中基层干部技能提升【绝版好资料看到就别错过】 .ppt

中基层管理干部技能提升,目 录,中基层管理干部有关的概念人员管理设备管理物料管理方法管理环境管理质量管理成本管理交期管理安全管理信息沟通与协调目标管理和绩效考核自我成长和提升案例分析,1、中基层管理干部有关的概念,1.1、认识企业 1.2、认识管理1.3、认识自我,1.1、认识企业,1.1.1、企业的定义企业：以盈利为目的，同时承担一定社会责任的经济组织。,1、中基层管理干部有关的概念,1.1.2、企业的生命周期,企业规模,大型企业,中小型企业,企业生命周期,A型,B型,C型,初创期 求生存期 发展期 成熟期 衰退期 蜕变期,创业发明者 计划/组织者 开发/实施者 运营者 继承/重组者 企业家作用,有关说明：、企业类型说明：A：为欠发育型；B：为正常发育型；C：为超常发育型,1、中基层管理干部有关的概念,1、中基层管理干部有关的概念,、企业的生命周期与成长阶段描述：（一）初创期：开办企业的创始人是一切的核心，企业定位及工作状况是发展的基础。（二）求生存期：登记注册后，实力较弱，产品方向不稳定，波动大，破产率高，创新 精神强。（三）发展期：实力有所增强，大多形成（有）了企业的主导产品，管理走向正轨，是企业 发展的关键。（四）成熟期：增长速度减慢，效益及质量有所提高，制度、措施更加完善，失误少，创新 下降。（五）衰退期及蜕变期：决策迟缓，管理松弛，技术改造乏力，产品老化，市场及生产萎 缩，效益下降，负债增加，财务状况恶化，企业的发展到了转折关头。,1.1.3、企业管理模式演变,A、随意管理时期:以信任为主，人管人。B、科学管理时期：以制度管人。C、管理科学时期：建立信息化技术管理体系，提高效率。D、文化管理时期：以目标为导向，建立文化型组织。,1、中基层管理干部有关的概念,1.2、认识管理,1.2.1、管理的概念,管理:管理者通过协调他人的活动，充分利用有效资源达到组织目标的社会活动过程。,（）他人,企业利润责任,配合上司,协助同事,指导下属,（）有效资源：人、财、物、时、空、信等。,1、中基层管理干部有关的概念,（）过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。P（Plan）：计划；D（Do）：执行；C（Check）：检查；A（Action）：调整（或处理）。,A,A,P,P,C,C,D,D,更高的水平,目标的水平,现在的水平,1、中基层管理干部有关的概念,管理,维持,改善,1.2.2、管理活动分类,维持：是遵照标准执行，针对结果的异常情况、状态、使其恢复正常（稳定）并发挥出来（活动的基本）,改善：突破现状 改变做法 提高实力，将目标放在水准较高的地方维持和改 善的最终方法均应以PDCA循环的管理方法加以解决。,1、中基层管理干部有关的概念,1.2.3、PDCA循环4个阶段、8个步骤,1、中基层管理干部有关的概念,A、分析现状 找出存在问题，用数据说明（问题越细越好）B、分析诊断（忌主观、武断，笼统 粗糙）C、找出主要因素（从人、机、物、法、环）D、针对主要因素 制定措施 提出改进计划（5W1H）WHY：为什么？WHAT：达到什么目标？WHERE：在哪里？WHO：谁来执行？WHEN：何时完成？HOW：如何执行？E、按计划执行措施 D阶段F、根据计划要求 检查验证执行结果 C 阶段G、纳入标准 完善制度H、总结后转入下一个PDCA循环,1、中基层管理干部有关的概念,PDCA循环的运用效果 一环扣住一环 从大的循环套小的循环（组织 部门落实具体人）循环不断上升 每一次转动都有新的内容（爬楼梯式的 逐步上升）总结阶段是最关照的环节 在总结的基础上不断提高。PDCA循环 4 个阶段 8 个步骤需有大量的数据分析和开展。对管理必须要有正确理解 不能将管理“抽象化”和“纯理论；必须全员参与 才能实现目标；不能将管理局限于 爱拼才会赢 应重视方法；不能全用直觉、经验、胆识管理；应重视QC手法；管理应是“法治”不能“人治”。,1.3、认识自我1.3.1、班组定义：为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的工作/操作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班：生产班次；组：生产小组。它是：-企业生产经营活动的基本单位；-企业管理的基础；-提高职工素质的基本场所；-激发创意、解决问题的团队。1.3.2、中基层管理干部定义：是指在生产现场，直接管理一线员工（作业层），对本班组工作结果负责的人。1.3.3、中基层管理干部在管理所处的位置和作用,1、中基层管理干部有关的概念,1、中基层管理干部有关的概念,管理层,督导层（班组长）,经营层,管理层,作业层,1.3.3、中基层管理干部（班组长）在管理所处的位置和作用,各管理层次的分工,1、中基层管理干部有关的概念,1.3.4、中基层管理干部的基本职能,1、品行（5德）智慧 文化素质、专业技术/管理能力、能善于总结、智力 诚信 执力度、公平/公正、诚信待人 仁慈 言传身教、关心帮助下属、以仁待人 勇敢 意志坚定、对上级=承担+积极完成 对下级=决策明快+敢干承担责任 严格 严于律已、严于要求下属,1、中基层管理干部有关的概念,1.3.5、中基层管理干部的素质,2、能力：2项知识+3种技能 2项知识：职责知识：权限和范围、明确下属人员职责 工作知识：懂得如何开展工作 3种技能：教导、改善、用人 3、思想技术素质 思想政治 技术业务 管理素质 文化素质,1、中基层管理干部有关的概念,1.3.6、中基层管理干部的权限 A、有权指挥和管理本班组的生产管理活动；B、有权根据生产管理活动需要进行劳动优化组合；C、有权根据本公司的规章制度制定本班组的实施细则；D、有权拒绝违章指挥和制止违章作业；E、有权向上级提出对本班组的奖惩意见；F、有权推荐本班组人员学习深造、提拔和晋升；G、有权维护班组职工的合法权益。,1、中基层管理干部有关的概念,1、中基层管理干部有关的概念,1.3.7、“新官”如何上任,A、改变思想,B、开展工作：分析形势 变革慢行 早出成绩 吸取失败的教训 C、明确自己的职责任务 D、带人先带心人员管理,2、人员管理,1.1、人力资源的特点及分析1.2、人力结构原则1.3、教育,2.1、人力资源的特点及分析 2.1.1、人的定义：社会关系的总和（工业心理学）2.1.2、人的需要,2、人员管理,“激励 保健”理论,2、人员管理,需要 动机 行为 需要是有机体内的某种缺乏或不平衡状态，它表现出有机体的生存和发展对于客 观条件的依赖性，是有机体活动的积极性源泉。动机是激发和维持个体进行活动，并导致该活动朝向某一目标的心理倾向或动力。它促使人产生某种活动、按某种方式行事。行为是指在某种需要、动机的基础上能产生一种结果的活动过程。,2.2.3、人性理论 第一阶段：X 理论 X 理论起源于18世纪，由美国的泰勒提出。它的核心是“人是经济人”，对人的管理可以 用强制、命令、惩罚等方法。第二阶段：Y 理论 Y理论起源于1953年，由美国的马斯洛提出。它的核心是“人是自我实现的人”。它极大地充实了人力资源的管理理论。第三阶段：Z 理论 Z理论是现代人力资源开发和管理中具有代表性的理论。其核心理论为“人是整体的统 一”，树立了“以人为本，发挥人的潜能”的管理意识。,2、人员管理,2.2.4、人力资源 人力资源是指一定范围内的人口中所具有劳动能力的人的总和。是能够推动社会和经济发展具有智力和体力劳动能力的人的总称。人力资源是一种再生期较短、可以培养的资源。人力资源有四个周期，即开发期、培育期、成长期和成才期。,2、人员管理,2.2、人力结构原则 2.2.1 老、中、青结合原则 2.2.2 男、女搭配原则 2.2.3 各种专业相结合原则2.3、“教育”2.3.1、新员工的教育训练 A、指导新员工有以下基本步骤:第一步 消除新员工的心理紧张 第二步 解说和示范 第三步 一起做和单独做 第四步 确认和创新 B、新员工指导必讲项目 作为公司员工须知 作为公司员工必做 有关工作的基本知识 必会基本技能 产品知识 其他,2、人员管理,2.3.2、在职人员的训练与学习 A、在职人员的训练与学习 是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。指导部下时的注意事项：（1）由基础到应用（2）从简单到复杂（3）让其动手看看（4）其间积极地提问（5）不停地关心、鼓励 B、培养员工的要点(1)注重人格的培养(2)注重员工的精神教育和常识培养(3)要培养员工的专业知识和正确的判断能力(4)训练员工的细心(5)培养员工的竞争意识(6)注重员工心理素质建设(7)理论与实践相结合,2、人员管理,2.3.3、教育训练的重点 A、个别辅导时的注意事项(1)说明辅导(2)咨询辅导(3)挑战辅导(4)刺激辅导(5)答疑辅导 B、集中指导时的注意事项(1)明确集体目标(2)强调协同配合意识(3)借用集体的智能(4)提高集体的自豪感和自尊心 2.3.4、培训准备 A 制作训练预定表 B 分解操作 C 准备所有的资料和道具 D 准备操作训练场所,2、人员管理,2.3.5、培训的阶段 第一阶段策划和准备 使精神放松 叙述进行何种操作 确认了解程度 使学员有学会的愿望 使之处于正确的位置 第二阶段说明操作 把主要的步骤一个个说给学员听 做给学员看，写给学员看 强调要点 清楚地、无误地、耐心地 不超过理解能力以上进行强加 第三阶段让学员做 让学员做纠正错误 一边让学员做，一边进行操作说明 再一次让学员做，并让其说出要点 在知道学员明白以前，要确认学员是否明白 第四一阶段观察教导后果 使学员参与工作 决定不懂时要请教的人 经常调查 劝学员提出疑问 逐惭减少指导 学员没掌握是自己没有教好 2.3.6、培训的方法 A、长作业的教导法 B、在嘈杂车间的教导法 2.3.7、培训效果的确认 2.3.8、多能工的训练,2、人员管理,流程 输出,识别、确认需求,建立设备档案,申 请,采 购,安装调试,设备购置申请单,设备说明书、验收单,设备总览表、设备管理卡,N,Y,N,Y,3、设备管理,确 认,开箱验收,使 用,维修、保养,更新、改造,移装和调动,封存和启用,报废,作业指导书、事故处理重要零配件安全库存表年度保养检修计划、保养项目周期表月、周、日保养记录表联络单联络单 标识联络单 标识联络单,3、设备管理,流程 输出,4.1、库存管理4.1.1 物料的包装 4.1.2 物料的搬运4.1.3 物料的识别 4.1.4 仓库管理(物料的保管)4.1.5 物料的领取使用4.2、物料的设计变更 4.3、物料不良的处理4.4、物料的特别采用 4.5、辅助材料的管理4.6、物料的目视管理,4、物料管理,5、方法管理,5.1、作业指导书的制定和管理5.2、工程切换的管理5.3、4M变更的管理5.4、如何实施工程监察与内审是有区别的5.5、作业的目视管理,5.1、作业指导书的制定和管理 5.1.1 作业方法管理的实质 作业方法一般通过作业指导书、保证工程流程图、一口标准等表现和固定下来。所以 作业方法的管理，实际上也是对以上三种指导书的制定、发行、修订的过程。5.1.2 保证工程流程图(简称流程图)的运用 5.1.3 指导书的制定 5.1.4 指导书的作成注意事项 5.1.5 指导书的改订 5.1.6 指导书的保管和运用 5.1.7 一口标准的运用 5.2、工程切换的管理 5.2.1 切换的效率控制 5.2.2 切换的品质控制 A 切换的标志警示 B 首件确认 C 不用品的撤离标志,5、方法管理,5.3、4M变更的管理 4M变更是指在生产过程中给品质带来一定影响的异常变更,含作业者、工装设备、材 料、工艺方法的变更。5.4、如何实施工程监察与内审是有区别的。5.5、作业的目视管理 5.5.1是否按要求的那样正确地实施着；5.5.2是否按计划在进行着；5.5.3是否有异常发生；5.5.4如果有异常发生，应如何对应。,5、方法管理,6、环境管理,6.1 环境描述 6.2 5S管理 6.3 看板管理 6.4 5S与看板管理 6.5 5S与颜色管理（本章节引用ISO14001：20004环境管理体系要求及使用指引）,6.1、环境描述 本章“环境”指为达到产品符合要求及工作人员所需的空间：,6、环境管理,6.2、5S管理 6.2.1.5S的含义 5S指的是日文SEIRI(整理)、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（修养）这五个单词，因为五个单词前面发音都是“S”，所以统称为“5S”。其中：整理：将必需物品与非必需品区分开，在岗位上只放置必需物品；整顿：将必需物品放于任何人都能立即取到的状态。即寻找时间为零；清扫：将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备保养得锃亮完好，创造一个一 尘不染的环境；清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化；修养：对于规定了的事，大家都按要求遵守执行，并且成为一种习惯。,6、环境管理,6.2.2.5S的推行内容,6、环境管理,续表,6、环境管理,6.3 看板管理6.3.1看板管理的含义 看板管理是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管管理方法。看板样式1,管理状况,公布信息,A4纸,A4纸,A4纸,管 理 信 息 栏,X X 科,6、环境管理,方针目标,看板样式2,员工月度考核栏,百花园,每月之星,公告,6、环境管理,看板样式3,生产管理看板,组织架架图,新品信息,New！,管理栏,主体生产进度表,缺件一览表,设备管理表,公告,通知,告示,人员去向表,6、环境管理,6.4 5S与看板管理,6、环境管理,6、环境管理,6、环境管理,6.5 5S与颜色管理,颜色管理的特点：利用人类天生对颜色的敏感；是用眼睛看得见的管理；分类分层别管理；防呆措施；调和工作场所气氛，消除单调；向高水准的工作职场目标挑战；,6、环境管理,7.1 质量及质量管理的定义 7.2 有关合格（符合）的概念 7.3 新QC七种方法,7、质量管理,7.1、质量及质量管理的定义（本章节引用ISO9000：2000质量管理体系）7.1.1 质量：一组固有特性（3.5.1)满足要求(3.1.2)的程度 7.1.2 质量管理(3.2.8):在质量方面指挥和控制组织的协调的活动,7、质量管理,质量策划(3.2.9),质量控制(3.2.10),质量保证(3.2.11),质量改进(3.2.12),质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标,质量管理的一部分，致力于满足质量要求,质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任,质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力,返修（3.6.9）为使不合格产品满足预期使用而对其所采取的措施,7、质量管理,7.2 有关合格（符合）的概念,7.3、新QC七种手法 7.3.1 亲和图法 就是针对某一问题,充分收集各种经验、知识、想法等语言文字资料，通过汇总并按 其亲和性（相近性）分类综合这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的方法。7.3.2 头脑风暴法 又称畅谈法、集思法，国内也有称之为“诸葛亮会议”。它是采用会议的形式，通过一定方法引导每个参加会议的人围绕某个中心议题（如某个不良问题），广开言路，激发灵感，互相在头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表见解的一种集体创造性思维的方法。7.3.3 关联图法 所谓关联图，就是对原因结果、目的手段等关系复杂而相互纠缠的问题，在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关系连接起来，从而找出主要因素和项目的方法。,7、质量管理,7.3.4 系统图法 又称树型图或树图。就是把要实现的目的与需要采取的措施和手段系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳措施或最理想的途径。7.3.5 矩阵图法 从作为问题的事项中，找出成对的因素群，分别排成行和列，在其交点上表示成对因素间的相互关系，确定关键点，是通过多元思考明确问题的方法。7.3.6 过程决策程序图法 为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或设计方案时，预测可能出现的障碍和问题，并提出多种应变措施，保证最终目标达成的一种方法。7.3.7 箭头图法 利用它可以精确计算各项工程、计划、项目的日程，明确各项目之间的联结关系和从属关系，找出影响工程的关系因素，从而进行统筹协调，合理利用资源，不断修改和优化计划，提高效率和经济效益。,7、质量管理,7.3.8 新七种工具的简要说明,7、质量管理,续表,7、质量管理,8.1 浪费概说8.2 成本与利益8.3 浪费领域8.4 改善提案8.5 降低成本的系统图8.6 降低成本检查表,8、成本管理,8.1、浪费概说 10%浪费=100%营业额 第二次浪费更可怕 时间管理（计划、优先、集中、不拖延、时段）间接部门之浪费被重视 不合格的发生,8、成本管理,8.2、成本与利益 企业成本支出是决定企业盈亏、兴衰的一个重要因素,8、成本管理,8.3、浪费领域,8、成本管理,8.4 改 善 提 案,8、成本管理,8.5、降低成本的系统图 系统图表(System Chart)包括：降低成本的要素分析、对策及实施要点 成要要素 对 策 实施要点,8、成本管理,8、成本管理,8.6、降低成本检核表,8、成本管理,8、成本管理,续表,8、成本管理,8、成本管理,9.1 生产计划的描述9.1 工作内容9.3 销售计划与生产计划9.4 工作指派9.5 日程基准9.6 生产进度管理9.7 生管组织9.7 附流程,9、交期管理,9.1、生产计划的描述 生产计划是为了按要求在一定时间内生产出必要数量成品，从而对何物、何时为止、牵动的范围做的生产安排。9.2、工作内容 9.2.1产能负荷分析 产能的分析主要针对产品：A、做哪些产品。B、产品的制程。C、每个制程的使用机器设备（设备负荷）。D、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷）。E、材料的准备前置时间（Lead Time）F、生产线及仓库需用之场所大小（场所负荷）。一般中小型企业限于人力，着重于人力负荷及机器设备的能力分析。,9、交期管理,计划生产总标准时间人员需求=（）（1+宽裕率）1人1天工作时间工作日2、比较现有人力3、申请增补,9、交期管理,9.2.2 人力负荷分析步骤A、依据期间月的销售计划所预订的生产计划，针对各种产品的数量，标准时间计算出生产该产品所需的人力。例：,9.2.3机器负荷分析步骤A、依生产的机器设备加以分类B、计算各种机器设备的产能负荷。标准时间=实际时间+宽裕时间 产能=作业时间单件标准时间 作业时间焊接机总产能=台数开机率 标准时间C、将期间内生产计划所需用之机器统计,9、交期管理,D、比较现有机器设备负荷E、机器设备之增补9.2.4短期的产能调整,9、交期管理,9.3.1、存货生产型9.3.2、订货生产型（一）年销货计划例子,9、交期管理,9.3、销售计划与生产计划,（二）月计划 X X 月生产计划（三）周计划（四）日计划,9、交期管理,9.4、工作指派 9.4.1部门别生产计划 9.4.2 制造命令单 9.4.3工作指派原则 A、生产乱象之原因 B、进度落后之措施 C、排程优先原则9.5、日程基准 9.5.1基准日程表（订货生产型）A、备料时间 B、运输时间 C、供料品质9.6、生产进度管制 9.6.1进度管制之范围 A、事务性的进度 B、采购进度 C、检验进度 D、委外进度 E、生产进度 9.6.2进度管制之方法 A、批量管制法（Batch Control）B、订单管制法（Order control）9.6.3生产管制之工具 A、管制图 B、管制看板 C、制造命令单 D、生产日报表 E、传讯设备 9.7、生管组织 9.7.1生管组织 9.7.2生管人员之甄选 9.7.3建立生产管理制度,9、交期管理,9.8、附流程交期管理流程 流程 记录,9、交期管理,10 安全管理,10、安全管理,（本章节引用ISO14001：2004环境管理体系要求及使用指南、OHSAS18001：1999职业安全卫生管理体系规范）,10.1、安全生产五大原则 10.1.1、生产与安全统一的原则；10.1.2、三同时原则：新建、改建、扩建的项目，其安全卫生设施和措施要与 生产设施同时设计，同时施工，同时投产。10.1.3、五同时原则：企业领导在计划、布置、检查、总结、评比生产的同时，计划、布置、检查、总结、评比安全。10.1.4、三同步原则：企业在考虑经济发展、进行机制改革、技术改造时全生产方面同时规划、同时实施、同时投产。10.1.5、三不放过原则：发生事故后，要做到事故原因没查清，当事人未受到教育，整改措施未落实三不放过。10.2、事故系统要素 10.2.1、人：人的不安全行为、安全素质（心理与生理；安全能力；文化素质）；10.2.2、机：机的不安全状态（设计安全性；制造安全性；使用安全性）；10.2.3、环境：环境不良；10.2.4、管理：管理欠缺。10.3、安全组织保障原理 10.3.1 综合管理体系统 10.3.2 专业人员保障系统 10.3.3 安全经济投资保障机制,11.1 如何进行协调11.2 与下属的沟通协调11.3 如何与上司相处11.4 如何处理与员工的冲突11.5 如何提高说明能力,11、信息沟通与协调,11.1、如何进行协调 所谓协调，乃指管理人员为调整大家的工作方向，达到观点、理念的基本一致，或者为了任务更好地完成，而对某一特定问题与有关人员联系，彼此交换意见，供以保持双方的和谐与融洽。沟通的方式有:身体语言、口头语言、书面语言、电子语言等。沟通的三个基本步骤：表达；接收/接受；确认/反馈,11、信息沟通与协调,11.1.1 理想的表达方法,11、信息沟通与协调,11.1.2 理想的倾听方法,11、信息沟通与协调,11.2、与下属的沟通协调 11.2.1 与下属沟通的注意事项 A 率先表明自己的态度和做法 B 批人不揭”皮”C 交流时间长不如短，次数少不如多 D 要想人服，先让人言 11.2.2 与下属沟通的原则 第一个基本原则:维护自尊，加强自信 第二个基本原则：专心聆听，表示了解员工感觉 第三个基本原则：要求员工帮助解决问题11.3、如何与上司相处 11.3.1 只接受一个上司的命令 11.3.2 多倾听上司的看法和意见 11.3.3 了解上司的处境 11.3.4 经常向上司报告工作 11.3.5 让计划和数据说话 11.3.6 要改变上司不如改变自己 11.3.7 下属的天职就是协助上司工作,11、信息沟通与协调,11.4、如何处理与员工的冲突 11.4.1 引咎自责，自我批评 11.4.2 放下架子，主动答腔 11.4.3 不与争论，冷却处理 11.4.4 请人斡旋，从中化解 11.4.5 避免尴尬，电话沟通 11.4.6 寻找机会，化解矛盾 11.4.7 宽宏大量，适度忍让11.5、如何提高说明能力 说明是指：向他人游说，使其同意并使其行动起来。有事实或体会等根据、依据；灵活运用数字、数据、统计结果；增添专家等权威的意见；有理论性（如因果关系等）；灵活运用视听等工具；考虑关心、期待、利害关系。,11、信息沟通与协调,沟通、交流能力评估表,11、信息沟通与协调,12.1 目标管理 12.2 绩效考核,12、目标管理和绩效考核,12.1 目标管理 12.1.1、目标管理概述 A、目标管理的定义与理论 综合各家学说，目标管理是一种管理发展用以改进经营方法，以提高绩效为目的，应用行为科学原理，组织内上下级人员共同协商该下级人员负责范围订立该人员在一定时间内应完成的目标以及成果评价标准与优劣界限的尺度为手段，以达到启发各级人员的潜力为准绳 B、目标管理的意义（14）预测公司成长，及早制定因应措施；确定组织努力目标，提高工作效率；降低生产成本，增加生产力；目标管理是计划与执行的有效工具；目标管理使组织所扮演的角色更明确；激发员工潜能，提高员工士气；促进沟通，全员参与，增进团结；消除各部门的本位主义；鼓励协商，集思广益，追求良好的经营计划；激励员工自觉自发的精神，提高工作效率；诱发员工的承诺 目标管理使管理评估具体可行；有助于经营者评核自己或下属的绩效 目标管理提供企业控制之道 C、目标管理的目的 提高业绩 提高个人能力,12、目标管理和绩效考核,12.1.2、目标管理的类型及制定原则 A、目标管理可分为两类：“提高业绩型”与“开发个人能力型”。B、SMART制定原则：具体的(Specific)可衡量的(Measurable)可以达到的(Attainable)相关的(Relevant)以时间为基础的(Time-based)12.1.3、目标管理运行程序,12、目标管理和绩效考核,基本方针,全公司中基本目标,组织制度,部门与个人目标,检讨达成的方法,人事制度,成果评价,实施活动,基本性管理活动 补充性活动（滋生问题或意外时回馈）日常性管理活动 有关制度的回馈,(Do),(See),（Plan）,12.1.4、目标管理的执行 A、部属如何执行目标 B、主管如何协助部属执行目标 C、如何确保目标管理的执行,12、目标管理和绩效考核,12.1.5、目标管理的追踪,12.1.6、目标管理的修正 当初设定目标时，在合理的估计下，应无“修正”目标的必要；目标管理制度基 本上也不鼓励草率修正目标。但企业在遇到重大变化时，就有修正目标的必要,12.2.1、权重 1）40%与产量、质量挂钩；2）60%与本身的管理绩效考核。（见以下评价表，必须与部门考核和自考相结合）。,12、目标管理和绩效考核,12.2、绩效考核,工厂中常用的管理项目,12、目标管理和绩效考核,续表,12、目标管理和绩效考核,12.2.2、对管理干部绩效考核要注意事项 A、让中基层管理干部的目标明确、指标明确；B、上下级要充分沟通；C、加强对中基层管理干部的辅导力度；D、建立上下级的伙伴关系。,12、目标管理和绩效考核,12.2.3、对成员的考核 A、评分也可按100分考核。（也可超过100分 加适当的其他奖励分，企业视实际而定，目前尚无规定）；B、成员的考核权重也可视企业实际考核标准而定；,12.2.4、绩效管理和绩效考核要注意的几方面工作 A、要转变观念；B、进行充分的沟通；C、强化员工的目标管理；D、加强对员工的辅导；E、把绩效考核作为上下级合作的伙伴。,12、目标管理和绩效考核,AAA岗位说明书一、基本信息 职务名称：所属部门：职务等级：二、组织关系 直接上级：直接下级：外部关系：三、工作职责、作用四、权限:五、素质要求 1.学历：2.培训：3.技能：4.经验：六、职业规划：,12、目标管理和绩效考核,AAA（职务）绩效考核指标、统计表,编号：被考核人签名：年 月 日至 年 月 日,编制：审核：批准：,年 月 工资统计表,12、目标管理和绩效考核,绩效考核反馈表,不达标,12、目标管理和绩效考核,12、目标管理和绩效考核,考核结果处理一览表,13.1 管理角色的自我评价13.2 危机意识13.3 自我时间管理13.4 如何面对上司的批评13.5 自我塑造的方法13.6 如何开发自己的感情智力13.7 职业生涯规划,13、自我成长和提升,13.1、管理角色的自我评价 老子云：知人者智，自知者明，胜人者有力，自胜者强。以前有位长者曾对我说过：”人在30岁以前的首要工作是认识自己。“（1）行为影响（2）周边评价（3）生存影响（4）行业/环境影响13.2、危机意识（1）快速成长为一个多面手（2）专家才有被雇佣的价值（3）愿意超时工作（4）热爱自己的工作（5）不断进行智力投资13.3、自我时间管理（1）首先做好计划和全过程的策划（2）工作上确立优先顺序，保证重点（3）从容易的、自己会做的工作着手（4）以一时一事、一日一事的集中办法，同时做相似的工作（5）有效利用自己的最佳时间段（6）有效利用零星时间，包括等待时间（7）有效利用电脑、互联网等先进手段性（8）采用平行处理的方法活用时间（9）不要成为孤家寡人，要有效利用团队的力量（10）强化时间成本意识，随时检查工作进度，并予以反馈对应,13、自我成长和提升,13.4、如何面对上司的批评（1）批评是领导在履行职责（2）进行换位思考（3）不要过于计较上司的批评方式（4）不可推卸责任（5）知错即改（6）力戒消沉13.5、自我塑造的方法（1）树立长远目标（2）离开舒适区（3）把握好情绪（4）调高目标（5）加强紧迫感（6）撇开“朋友”（7）迎接恐惧（8）做好调整计划（9）直面困难（10）首先要感觉好（11）加强排练（12）立足现在（13）敢于竞争（14）内省（15）不怕犯错,13、自我成长和提升,13.6、如何开发自己的感情智力 专家们认为，一个人是否成功，智商的影响只占20%，其他因素（包括感情智力）的影响占80%。（1）自我认识能力（2）自我激励（3）情绪调整（4）控制冲动（5）良好的人际关系 走向成功的心态,13、自我成长和提升,13.7、职业生涯规划 13.7.1 定义 这里的职业生涯规划是把个人发展与组织发展相结合，对决定个人生涯的自身因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划的安排。13.7.2 职业生涯的四个阶段(1)起步阶段 踏上社会的最初5年。（2）成长阶段 第57年。（3）成熟阶段 大致从第7年开始，持续相当长一段时间。（4）即将退休阶段 退休前的37年。13.7.3 影响职业生涯规划的因素(1)生活方式(2)有何特长(3)确定专业及兴趣所在(4)判断现状 13.7.4 职业生涯设计的步骤(1)自我认识(2)确立目标(3)行动计划(4)评估调整,13、自我成长和提升,13、自我成长和提升,中基层管理干部职业生涯发展一览表,14.1、当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？就像康熙皇帝的祖母孝庄太后对康熙皇帝处理大臣之间的窝里斗问题，提出自己的观点：“你不能希望他们之间消除矛盾，那是不可能的。你只能将这个局面控制在你可以控制的范围，不让它继续扩大，不至于到不可收拾的地步，不至于影响江山社稷。”（1）不可逃避问题。（2）不要责怪他们处理不好。（3）不要在矛盾的一方，讲另一方对其的看法。（4）在调解的过程中，尽可能以平静的心态对待。（5）对无法调解的，应作出组织上的调整，将其一调离。（6）自己带领，加强他们的团队精神。14.2、当自己请假时，应如何安排工作？整理成清单，交给上司，并征询上司的意见。并指定负责人，以保证工作进度。留下自己详细的联络方法及电话号码，万一工作有异常，能够及时找到自己。14.3、间接上司亲自指挥自己工作怎么办？向直接上司报告工作进度和结果。,14、案例分析,14.4、与上司意见相左怎么办？应该进行一定的沟通。14.5、如何将员工的意见向上司反映？向上司反映员工的意见前应该将事项整理一遍，以书面报告的形式更好。14.6、如何向员工传达执行上面的决议？（1）充分理解。（2）定期的工作进度跟踪。（3）疏通、解释工作。（4）及时地沟通反馈。14.7、如何对待员工的越级报告？（1）与上司达成共识，对一些别有用心的越级报告予以抵制。（2）通过晨会等形式宣传教育，明确工作报告的途径。（3）与个别喜欢越级报告的员工开诚布公倾谈，提出自己的意见和看法，使员工明白 自己的立场和感受。14.8、下属爱打别人的“小报告”怎么办？（1）以冷处理为主。（2）适当利用该员工喜欢传播的性格，以小道消息的方式传播一些信息，为正式方案 的出台预演和过渡。,14、案例分析,14.9、如何处理员工抱怨（1）耐心倾听抱怨（2）尽量了解起因（3）有效疏通（4）处理果断14.10、如何对待不服自己的员工？对于不服自己的员工，要大度，就事论事，不要打击报复，这样才会渐渐使员工的心定下来。在管理的策略方面，有不服自己的人，就肯定有服自己的人，对这部分人员要先发动起来，开展正常的工作。14.11、员工吊儿郎当怎么办？对于这样的员工，有一定的底线，对他们取得的成绩要予以肯定，与之相处时一定要平等和诚恳，成为员工信任的管理者。14.12、如何处分违纪员工？（1）态度坚决（2）公正公平（3）治病救人14.13、如何管理技术员工？（1）管理者不可摆架子（2）吸纳员工的建议（3）讨论和命令并重（4）敢于批评（5）制度的公正比合理更重要,14、案例分析,14.14、如何培养接班人？（1）制定并实施各作业岗位的轮训计划；（2）提高其工作能力；（3）采用值日或委托的方法；（4）让其了解工作的全盘计划；（5）经常让接班人参与成果发表会议等。14.15、当下属辞工怎么办？进行开诚布公的沟通，得出彼此的意见和看法要求，有利于双方今后的改善。最后，不要忘记向员工提出希望，要求其做好工作交接，站好最后一班岗。14.16、该与员工靠多近？管理人员与员工的关系就好像两个刺猬的关系，靠得太近会彼此伤害，靠得太远又感到寒冷。应该建立明确的工作关系，把握适当的分寸。14.17、如何安慰失意的员工（1）创造条件，帮助员工恢复其原来的正常生活。（2）尽力帮助员工及其家人到企业外部去寻求帮助。（3）给予员工时间和自由，让时间抚平他们的创伤。,14、案例分析,14.18、碰到无法沟通的同事怎么办？尽量做到容忍和让步，也不能为取悦某人而失去原则，一个没有原则的管理者，更得不到人们的尊重。14.19、如何提升自己的能力？每月读一本好书，每年学一门技术。14.20、当自己辞工了该如何做？认真做好每一天的工作；要做好盘点总结，重要的项目及管理物品要做好清单进行效接；对上司的关心和指导以及同事的协调帮助要致以谢意；除了微笑与怀念，什么也不要留下；除了感激和信念，什么也不要带走。,14、案例分析,与您一同创造贵公司发展史上的奇迹,德信诚,