挑出这件事,No.57,惩罚激励（负激励）,处罚有了过错之后干预出现差错之前,确有必要才罚处罚在很多情况下并不能解决问题，处罚不当，不仅不会使员工改善工作方式，反而可能导致更严重的错误。处罚最经常导致的后果使员工学会如何逃避处罚。事实清楚才罚有章可循，而不是按照领导意志处罚公平公正汉堡包处罚原则批评一个人不要以另一个人为标杆！责问甲员工为什么不像乙员工那样工作的结果往往是：该员工会 希望甚至会用实际行动促使乙员工业绩下降！法不责众 众人皆错，应责上级经理 责制度制定人强人之所不能，法必不立 杀一儆百：杀一人而三军震者，杀之；赏一人而万人悦者，赏之！杀贵大、赏贵小！,烫火炉原则,有言在先制度健全、公开不碰不烫没有犯错的人，就不烫！一碰即烫即时惩处，不秋后算账谁碰烫谁一视同仁,No.58,辅导部属的步骤四,四、评估辅导结果重点评估学习目标是否已完成部属水平是否已提高部属是否还需进一步培训部属反应如何部属下一步的发展需求是什么,No.59,第四部分 经理的授权,No.60,“你来做，你负责”-关于授权,“在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：不要想 一人独揽大权，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后 授权 给 他们去负责料理，让他们独立作业，并为自已的行动表现负责。,我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司的成功，当然更是我自已个人的最大成就。,-贝尔公司董事长,No.61,什么是授权,授权概念：上级将权力和责任授予下级，使下级在一定的监督下，有相当的行为自主权。授权目的：借力完成任务 实现管理激励 培养下属成长,No.62,授权的意义,提高部属的主观能动性本人生产力可得到延伸部属可得到发展机会对部属的激励和信任可提高部属的责任心可达到优势互补可使气氛和谐,No.63,授权中存在的问题（一）,简单放权1、一放就乱，严重失控2、自作主张3、多考虑本部门利益4、政出多门，无统一战略5、对公司战略执行无积极性6、无行为规范,No.64,授权中存在的问题（二）,直接控制1、一统即死，效率不高2、中高层管理人员无积极性，被动执行3、上有政策，下有对策4、领导忙得团团转5、一人决策风险系数加大6、难以准确把握市场,No.65,一、中高层领导授权更多受到上级的控制和影响,为什么不能有效授权来自于组织的障碍,No.66,二，中高层领导授权更多受到财权、人事权的限制以及其他部门控制和影响,为什么不能有效授权来自于组织的障碍,三，中高层领导授权比上级的授权面临的困难更多、所需技巧性更强,四，中高层领导经常要面对下属的“反授权”,五，中高层领导授权的日常性较强、事务性较强。,No.67,一、认识错误：授权=参与授权=弃权授权=代理职务授权=授责授权=简单的分工授权=助理或秘书的职务,为什么不能有效授权来自于中高层领导自身的障碍,No.68,二、不肯授权：1、认为自己能干，部下能力经验不足当任 2、怕授权太多会威胁到自己在组织的地位 3、管理者权欲太大，被人请示时的虚荣感 4、任务重要性和紧迫性或机密性必须亲为。,三、授权偏面：1、授又不授 2、重复授权 3、越级授权,为什么不能有效授权来自于中高层领导自身的障碍,No.69,将不好做的工作授权给下级下级有责无权授权控制不当授权速度太快喜欢用自己的观点 去引导员工自己重新做一遍当着下级手下的面 进行批评木已成舟，被逆授权,四、错误授权：,为什么不能有效授权来自于中高层领导自身的障碍,No.70,可以授权的工作,日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目准备报告,No.71,不可授权的工作,下达目标 解决部门间的冲突 人事问题（如激励、保持士气）发展及培养部下 任务的最终职责 维护纪律和制度 授权不授责任 面对较艰巨的任务时的决策 无可授权的人则不授权,No.72,授权的流程,授权准备下达目标选择工作授权对象下达授权部属工作督导检查结果评估,No.73,任务指标,说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。说明你所期望的成果。允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。确定部属已了解任务要求。,No.74,进度监督,在部属进行任务中，不作任何干涉。如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。随时准备提供给部属建议及鼓励。鼓励非正式的讨论。与工作细节保持距离。,No.75,成果评估,任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败全责。,No.76,管理者的授权技巧,&授权技巧按计划授权。什么可以授，什么不可授权。授权有禁区。因人而授权。被授者能力大小、个性特点。内外向、气质特点。授权且授能。让下属学会使用权力。授权公开化。谁、什么权、权力大小、权力范围。渐进性授权。根据工作难易程度循序渐进授权。依情景授权。根据下属的成熟度、任务结构等决定授权。,No.77,管理者的授权技巧,&授权技巧（续）授权有依据。手谕、备忘路、授权书、委托书。三大好处：证据、界定权限、便于检控。授权留带责。委托关系。授权稳定性。不能稍有偏差即收权。会产生四个不利：向他人宣布自己授权失误；自己处理更差则副作用更强；下级不受信任受骗感觉；降低下属的自我效能感。,No.78,授权练习（一）,哪些工作可以授权1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？不是，则可授权是，酌情考虑可授权部分，直到全部。2、这项工作可以交给别人去完成吗？如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力得到延伸了。如果部属做得不那么好，我也可边授权边加强辅导，这样就给部属一个机会。,No.79,授权练习（二）,3、这项工作可以帮助部属发展吗？如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得到发展，在这项工作中得到锻炼提高。4、这项工作是否是反复出现的工作？如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序、培训部属去干。5、这项工作是否是你最感兴趣的工作？如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。,No.80,授权练习（三）,这项工作到底授权给谁1、该部属能否胜任？若能胜任，则可授权若一时还不能，则考虑此人是否值得培训如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式2该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？若有精力，则可授权给他。3、该部属对此是否有工作热情，是否自信？若热情不够，则考虑能否激励其工作能力若自信不够，则要给于更多的信任和支持,No.81,组织好部属,工作职责,关键结果,具体标准,工作目标,行动计划,目标控制,年终评估,奖励系统发展系统,职务分析,主要目标,目标标准,SMART要求,目标任务书,HRM考评系统,考评目的考评项目考评技术考评程序,绩效管理绩效伙伴在职辅导,职务说明,时间管理分主次抓缓急,授权,人的管理,团队管理,No.82,为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？,让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“问题”在谁的背上？,为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）,谁是上级,No.83,员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报,消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。,No.84,员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报,利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性更好的服务你的上司你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明。,No.85,步 骤,第一步：与上级一起明确你的职责第二步：与下级一起讨论职责的意义第三步：制定书面计划,No.86,根本的解决之道培养下属,适合的人授权就是责任使工作完全地清楚最后期限的决定复查与训练为更多地授权打下基础,No.87,为什么不能“一竿子到底”？,要么所有的当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！,No.88,第五部分 团队的沟通,No.89,经理必须建立沟通管道,1、你的部属；,2、你的上司；,3、其他部门；,4、外部机构。,No.90,Jahair窗口,你知你不知,我知 我不知,公开区 盲区,隐藏区 求知区,思考题：1、最理想的Jahair窗口形式应是怎样的？2、打开“公开区”窗口的措施有哪能些？,No.91,实现有效沟通,诚信宽容沟通心态,有效沟通建议之一,诚实、信用 诚恳、信任承认、理解,No.92,达成双方的一致性；消去彼此的差异，找出共同点；双方在生理状态或心理状态上，都能进入一个共同的频道，达成彼此的目的。,正确理解沟通内涵,No.93,为什么不能有效沟通？,一个教练把一只蚯蚓。,No.94,实现有效沟通,培养有效倾听技能,有效沟通建议之二,你的倾听能力如何？,No.95,有效倾听技能 使用目光接触 赞许性点头 恰当的面部表情 避免分心举动手势 提问、复述或笔记。,实现有效沟通,No.96,倾听的好处,获得信息发现问题获得友谊和信任防止主观误差,No.97,听到的就是真实吗?,心随听动,No.98,某日，张三在山间小路开车。正当他悠哉地欣赏美丽风景时，突然迎面开来一辆货车，而且满囗黑牙的司机还摇下窗户对他大叫：“猪”张三越想越纳闷，也越想越气，于是他也摇下车窗回头大骂：“你才是猪！”才刚骂完，他便迎头撞上一群过马路的猪。不要错误的诠释别人的好意，那只会让自己吃亏，并且使别人受辱。在不明所以之前，先学会按捺情绪，耐心观察，以免事后生发悔意,猪年说猪,No.99,实现有效沟通,双向互应交流沟通,有效沟通练习之三,P:权威教诲 A:理智逻辑C:任性情感,No.100,PAC,PAC,PAC,PAC,上级：这任务一周能完成吗？,下属：如果顺利的话，我想能完成的,上级：可以，回去吧！好好休息！留下的事明天做好了,下属：主任，我不太舒服，想请假 回去休息行吗？,互应性沟通模式,No.101,PAC,PAC,PAC,PAC,PAC,PAC,下属：主任，这次加薪有我吗？,经理：任务都完成不好，还谈什么加薪！,上级：老王，下班后你能否留一下，处理一件紧急事,下属：哎呀，不行，我晚上有事，你怎么老找我呢？,甲：这事你怎么这么不负责任，你得重新做过！,乙：你少来指手画脚，你自己管好自己就是了！,交叉性沟通模式,No.102,练习：沟通的三种自我心理状态,运用PAC问题理论，完成、转换角色对垒甲：小姐，我初到此地，人生地不熟，您能给我介绍怎样去3s公司的路吗？小姐：您可先在此乘5路车，在终点站下车，再换7路车过了3站下车。再往前走到第二个十字路口右拐，再走100米即可。甲：如果乘出租车怎么走才能最节约时间？小姐：乘出租车可走一号过江遂道乙：你们俩怎么谈不完了！是否在谈情说爱！如果是，则请你们回家去谈！不要在此耽误我们时间！小姐：实在对不起，前面这位先生因为人生地不熟，向我询问怎么走法，实在抱歉，如果耽误了您的时间，我与前面这位先生商量一下，让您先买票怎么样？乙：那就算了，你们快一点,角色扮演,售票小姐 乘客甲 乘客乙,No.103,实现有效沟通,语言体态有效配合,有效沟通建议之四,距离、表情姿态、服饰。,No.104,命题：良好的形象有利于提高你的可信度，改善沟通效果,专题：关注沟通中的形象,属于形象的内容：长相（先天的，一般不能改变）衣着发式表情、动作 后天的，可以改变语言的运用语气、语调运用,建议：与人沟通之前（演讲、答辩、主持会议）要作好充分的形象准备，包括语言的运用、动作、表情、衣着、发式以及应对突发事件的形象准备。,No.105,专题：调适你的人际距离,朋友距离,亲密距离,社交距离,公众距离,No.106,实现有效沟通,上下前后左右互通,有效沟通建议之六,上级、下级 上游、下游同事、部门,No.107,专题：与上司（老板）沟通,&基本原则：了解上司意图表现你的支持寻求上司反馈迎合上司风格填补上司短板维护上司尊严,No.108,沟通练习一：怎样与上级沟通,上级需要（部属）支持尽责 尤其在上级弱项处予以支持执行指令承诺、聆听、询问、响应了解部属情况定期工作汇报，自我严格管理为领导分忧理解上级、敢挑重担、提出建议提供信息及时给予反馈、工作汇报、沟通信息,No.109,讨论与分析,你是市场部的助理，从大学毕业已有三年。你的部门经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到很不满，于是，你希望与公司的经理经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他想想，设计个办法。,No.110,与上司沟通程序,目标确定：取得上司认可，并以事件为导向，并不让上司给自己“穿小鞋”。客体策略：上司背景、偏好、思维方式等。主体策略：适当的自我定位。渠道策略：合适的沟通渠道。信息策略：传递信息的内容。环境策略：选择合适的沟通环境。,No.111,客体分析策略,充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和越级上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因。了解直接上司和越级上司之间的关系；信任还是不信任；关系是否融洽。越级上司的管理艺术（弄清越级上司是否可能把所获信息的信息源告诉直接上司。,No.112,客体背景分析,上司（直接和越级）知识、专业背景、学历和文化层次。上司（直接和越级）的心理特点；价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度。越级上司对沟通问题的态度：支持、中立、反对？上司对越级下属反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受？,No.113,主体认知策略,&对自我的认知：弄清楚“我是谁”和“我在什么地方？”越级上司对我的认同程度，我在公司中的地位和影响力对问题看法的客观程度。对目标问题考虑的深入程度和系统程度考虑好自己的可信度。,No.114,信息分析策略,信息策略原则：站在越级上司的角度来分析问题。就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足于公司 的利益去确定内容）。不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。信息结构；从客观情况描述入手，引出一般性看法，再就问题提出 自己的具体看法；征求越级上司意见，提出自己的建议。语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚。,No.115,沟通渠道分析策略,渠道选择：直接面对面沟通还是间接沟通 用口头沟通，还是用书面沟通 用正式渠道还是非正式的渠道不能让直接上司知道，私下沟通较为合适可以通过工会开会，合理化建议方式作为反映问题的渠道。其他灵活安排的渠道。,No.116,沟通环境分析策略,沟通环境策略：选择最合适的渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应。以合适的时机、合适的场合、以咨询的方式提出。表面上的不刻意，实际上的精心准备。营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓励反映情况的场合。,No.117,如何与上级沟通,你可以正当地要求上司：但是你也应该提供给上司：提供你对事情的看法 分析清楚问题的内容提供更多的信息 各种行动方案以及你的选择对复杂的问题提供建议 各种行动方案以及你的选择建议指引适当的方针 你选择该项行动方案的理由及思考经过提供支援与保护 执行该项行动方案的预期结果，以及应变 计划工作的进度报告,No.118,沟通练习二：怎样与下级沟通,部属需要（上级）上级沟通行为关心主动询问、问候、了解需求与困难支持帮助解决问题，给予认可、信任，给予精神、物质帮助指导诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解倾听、让部属倾述重视授权、信任、尊重、认可得到指示清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈定期给部属工作上的反馈给予协调沟通、调解、解决冲突,No.119,沟通练习三：怎样与同级沟通,同级需要 沟通行为尊重多倾听对方意见，重视对方意见合作主动提供信息，沟通本部属情况帮助给予支持理解宽容、豁达,No.120,成功学家卡耐基：一个人的成功，15%来自于他的专业知识和技能的影响，85%靠他与别人相处的方式方法。沟通的品质决定你生命的品质。,沟通的原则,No.121,设身处地的沟通练习,一、在什么情况下，你把信息传达给对方，对方最容易了解？A、充分利用语言能力表述 B、用对方能够明了的字眼进行表述二、在什么情况下，一个复杂的信息对方更容易了解？A、利用例子与比喻使其更清晰 B、告诉对方这一方面要小心，这方面很关键三、在什么情况下，下属比较容易接受主要观念？A、重复 B、清楚表达四、用什么方式可以使对方认为其已经了解？A、你再不明白就不对了 B、请重复一下要点,No.122,五、在什么情况下，可以让信息接受更有效？A、注意信息传达者和其传达的信息 B、事先猜想信息六、什么情况下，可以使信息变的更容易了解？A、信息传达者在信息传达前不做任何判断 B、在讲的过程中，边讲边分析边了解七、信息接受者如何增进对信息的了解？A、听了，每隔一段时间把接受的信息向传达者反馈一遍 B、注意听了，并插话表达自己的感觉和情绪八、好的听众是什么？A、当信息传达者停止讲话时，我已做好回应 B、当他不了解时，及时提出问题九、什么情况下，能加强传达与接受的效果？A、双方目光接触 B、只要认真听，目光不重要十、人际沟通包括：A、语言交流 B、语言与情感两方面交流,