博思艾伦中国汽车零部件供应商的机会与挑战.ppt

,中国天津2005年10月,2005中国汽车产业集群暨汽车零部件成长性企业发展论坛,融入全球供应链中国汽车零部件供应商的机会与挑战,本文件为机密文件，仅供文中指定的客户了解使用,主讲人简介,林昭宪博思艾伦咨询公司大中华区项目总监大中华区汽车咨询业务负责人10多年专业咨询经验协助美国、欧洲、日本和中国汽车行业客户完成多项成功的战略和运营项目,博思艾伦能提供最专业的服务,博思艾伦咨询公司帮助我们在全球的客户获得持久的成功,博思艾伦简介,太平洋地区澳大利亚墨尔本澳大利亚悉尼澳大利亚堪培拉新西兰奥克兰新西兰惠灵顿,北美,超过90年的专业咨询服务历史(成立于1914年)16000名不同行业和职能领域的咨询专家100+办事处遍布全球各地年收入：超过33亿美元超过 100000 个项目12000+客户分布在75个国家和地区客户包括财富500强企业中的400 家85%的项目来自长期客户，显示出我们与客户的稳定关系,博思艾伦在全球的办事处,阿林顿亚特兰大波士顿芝加哥克利夫兰达拉斯休斯顿洛杉叽蒙特利尔纽约旧金山华盛顿其他城市,欧洲荷兰阿姆斯特丹德国柏林丹麦哥本哈根德国杜塞尔多夫德国法兰克福瑞典哥德堡芬兰赫尔辛基英国伦敦西班牙马德里意大利米兰,俄罗斯莫斯科德国慕尼黑挪威奥斯陆法国巴黎意大利罗马瑞典斯德哥尔摩奥地利维也纳波兰华沙瑞典苏黎世,南美哥伦比亚波哥大阿根廷布宜诺斯艾利斯委内瑞拉加拉加斯墨西哥墨西哥城墨西哥蒙特雷巴拿马巴拿马城巴西里约热内卢巴西圣保罗,中东阿拉伯联合酋长国阿布扎比阿拉伯联合酋长国迪拜黎巴嫩贝鲁特,亚洲泰国曼谷中国北京中国香港印度尼西亚雅加达韩国汉城中国上海新加坡中国台湾台北日本东京,非洲南非约翰内斯堡南非开普敦南非德班南非比勒陀利亚,帮助客户联系在一起,与我们公共部门客户分享在以下的复杂领域内的商业最佳惯例，基础设施规划公共部门和私人部门的合作公共部门的重组,结合战略和技术咨询的深刻知识，博思艾伦集各种传统管理咨询业务能力于一身，帮助客户实现复杂的全新业务解决方案，例如：综合性的可行性分析执行支持服务商评估和合作,将政府在以下领域内的努力取得的专业技术进行有效的传递：信息安全演习配置技术,为政府管理者提供综合的解决方案，使其通过思想领导力和专业技术的结合，在大型战略转型项目中更加以客户为中心，例如：电子政务公共部门转型（养老金、医疗）公共交通的电子调度,公共部门客户,私人部门客户,顶尖的管理咨询,技术咨询,我们综合性的服务我们独特的能力,博思艾伦咨询公司成立于1914年，开创了管理咨询行业。博思艾伦为全球各地的政府和商业客户提供独具特色的制定与执行战略和技术的服务，并且一直处于行业的前沿。博思艾伦帮助过公共部门和私人部门中成千上万的客户探索技术的前沿和管理的创新。博思艾伦在1940年的美国海军备战、1979年的克莱斯勒公司重新崛起、亚马逊网站从单纯的快速增长转向盈利以及美国联邦国税局转向客户为中心的组织的转型过程中都起到了十分重要的作用。博思艾伦与客户不断发展的需要一同成长。,帮助客户取得持久辉煌,1914Edwin G.Booz 创立公司,1929James L.Allen加入,1935Carl L Hamilton加入,1943公司被命名为 BoozAllen&Hamilton,1955开发PERT来控制关键项目,1963博思艾伦为NASA做第一个项目,1973前瞻性的报告银行业面临的挑战对于银行业务产生了很大的影响,1979帮助克莱斯勒进行重组,1982为AT&T的扩张重新进行战略定位,1989为香港回归移交制定计划,90年代全球范围的企业的私有化和自由化项目,1999年收入超过1亿美元，欧洲业务取得重要发展,2004博思艾伦拥有16,000名员工，在六大洲设有办事处，年收入超过33亿美元。帮助政府和企业客户取得当前的成功，并形成持续发展的能力,博思艾伦的发展历程,1957博思艾伦阐述产品生命周期观念,博思艾伦能带来什么？,博思艾伦在企业和政府管理咨询的最前沿已经工作了九十多年在肯尼迪信息中心的最新研究中，我们被评为管理咨询公司中业绩最佳、最受客户欢迎的行业领导者我们能够帮助政府设定行业的政策，以刺激企业“走向国际”政策设定，关键性政府杠杆等同时，我们还能就国际化进程的目标为零部件供应商提供咨询意见战略、运营和创新、战略同盟等我们曾经为国际市场中最主要的汽车制造商和零部件供应商提供服务同时，我们的员工在为本地企业和政府提供服务方面也具有丰富的经验我们正在中国寻找能够成功地进入国际市场的、潜在的旗舰客户我们将利用我们的国际网络，帮助我们在中国汽车行业内的战略性客户实现可持续的成果,根据权威机构肯尼迪信息的独立研究，博思艾伦的综合表现于全球排名第一,博思艾伦综合表现排名第一,执行能力排名第一合时性排名第一领导思想排名第一客户印象第一,博思艾伦咨询公司在大中华区的业绩历史悠久,博思艾伦自从1990年就开始在中国为包括外国公司和本地企业提供服务最初我们在中国的项目主要是跨国企业进入中国的战略方案研究和运营项目，主要包括：市场及竞争分析竞争力评估进入战略所有权/战略结盟计划及结盟方鉴别及评估实施支持（组织启动，营运支持等）博思艾伦在这一领域的项目主要建基于对客户不断演进的需求作出回应部分项目的工作重心已经转移至“第二或第三阶段的战略”，特别是协助客户将其在中国的运作整合到其在全球的战略及组织中去博思艾伦的经验几乎涵盖所有的行业与功能领域客户包括本地企业及政府公共机构，财富500强企业，或同级别的来自欧美、日本、澳洲等的企业今天，博思艾伦为中国本地企业及政府或公共机构提供内容广泛的咨询服务（战略、重组/改革、改制、材料采购、供应链管理以及组织方面的服务等）,我们在中国的汽车行业有着广泛的项目经验,项目示例,为一家美国主要的汽车零配件制造商旗下的重型卡车车桥业务部门分析中国市场的进入战略，并寻找合资伙伴，参与其合作的谈判工作为一家中国主要的卡车制造商进行组织有效性研究并进行组织重组为一家欧洲汽车制造商进行分销和零售市场的评估为一家欧洲主要的轿车制造商分析中国市场进入战略、选择本土合作伙伴、研究零售市场为上海市政府评估入世对汽车行业的影响为一家中韩合资的轮胎制造和销售企业的产能扩展投资计划进行商业尽职调查一家亚太轮胎制造商与两家国企之间的合资企业组建为一家美国主要汽车零件制造商进行战略规划为国际金融公司(IFC)进行中国汽车零配件行业的市场分析和投资机会评估为一家美国领先的汽车生产商评估中国的售后服务市场，以协助其进行与中国整车厂商(OEM)之间的合资谈判为某日本汽车零件供应商的中国业务进行战略评估和战略转型设计为一家在中国有着大量业务的美国安全设备公司进行亚太市场战略分析帮助国际金融公司(IFC)评估中国的玻璃制造行业为一家跨国农业设备制造商评估其联合收割机及拖拉机业务的中国市场进入战略为一家领先的中压设备制造商设计全球的营销及销售流程（包含中国业务在内）,JCI的挑战,博思艾伦是如何帮助JCI实现历久不衰的成绩？,我们为JCI做过些什么,案例研究,博思艾伦受聘与JCI的管理层共同工作：在此项目中，50多位博思艾伦的专业人员在两年多的时间内进行了从战略到实施各种咨询研究工作最先进行的是“目标导向的变革”(ODC)工作使革新工作成为企业管理的一个有机的组成部分，而不是一个独立的项目随后又进行了全面的改革项目计划采用自筹资金的方式：确定并且实施运营改良措施寻找新的资源，为培养企业能力而进行必要的投资,约翰逊控制公司(JCI)的总部设在密尔沃基，公司的两个主要经营部门都面临着挑战JCI的电池集团最近刚刚失去占其销售总量22%的最大客户JCI的汽车系统集团(ASG)最近又一次地打破了销售额和收入记录，但是部门的高级管理层认为，他们有必要对企业进行重新定位，以利用汽车行业内全球合并和重组过程中的机遇。JCI的董事会很怀疑企业的高级管理层能否很好地处理这些挑战,工作结果最能说明问题,JCI下属的汽车系统集团,解放大量的资源，并且应用这些资源来培养企业在产品开发、制造、采购、市场、全球扩张以及将产品扩充至汽车内部其他零件等各种能力，通过这种途径一共节约了1亿8000万美元创造了一种更有纪律性、更有组织性的企业文化，这种文化非常有助于获得新的市场机遇,JCI下属的电池集团,通过工厂的合并、战略性外部采购、外部采购交通、改善运营效率、以及显著地增加固定资产利用率，一共节约了1亿5200万美元在一年的时间内，JCIs电池集团的绝对收入甚至超过了失去其最大客户之前的收入业绩,市场也注意到了公司的业绩：公司的股票成为推荐的年度热门股票JCI还将项目拓展到了其他两个业务部门，即塑料与控制集团,案例研究,融入全球供应链-现状综述,中国经济的持续增长推动了国内汽车的普及 优势非常明显,注意：假设车辆的平均使用寿命为10年数据来源：中国汽车年鉴；中国统计年鉴；摩根斯坦利；Goldman Sachs;国家信息中心；博思艾伦的分析结果,人均GDP(1990年美元.,对数比例),汽车占有率的“S-曲线”,菲律宾,印度,日本,澳大利亚,美国,泰国,台湾,韩国,马来西亚,印度尼西亚,中国1995年每100人0.23辆,中国2010年:每100人3辆？,支出水平低,过度阶段,支出水平高,每100人客车辆数,日本、韩国、与中国每1000人拥有轿车（PARC）,每1000人轿车PARC,中国的汽车制造商将缩短新产品的开发周期，使其更接近国际标准，这也会大大地增加市场的需求,新设计/新模型之间的平均生命周期,数据来源 ARA,年份,中国国内新车的价格将继续下降,注意：(1)R=车价/人均GDP数据来源：国家信息中心;博思艾伦分析结果,中国的R值(1)(2000 2015),R 值,平均车价(千元人民币),中国平均车价(2000 2015),人均GDP美元:2,300(2015),日本的轿车拥有率(1955 1977),每1000人轿车PARC,R=3,R=2,R=1.4,人均GDP:458美元(1960),韩国的轿车拥有率(1975-1997),每1000人轿车PARC,R=3,R=2,人均GDP:2,132美元(1983),R=3,从2005年开始，如果每年成本效益改善不大于8%，此行业将有可能面对持续亏损的局面,销售量的增加不足以抵消价格降低带来的影响,十亿元人民币,注意：假设当前的成本与行业结构不变数据来源：中国汽车年鉴；博思艾伦分析结果,经济学模型,汽车制造商需要实现8%的年成本效益改良才能保持赢利,单位价格与产品成本(千元人民币),消息I：德国大众汽车公司2005年第一季度亏损 1700万欧元,此阶段年成本降低1%,此阶段年成本降低幅度需要达到8%,消息II（2005年10月8日）：Delphi面临财务问题，申请破产保护（Chapter 11),目前，零部件占汽车成本的绝大部分，而原材料占零部件总成本的60%左右,47%,33%,3%,17%,100%,某一国产轿车制造成本的细分(1996),示例,千元人民币,注意：国内采购的部分还可能包括进口的零部件，没有进口零部件的数据,数据来源：行业报告；博思艾伦的分析结果,某些汽车零部件制造商的产品成本结构(2004),总生产成本的百分比,在中国，尽管劳动力成本较低，但是由于零部件成本较高，总体成本仍比国际一流水平高出20%左右但仍然在持续的改善中,$11,325,$9,300,Power Train,Chassis,Power Train,Chassis,Body,Body,Interiors,Interiors,Electricals,Electricals,Unit Cost,China,Unit Cost,China,$5,096,$5,096,Domestic Cost,Competitiveness 2001,Domestic Cost,Competitiveness 2001,39%higher in China,14%higher in China,39%higher in China,14%higher in China,Rationale/Assumptions,Rationale/Assumptions,China has not reached 150k minimum scale of,and chassis production,China has not reached 150k minimum scale of,and chassis production,$3,047,$3,047,Twice the world,-,class,cost in China,Twice the world,-,class,cost in China,Chinese steel companies have been slow to,features for the auto industry,Chinese steel companies have been slow to,features for the auto industry,$1,812,$1,812,20%cheaper in China,20%cheaper in China,Chinese,-,made interior systems can be cheaper,thanks to:,Lower labor cost,Less frequently updated design,Increasing use of local materials,e.g.,textiles,Minimum scale of efficiency(60,-,80K),Chinese,-,made interior systems can be cheaper,thanks to:,Lower labor cost,Less frequently updated design,Increasing use of local materials,e.g.,textiles,Minimum scale of efficiency(60,-,80K),OH,Running,Cost,Mgmt,Fee,OH,Running,Cost,Mgmt,Fee,$360,$360,10%cheaper in China,10%cheaper in China,30,-,40%cheaper and already exporting to abroad,30,-,40%cheaper and already exporting to abroad,$793,$793,Almost 8 times higher,in China,Almost 8 times higher,in China,Higher expatriate compensation,Utility cost still not competitive,Higher expatriate compensation,Utility cost still not competitive,$217,$217,80%Cheaper in,China,80%Cheaper in,China,Productivity 7,-,Productivity 7,-,Direct,Labor,数据来源：Goldman Sachs Report,$11,325,$9,300,Power Train,Chassis,传动系,底盘,Body,车身,Interiors,车内部零部件,Electricals,电气系统,Unit Cost,China,中国单位成本,$5,096,$5,096,Domestic Cost,Competitiveness 2001,2001年国内,成本竞争力,39%higher in China,14%higher in China,中国高39%,中国高14%,Rationale/Assumptions,原理/假设,China has not reached 150k minimum scale of,and chassis production,在资本集中型的传动系与底盘生产中，中国还没有达到15万的最低成本效率规模,$3,047,$3,047,Twice the world,-,class,cost in China,中国成本比国际水平高两倍,Chinese steel companies have been slow to,features for the auto industry,中国的钢铁企业一直没有推出具有汽车行业特色和成本竞争力的产品,$1,812,$1,812,20%cheaper in China,中国低20%,Chinese,-,made interior systems can be cheaper,thanks to:,Lower labor cost,Less frequently updated design,Increasing use of local materials,e.g.,textiles,Minimum scale of efficiency(60,-,80K),-,中国的车内系统成本较低，是因为：,劳动力成本低,设计更新换代频率低,纺织品等本地材料使用越来越多,实现了最小的效率规模(60-80k),OH,Running,Cost,Mgmt,Fee,OH运营,成本，管理,费用,$360,$360,10%cheaper in China,中国低10%,30,-,40%cheaper and already exporting to abroad,对于低端的电气产品而言,中国 的成本低,30-40%，并且已经出口到国外,$793,$793,Almost 8 times higher,in China,中国比国际水平高8倍,Higher expatriate compensation,Utility cost still not competitive,支付外籍人员的工资较高,工作成本仍不具有竞争力,$217,$217,80%Cheaper in,China,中国低80%,Productivity 7,-,2001年的平均劳动力工资是日本的1/40,生产率比美国低7-9倍(车/人/年),-,直接,劳动,2001年中国与西方零部件成本的比较,中国汽车零部件市场仍然很零碎、未形成规模，10家最大制造商只占据20%市场份额,公司数量以及车辆零部件市场的经济学(1995 2001),收入结构(十亿美元),零部件总数量,数据来源：中国市场年鉴；China Contact,中国的汽车零件与售后服务,Access Asia,博思艾伦的分析结果,11,7,6,零部件市场的总价值(1995 2001),十亿美元,8,10,13,17,9,8,7,车辆零部件国内销售额的总量(1995 2001),十亿美元,10,11,14,18,汽车零部件的出口(1990-2003),十亿美元,中国汽车制造商应该进行中等幅度的成本降低，这种情况下，不可以为了节约采购成本而影响商品的质量,经济效益模型(1),注意(1)在一般行业知识和假设基础上，为假想中汽车工厂建立的经济学模型数据来源：行业报告,估计值,100,2,11,14,14,2,1,110,7,12,11,80,注意：根据SAIC GM在上海的制造业务数据来源：通用汽车公司；BAH 研究与 IC,中国的零部件质量,百万零部件中次品的数量,美国的业绩水平百万零部件中22件次品,全球平均业绩水平：百万零部件中35件次品,尽管在中国进行采购工作仍将是发展的趋势，但是中国同其他地区比较，不同商品的吸引力却有所不同,全球工资水平的比较,数据来源：博思艾伦 IC,小时工资(美元,行业电力支出,美元/MWh,美元/吨,Cold Forming Steel Prices,2004,墨西哥的工资水平范围,商品,冲压件,墨西哥,15%,同美国商品比较，其他国家商品的节约潜力,车削件,29%,塑料,7%,铝压铸件和加工件(操纵),15%,锻件(热),14%,东欧,21%,16%,9%,22%,15%,中国,7%,12%,14%,27%,18%,同美国对比的生产要素成本,子系统(1),零部件与次级零部件(2),工厂规模的重要性,经济效益,车轴,仪器控制板,后灯,前灯,仪器组,模拟音响 CDR,电容器,压缩机,气流传感器,点火系统,环境控制箱,小型燃料箱,大型燃料箱,燃料泵,换气系统,喷油器,油门,空气感应,雨刷电动机,雨刷组件,起动器,交流发电机,低,高,运输的效率(劳动力-货运的平衡),水箱,化油器,系统与零部件(2),组件(4),估计,由于具有生产要素成本方面的优势，随着其规模和技术的改进，中国将在多个产品类别内获得全球范围内的竞争力,数据来源：博思艾伦 IC,随着行业整合带来的规模效应和质量的不断提高，出口将不断增长,注1）：以上汽-通用在上海的生产运营为依据资料来源：通用汽车，博思艾伦知识库,中国汽车零部件的出口额(1990-2003),十亿美元,你准备好了吗？,反复重申，直至在经营中达到最佳,确定预期的模型目标,实施,设计缩小差距的措施,设定目标,建立基准,OEM进一步降低成本机制的压力,数据来源：博思艾伦,福特公司的 TVM/ZBT克来斯勒 CRA丰田的 CCC21本田的BP,组织管理严密的整体采购部件成本降低美元700/单位目标将单个的采购部件成本降低至“有效的价格 业绩分界线 降低整体采购成本过程中的逐级改变在2003年之前总体减少30%在整条供应链中创造一种平滑的低成本生产流,将具有竞争力的产品进行拆分，制定其零部件的成本-价值的基准产品成本作为产品性质回归的一个函数在不损害质量和价值情况下的最低可用成本通过应用基于问题分析的Kaizen成本核算方法使成本降至最低,持续的定价压力以降低价值链中的浪费为目标缺乏明确的零件水平的目标，这增强了OEM获得利润的能力成为成本最低、却不一定提供最高价值的供应商的压力明确的目标提供了在超出基准情况下仍能保持成本节约的机会Kleretsu供应商的目标 通过规模和赢得外部业务实现最低的成本没有零部件水平的目标，但是丰田过去同供应商合作的历史使获取利润非常困难通过现场的项目工作，生产的知识不断地从本田传递至供应商本田的目标是培养具有多样客户基础的“自力更生型的”供应商,目标,由于OEM也正在面对进一步降低成本的压力,标杆管理,对第一层供应商的影响,在国际市场上，整车厂商（OEM）使零部件供应商很难攫取价值,OEMs 使零部件供应商很难得到他们所创造的价值,OEMs在价格谈判中具有优势的原因,固定资产的寿命和项目持续时间的不匹配，使OEM在后来的项目循环中保持了第一层供应商的控制权OEM能够通过向一个项目施加压力来威胁另一个项目第一层供应商中大多数都是专门为汽车服务的，所以非常依赖少数的几个OEMVisteon和Delphi的出现激化了供应商之间的竞争，因为这些派生出来的公司正在试图在新 OEM那里增加份额OEM鼓励并且推动对供应商创新的复制,数据来源：博思艾伦,对于在OEM的压力下获得成功，我们建议零部件供应商采取五项必要的措施,来源：博思艾伦,供应商获得成功必须采取五个措施,I.占据结构性优势定位,取得组件和系统中的主导地位取得有利的系统地位需要强有力的组件地位必须有利于创造与获得价值创造与获得价值的七种方法,II.管理客户,III.出色地实施计划,IV.创造一种综合的经营模型,V.将不断的改良在企业内部形成制度,OEM拥有讨价还价的权力每个OEM都不相同，因此管理他们的方法也不同存在相同的最佳实践方法,在整个项目周期中消除浪费的现象职能部门内部和各部门间存在大量机会不干预的方法通常会失败,根据经济学模型调整业务在供应商内部每天要进行数百个决策，所以应了解应用正确信息进行决策的人,为了生存必须改变速度、考虑的是否周详、以及需要多长时间等因素决定了是落后，维持现状还是获得领先的位置,具体来说，结构性优势的确定有六个选项可供选择,创造具有结构优势位置的六个选项,来源：博思艾伦,外国的OEM希望中国的汽车零部件供应商能够改变其低成本的定位,“在设计程序中、或者在某个现有产品本地装配发布前的本地采购阶段当中，中国的零部件供应商就需要事先充分采纳OEM的意见”,外国OEM对汽车零部件供应商的评价标准,“技术（包括设计能力）越来越关键，尤其在从第二层供应商飞跃到第一层供应商的过程中”,“综合的零部件系统是利润的真正来源，在这方面，研究开发工作尤其重要“,“中国的汽车零部件供应商更习惯于关注成本，但是OEM买家则会忽略他们认为可能带来质量风险的小量的成本节约.”,技术,质量,交货,成本,当前，中国的零部件供应商面对的是什么样的局面？,优势,机遇,弱点,风险,中国的汽车零部件供应商应考虑对系统发展重心进行选择，并且为在市场内长期占据统治地位做打算,内部系统,车身,增长：每年-3%至+3%.,每年+3%至+10%.,每年+10%.,增加舒适程度增加安全性长期的增长很有限,降低车身重量新的车身概念被动的安全性,电子系统控制范围增加通过接线技术将电抗转换至 42V,电子系统,至2005年,至2010年,至 2005年,至 2010年,至2005年,至 2010年,增加舒适程度整合更多的功能,驾驶座,至2005年,至 2010年,安全的特色舒适的特色重量减少电子系统整合,底盘,至2005年,至2010年,自动传动、自动操纵水平和CVT的增加重量减少电子系统整合,传动系,至 2005年,至 2010年,政府,提高行业标准，使中国国产的汽车和零部件质量更高在更长的使用寿命和更好的燃料效率设计方面尤其重要政策，以及对行业合并现象的不敏感鼓励进一步地实现规模的经济学与范围的经济学效益利用政府的谈判力量进入国际网络,政府在将质量与经济效益确定为行业博弈规则的过程中发挥了重要推动作用,不但要变得更大，而且要变得更强；不但要成为国际供应商，而且要成为解决方案的供应商,零部件供应商,将价格压力看做进一步强化竞争地位的战略性目标同时不断地改善技术质量和供货运筹能力预先调查研究国际网络 通过JV和其他战略伙伴利用中国的整合，并且着眼与国际发展/M&A机会更关注于智力资产和知识的管理如何才能成为战略与运营方面的创新性企业？走向Tier 1,机遇和挑战,大中华区办事处上海 北京上海市湖滨路222号 电话：+86 10 8520 0036 企业天地25楼2511室 传真：+86 10 8520 0110 电话:+86 21 6340 6633传真:+86 21 6340 6048 香港 电话：+852 2251 8892 传真：+852 2251 1618 台北 电话：+886 2 2705 0178 传真：+886 2 2216 2942,联系方式:何德高(Ron Haddock),大中华区总监(Email:haddock_)林昭宪(Jeff Lin),大中华区项目总监(Email:lin_),