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XYZ集团管理信息化教程,GULOUXIA,第一部分 管理信息化的观念,科技对管理引发的影响谈管理的“信息化”，首先要认清信息技术(IT：Information Technology)作为管理的“工具”，可能产生的影响与作用 工具是别人“工作经验与智慧的结晶”，它会改变我们原有工作的“方法”，而这正是我们要用新工具的原因。,洗衣机案例和信息技术,洗衣机是一个新工具，我们用它来协助我们更轻松地把衣服洗干净，使用的方法当然与原先用手来洗是大不相同的。电脑是一个新的管理工具，当然它就会改变我们原先手工管理下的想法与做法。如果坚持原有做法而不愿改变，就像买了洗衣机，却仍然坚持要把原来的洗衣板放在洗衣机里用手来洗一样，是没有意义的想法与做法。,洗衣机案例说明了什么,因此，就原有手工管理的经验来看待信息化的需求与做法，绝对是错误的。手工作业下许多管理的思想与方法，都因信息化而起了本质上的变化，需要做彻底的更新。,管理信息化,一个企业的“管理”是泛指其内部各项职能的规划、执行、控制等工作。因此，一个企业的“管理信息化”，是指将内部的“管理”工作加以“信息化”，即利用信息技术来协助企业进行各项管理工作。,开车案例,电脑可以协助我们快速地处理大量的信息，使人员可以更顺利地工作与做决策，就像开车可以协助我们快速地移动，大量节省交通所需要的时间一样。当然，要“开车”就必须要有“车”，而且必须学会“开”车。同理，企业的“信息化”也包含了两个内容，即“信息”和“化”二者。前者是指企业组建了一套用电脑与网络来处理信息的系统(其最基础的部分即是ERP)，而所谓“化”则是指企业能够顺利地运用这套信息系统来进行管理工作。,开车案例说明什么,换言之，信息化不仅在建立一套信息系统，更强调了该系统在管理上的应用。这就像“开车”不只是看车本身的好坏，更要重视驾驶者的技术与修养，二者的道理是一样的。,管理信息化的目的：管理革新,信息化可以让我们处理大量的数据，但这也是手段，其目的是为了企业的管理革新(Management Upgrading)，或称为管理的优化(Management Optimization)。这个道理和开车是一样的。革新就是改革、改善，或称为变革，也就是俗称“优化”的意思，其目的在获得“进步”。,库存案例,我们将库存管理信息化后，可以随时且迅速地了解库存作业所产生的信息，把进销存等各项交易状况掌握的十分清楚，但真正的目的是在保障供应销售所需前提下，把库存水平尽量地降低，因而节省了大量的营运成本与经营上的风险。因此，我们强调了企业“管理”的信息化，而非仅是“信息”的电脑化而已。,革新是痛苦的,有没有哪一种革新的方法是很自然的、一听就懂的、愉快的、人们乐于去做的呢？没有！为什么没有呢？因为任何革新的方法都要求改变原有的想法和作法，它违反了我们原有的“惯性”，而必将造成不舒适的感觉,钻石模式,Leavitt教授以“钻石模式”明确地指出：有效的变革需要“同时”改变“科技、工作、结构、人员”四大项目，缺一不可。企业在信息化时不能专注在信息技术(IT)本身，而要更多地关注IT对人员、工作、和结构三者将产生的影响与变革。具体的做法将由人员的培训开始。,管理信息化的关键：人员培训,虽然管理信息化牵涉到许多信息技术以及管理技术的应用，其中有些技术问题还颇复杂，但就“应用面”而言都是一般人学得会，也可以充份掌握的技术。就像车子一样，某些制造车子的技术的确很复杂，但要学会开车并不困难，一般人都可以学会。,企业信息化的行动失败？,因为内部的人员没有先好好的学习。管理信息化的“关键”在于人员培训。,信息化管理系统的建构,信息化管理系统的构建可分成两个部份：选型与实施。“选型”是指选择信息系统本身的组成元素，即电脑设备与应用软件系统，其中设备部分又包含了网络与通讯的考虑。“实施”则是指将ERP软件系统导入到公司内的行动，其主要内容有二：人员的培训、流程与制度的调整。,企业信息化实施的目的,实施的目的在顺利运行ERP，即企业能顺利地操作ERP，应用各项信息化的管理技术，有效地执行各项运营职能，并创造巨大的管理效益。,信息化管理系统的构成,以“技术”的观点而言，ERP的选型是“信息技术”的考虑，而ERP的实施和往后的运行，则是“管理技术”的应用了。,书的案例,ERP有如一本书，把书买到手并不表示我们已经理解了书中的内容，还需要念书。书本内容的取舍是“选型”的考虑，而念书就是“实施”的问题了。书念过了，并不表示就一定会用书中的知识，就算会用也不表示就一定用得正确、高明。同样的，实施ERP后还要进一步重视“运行”的课题，即如何才能充分地、正确地将信息化的ERP管理技术应用在公司的管理工作中。,E R P 管理系统比喻,信息化管理系统的选型,多年以前，企业并不是讨论“选型”的问题，而是“设计”的问题，因为当时流行的观点是自己量身来“设计”一套信息化的管理系统，或找软件专家来定制一个这样的系统。,自行开发的困惑,设计一个完整的信息化管理系统是极为困难的包含了观念性设计、系统分析、系统设计、软件程序撰写，与系统测试等十分复杂的工作,自行开发会成功吗,复杂的信息科技的应用设计者更需要十分熟悉信息化管理系统的基本精神与应用技巧设计者充分掌握信息化管理的方式与手工管理方式间的差异评论：本质上，这种设计的内容并不是原有手工管理经验的自然延伸，而是一个新管理系统的设计，因此并不容易成功。,实证经验,高度整合性信息化管理系统的设计至少需要50人年以上的投入才能成功 国内一般企业信息化的时间不长，内部缺乏管理应用经验的积累，故自行开发这种管理软件极少有成功的案例。就使用者在自行开发管理软件所需的时间和成本支出来考虑，也是不经济的。,自行开发还是引进结论,如今极少有企业愿意自行做“设计”，而都改为“选型”的考虑了。ERP是标准的信息化管理系统的基础，而依据标准化的系统来做信息化建设才是效益最佳，成功率最高，且成本最省的方法。理论上在选型之前，企业要先确认(亦称规划)将来信息化后的运作模式，,信息规划什么,公司各项“职能及流程”的确认，应独立于现行组织与做法之外 规划的重点应该放在“公司应该如何营运”，而非迁就其“现有的组织与作法”来进行规划在一个信息化的公司中，其管理流程应与手工作业的公司不同,ERP的选型方法,ERP技术早已成熟多年了，完全没有必要搞得太过复杂。学会基本的ERP知识，具备正确而充分的管理观念，是不难做正确的选型的。,数据导航法,国外将数据导航的方法看成是一种“观念证明法(POC：Proof Of Concept)”企业高层领导亲自参与导航，最多花三五天的时间，可以弄清楚许多软件公司的ERP功能与设计理念，选型并不难,选型难吗,难在自己不愿意学及挑选。高层领导往往授权部属去做选型，但他们很难从全公司的立场来考虑，也欠缺管理全公司的经验，而往往偏重技术角度的考虑与评选，选对的机会当然就小多了。,信息化管理系统的实施,实施的问题很容易被初次信息化的企业所忽略，然而它的重要性却往往比 ERP软件本身还要大。买车(选型)要比自己学会开车(实施)要容易,买书和念书是不同的,买一本内容很好的“书”，不会让你自动就拥有其中的“知识”，你必须要切实地去“读”它。,实施的效力,同样地，构建一套好的ERP系统，并不表示公司可以“自然地”让相关的各项作业均信息化，并发挥“整合”及“自动化”的管理效益，你还必须切实做好“实施”的工作，才能让这个ERP系统真正变成你公司的系统，这类似于把书中内容变成你的“智慧”的过程。,ERP的管理威力和观念,我们买实用性的书(如非娱乐用的小说)，是希望内容是我们原本就已经知道的，还是希望有一些我们原先不知道的内容，且它可以拓展我们的知识、增加我们的能力？答案当然是后者。,ERP的管理威力和观念,既然书中有我们原先不了解的内容，自然在应用之前就要先好好地念一遍(或许要念很多遍)，以求彻底熟悉和掌握其中的道理。,ERP的管理威力和观念,ERP的内容绝非仅是手工作业的翻版，其中包含了许多手工作业下，或部分信息化作业下所没有的功能，学习并应用这些新观念与新功能，才能降低企业的运作成本、发挥强大的管理功能。有了正确的观念，才能做好ERP的实施，即将ERP电脑系统(硬件软件)“转换”成自己理想的管理系统。,第二部分 企业管理信息化新战略,我国为数众多的中小企业正处在什么经营环境之中？需要立即信息化而上ERP吗？为什么许多的学者提出各式各样的研究报告，而企业信息化的失败案例仍时有所闻？中小企业是否应该慎之又慎，不到彻底弄清楚是怎么回事儿以前，绝不轻易上ERP项目？,如何找问题的答案,分析中小企业的管理特性研究信息化需求，探讨信息化可能有的新战略,中小企业管理特性的分析,系统的完整性 中小企业营运的本质及其包括的职能，与中大型企业一样多 它不但要努力创造当期的利润，也和中大型企业一样要同时注重未来营运的开拓(研发)。麻雀虽小而五脏俱全,中小企业管理特性,管理人员的量与质 中小企业的管理干部比较少，往往强调了“通才”而非“专才”。中小企业内部的人才，一般而论比较缺乏，平均的教育水平要比中大型企业低，所受的专业训练也比较少。,中小企业管理特性,内部的管理水平 内部的管理上，由于中小企业首重“机动”的弹性，需要快速地应对市场的变化而调整营运的内容，不能花太多人力与物力在内部管理工作上，因此一般而言，其内部的管理工作比较不能制度化、系统化，数据的精确度和完整性都比较差。整个管理工作的进行主要是靠资深干部的“经验和主观”来运行。,中小企业管理特性,特性优劣的分析 上述这些特性，如人员的质与量较低、管理水平不高、系统依然复杂等，传统上被视为是中小企业在“管理发展”上的弱点。另一方面，企业管理的最新发展和趋势也指出了企业中“过度专业化”所带来的重大弊病，而重新强调了“职能整合”和“总体优化”的管理需求。,中小企业在管理上的努力方向,一方面找出培训管理人才的新方法，强化内部管理“系统化的程度”；同时也要积极保留原本灵活和高弹性的运作精神，避免过度地专业化。怎么落实上述的要求？最好的方法是将管理信息化，即上ERP，这不但可达到管理系统化的目的，同时可用以培训出执行力更强，且复合性更高的干部，一举而数得。,中小企业管理信息化的新思考,“学习”若能和“日常生活的体验”相结合，则收效最大。盖房子时是先打地基，再架钢筋、砌墙、打模板，一层一层地往上盖，等房子盖好了，然后再逐层的装潢；学开车是先学会各个单元技巧，发动、上档、起步、停靠、倒车、上坡起步.等，串成整套开车的动作后，再逐步上路练习以求熟练。“先局部细化、后全面整合”还是“先全面整合、后局部细化”呢,库存管理系统的困挠,进行验收作业时，是否要录入许多验收内容的数据呢？其实这些数据就是采购单上的数据，为什么宁愿录入验收单数据而不愿意录入采购单的数据呢？只可能有一个理由：作业的人员不同。,库存管理系统的困挠,领料与出货数据的录入 领料的内容其实就是制令和用料结构的内容，再多加一个计算来转换而已；出货数据其实也就是订单的内容，为什么愿意录入领料单与出货单，而不愿意直接录入制令、用料结构、订单，再拿来用就好了？理由也只可能有一个：作业的人员不同。,仓管员的奢求,如果在进行库存系统的信息化时，采购、订单、制令、用料结构等系统均已经信息化了，那该有多好！管库存的人员一定很高兴，因为他可以省掉太多重复的、琐碎的、无效率的作业。,采购员的梦想,要是有谁把采购的净需求先计算好，在电脑里通知我，省掉我东问西找、查库存、问出货真正交货期、还要防着生管和库存人员骗我(把出货的交货期偷偷提前)的功夫，一定可以节省大量的时间，好好做些采购真正该做好的事，如多做询价、比价、开发新供应厂商等工作，对公司一定会产生更大的效益。,问题出在哪里,生管人员也会这么想.销售人员也会这么想.真奇怪？如果很多单位都这么想，那么究竟是谁让这样的想法不能实现呢？答案很简单：管理者的心图(观念)，即他心里根深蒂固、从未加以深刻检查的观念。,中小企业信息化的价值,中小企业的管理人员不是“不够多”吗？管理制度不是“水平不高”吗？运作上不是更需要“讲求弹性”吗？借整合性的信息化管理系统来“一举”达成这些要求，不就是最佳策略吗？,部门领导和公司高层的态度,而上述“各单位宁愿自己录入数据，也不先思考整体信息化应该如何着手”的现象，正是中小企业可以及时运用“新战略”的原因。各单位的人员没有立场来思考整个公司的问题，它关心自己的问题就够忙的了。公司的高层领导可不能这么想，他才不应该理会到底是谁在做数据的录入，他只关心公司内是否真的在将数据做不只一次的录入，费时费钱又必会出错，难以忍受！,信息化之高层推动,如果他有好的领导能力，就可以摆平这种“作业人员不同”所引发的管理问题，舍弃“依模块”的信息化方法，改采“职能块”的方法，以简化信息化的实施工作，大量节省时间与成本，并提升信息化的成功率。因而我们认为：中小企业的确可以找出比传统管理革新更好的方法来进行管理的信息化，并保证其成功。,中小企业管理信息化的新战略,立即组建标准化的管理系统_ERP，达到“管理优化”的目的。,新战略在时间上的思考,在行动时间上的策略思考“如果你需要一台新机器，没买，到头来你还是付了代价，但却没得到这台机器！”亨利福特,企业案例,假设有家企业生产某个产品的成本是1000元，年产量一万个。有台新机器的售价是95万元，可使生产成本降低为900元。如果这家企业花95万买了这台新机器，而每年可节省生产成本100万，因而等于回收了购买机器的成本。要是他没有买这台新机器呢？表面上他没有付出95万的机器款，但他的生产成本较高，而也没有省掉100万元。因而，等于他同样付了这机器款95万。,案例告诉我们什么,表面上，总支出差不多呀！但第二年开始，没有买这台新机器的企业就惨了，因为生产成本较高而使竞争力减弱。日子久了，这种不买新机器的决策风格一定会让企业败亡！,新策略与经营环境,中小企业的经营环境与挑战 这种新环境和新挑战，连许多大型企业都还没有找到应对的措施，对众多的中小企业来说则更是生死攸关的大考验。因为，我们的中小企业除了不熟悉国际竞争规则以外，还存在着上述管理体制和人才较弱等问题，如果不能尽快增强自身的管理，将根本无法承受来自国内外强势企业的竞争冲击。,新策略与信息化时间,在信息化时间上的决定 信息化已被全世界证明是管理革新和优化的最佳方法。然而，大量的失败案例却让许多企业经营者认同了“不上ERP是等死，上ERP是找死”的经验总结，因而对信息化建设裹足不前。,等死和早死,对经营活动没有帮助，甚或有害的研究结论，企业经营者要详加辨认，且立即弃之不用，不要让这些“纯学术”的推论阻碍了企业的发展。因为不上ERP必定是等死，而上ERP不一定是找死。即便真的会死，也是早死。早死就是好死，这才是经营企业应有的正确态度。,健康检查案例,人到了一定年龄都要去医院进行健康检查，检查的结果有两个，一个是健康而没有任何疾病，另一个则是发现了某种疾病。人们会因为害怕发现有病而不去进行健康检查吗？人们去医院进行健康检查的目的，就是希望要早些发现健康的隐患，以便及早地采取治疗的措施。,健康检查与erp项目,的确有人就是不愿意去做健康检查，这是一种忽视健康的态度，不值得鼓励。企业经营者不能有不重视经营管理的态度。如果有，应该立即把他撤换，因为他在浪费有限的社会资源。企业上ERP项目，在作用上就相当于是对企业管理进行一次全面性的健康检查。,Erp项目该上马？,不管企业现有的管理基础怎么样，都应该尽早地、积极地上ERP。这样做的结果有两种可能：一种是企业上ERP取得成功，提升了竞争力，使企业得到长足的发展；另一种可能则是没能成功实施ERP。,企业不能成功实施ERP？,一是制度不规范；二是人才不足；三是数据管理不好。,换个角度思考问题,早发现问题，总比晚发现要好。因为早发现可以早解决，早点让企业走上正轨。如果发现了问题却无法解决，则当然会加速这个企业的败亡。上ERP项目的成本，在经营成本中所占的比率很低，相对来说是很便宜的，故资金不应该是重大的阻力。结论：任何企业都应立即上ERP，而无论哪种结果，总是比不上ERP要好。,在行动内容上的策略思考,标准化管理系统：ERP 中小企业要“应用”电脑系统，而非“制作”电脑系统。就像一般人要开车，而不会自行制造汽车。,信息化的成败关键,人员培训流程与制度的调整 因而经济先进国家中称ERP为一个“万用的公式(a universal formula)”。,世界级管理模式：WCM,系统(system)是一个实体，包括许多系统的组成部份(构件)，在共同的制约下互动，而希望达到一个共同的目标。模式(model)则是对系统的解释与说明，是对系统的一种抽象性的描述。,Erp非管理模式而是流程,信息系统是花，管理模式是土。土地如果非常贫瘠，什么花也长不好。ERP这朵花，只有在WCM的土壤中才能开得更娇艳！上ERP后，新瓶装旧酒，硬套以往手工作业下的那套管理思路，将会严重限制了ERP威力的发挥。,在行动方法上的策略思考,“信息化管理革新”的战略“理想态重设计(Ideal Re-design)”，不是如美国汉默先先提创的那种“企业流程改造(BPR：Business Process Reengineering)”的激进式的革命法“多计划未来，少反省过去”,管理的优化和信息化,我们要开车，去学开车就好了，必须先学会骑摩托车才能学开车吗？哪会有这么笨的人？不幸的是：企业内就有！中小企业要改善(优化)内部的管理，为什么不直接从信息化着手，反而要先去做表单的设计、企业流程的改善、管理制度的修订呢？,管理的优化和信息化,等这些“改善”做完了，再上ERP项目时，一定会“被迫”要再改一次有关的表单、流程、制度，因为作业的方式不再是手工的，而换成由电脑来协助运作了。先做这些传统上所主张的“管理改善(优化)”究竟还有什么意义？,一点建议,放弃传统的“管理先合理化(优化)、再信息化”的错误想法和束缚 管理研究早就告诉我们：工作与组织的结构、管理制度的设计，均会影响企业内部人员的想法与行为。借信息化(上ERP)来产生良性的想法与做法，是最好的途径。,管理上千变万化，不如电脑化,批判“管理先改善(优化)、后上电脑”不要管什么BPR，不要怕什么管理水平是否够高，勇敢地直接上ERP，只要观念正确且能坚持，借ERP来优化管理是不难达成的。,高层领导应该扮演领航者的角色,ERP不是什么管理制度与模式。它是一套职能整合的原理，表现为软件时则是一个系统。系统的用法有许多种，主要是靠用户的观念来引导的。观念有高下与对错的区分，因而使用ERP就产生了成败的差别。,谁是“领航者”,高层领导在上ERP项目时必须扮演“领航者”的角色。要想成功地将管理信息化，一定须要重新定义和分配各单位的工作内容与权责。,谁说了算,谁应该负责精算采购和生产的净需求？如果采购作业不能配合销售需求时、何者应做修正？当部门之间有争议时，谁有权力出面调解和裁决这些争议？某一单位因为工作太忙而使信息化的进度落后、连带使其它单位工作受阻时，谁又有权处治他？,谁来负责,应该由哪位领导来负责信息化的成败呢？我的回答是：不应该问哪位领导“应该”来负责，而是要问哪位领导“能够”来负责。答案很清楚：一定是部门级领导以上的某位高层领导“才有能力与权力”来真正为信息化行动的成败负责。,一把手工程,因此，要想成功且顺利地信息化，高层领导必须担负“不可或缺”的领导任务，不仅要“支持”、更要实际地“参与”，否则必定是不可能成功的。假如只是想将会计作业或是仓库作业信息化，这种“支持”就可以了，无须“惊动”高层领导。但如果要通过将整个物料管理系统信息化来降低库存，或将销售面整个需求管理作业信息化来增加销售量，或将整个财务作业（包括总帐、应收、应付、票据.等）用电脑来整合；那么仅“支持”就远远不够了。ERP更是如此。,一把手工程,有许多高层领导以为信息系统是给部属用的，自己只要给予“支持”，如核准有关的费用、表示要信息化的决心、择定负责干部，即可等待成功了。这种“认知”是否正确，要看信息化的内容而定。,支持还是参与,因此，高层领导应该先主动了解信息化系统所依据的工作原理、实施方法，以及必须注意的事项。唯有如此，高层领导才知道他应如何来领导、哪些工作需要亲自参与。高层领导必须要了解信息化的计划与进度，并掌握信息化管理的基本原理与精神，对部门间可能有的权责划分争议，提供必要的仲裁。此角色的功能，授权任何职能性领导来负责，均不会成功。,最后一句话,我们再次强调：只有高层领导才能“保证”信息化行动的成功，而当行动失败时，高层领导必须负最大的责任。成败的最大关键，取决于高层领导本身的“观念”。,第三部分 信息化管理技术的知识,KCAB循环 一个人的态度(A：Attitude)与行为(B：Behavior)往往是被他的观念(C：Concept)决定的，我们用“C决定了A+B”来表达这一制约关系。观念(C)又是被什么决定的呢？我们怎样才能建立起正确的观念，从而提升我们行动的有效性呢？答案是靠知识(K：knowledge)！因而，KCA+B。,信息化并不难,高明的观念往往是违反直觉的，故我们必须持续不断地学习新知识，才能建立高明的观念。例如，地球是圆的，这是我们学来的，不是自己觉察到的。ERP不难，最多只是繁，而上ERP一定能够成功，这也要靠学习才能了解。,企业信息化的细化、优化，与智能化,细化是手段，协助我们更好地把握上ERP的成败关键。优化是目的，协助我们进一步发挥ERP的管理效益。智能化是新思维，希望找出中国企业信息化的蛙跳战略。,由管理细化谈ERP在中国的实施方法,企业的信息化建设(e化)近来已经受到各界的重视，这是可喜的现象。然而不容讳言的，多数企业e化的过程走得并不顺利，成效自然也不令人满意。为什么会如此呢？因为其中的管理误区太多！,管理的细化,细化的重要性 科技愈进步，事物的细化程度就愈高，细化是一个“增进理解，加强把握”的必要手段。我们的老祖宗说元素有五个：金木水火土；现代科学则分出了一百个以上的元素，让我们更准确地掌握了物质的特性。,“不好说，说不清楚”,“把不好说的说出来，是文学；把说不清楚的说清楚，是科学！”。科学性不足，就说不清楚了。细化，正是提升科学性的手段。,企业活动的细化,企业活动的细化 企业的活动可大别为经营与管理两大部份。经营活动主要在“市场机会”与“内部能力”间求取最大的平衡与发展，它以战略为主，同时也受到外部环境的强力制约。简单说，经营活动是在决定企业“做什么(what)”的问题。,管理活动则主要在支持经营的决定，因而它战术性的意味较大，主要在回答“如何做(how)，谁来做(who)”的问题。管理活动的细化：即交易管理(transaction management)和决策管理(decision management)。,管理工作的划分,工作不外乎就是想和做。想是决策，而做则是执行(又称为交易)。可以用数字来表达的企业活动称为交易(transaction)，交易管理是指我们对各项交易做记录、分析应用，并设法提升其效益的活动，因此，交易管理的对象就是一般所说的企业职能(business functions)。,决策是指管理者在交易管理过程中所做的决定。管理者在做决定时，有些要按照企业既定的规则，称为制度或标准作业程序(SOP：Standard Operating Procedure)，另有些因素则必须靠他根据当时状况做判断。,决策的优劣与交易管理的好坏是不同的。例如：一个销售主管可能做出不好的销售决定，但其内部订单录入、跟催、出货等交易活动则可能管的不错。,管理工作的划分2：程序与内容,管理学中有另一种区别法可以让我们对管理细化从另一个角度进行理解，即把一个活动的进行分成程序(procedure)与内容(content)两个部份。企业管理活动若不细分活动的属性，我们就会认为每家企业的管理都是独特的、不同的！其实，不同企业的交易管理部份都是极类似的。正因如此，才会有套装应用软件的产生。,决策部份，则在不同企业间展现了相当大的差异性。企业在交易管理流程中需要设定决策点(decision point)、决策依据(rationale)、管制点(check point)，例如何时应采购？依据什么来计算需求？如何保证算得正确？经由哪些主管核准？等等不同的企业往往有不同的作法。此外，决策的优劣又与各层管理者的素质息息相关。,国外ERP发展经验的回顾,ERP的发展 把品与料的关系以用料结构表(BOM：Bill Of Material)来表达，从而建立了供(料)需(品)之间的正式连动关系，再用电脑强大的运算能力整合有关职能的活动，从而产生了过去三十多年来西方制造企业e化管理的主流思想：MRP(制造资源规划：Manufacturing Resource Planning),90年代信息技术的进步，产生了主从式(C/S：Client/Server)运算的新架构，让以往集中式的MRP技术得以延伸功能，将企业散布各地的机构做更进一步的整合。在应用对象上，也从制造企业延伸到其它的行业，产生了现代的ERP(企业资源规划：Enterprise Resource Planning)。,因此简单说：ERP=MRP+C/S。在逻辑内容上，ERP主要承袭了以往MRP的思想与架构，在IT上则是采取了新一代的技术架构。在应用功能上，MRP提供了“职能整合”的新机制，而ERP则更进一步做到了更广阔的“空间整合”。,WCM的发展,在西方企业发展MRP技术时，由日本发展出来的JIT(刚好及时Just-In-Time)技术则在80年代前后无情地冲击着西方的制造企业。为了迎战日本在全球市场的凌厉攻势，西方制造企业在历经TQM(全面质量管理，Total Quality Management)、JIT、战略成本管理等技术的努力后，终于在80年代末期汇集成一个实用而富有成效的管理技术，称为WCM(世界级制造：World-Class Manufacturing)。,在WCM的思想下，西方制造企业内部职能的具体内容起了重大的变化，他们放弃了传统工业时代管理下“经济大批量”的生产，反过来强调制造弹性的重要性，以便更好地和业务活动直接挂钩。由于认识到营业预测中必然存在的模糊性，因而改变了传统生产大排程(MPS：Master Production Schedule)的作法，连带也改变了车间管理和细部排程的思想，转而强调了如厂内厂、多职工、制造细胞、目视管理等观念，以尽量创造营销职能所需要的弹性，来进一步把握住宝贵的客户订单。对应的成本观念也起了重大的变化，强调了直接成本法而舍弃了传统的总成本法与标准成本法。,总的来说，WCM以总体优化(Global Optimization)的思想，挑战了传统工业管理下“过度专业化”的弊病，利用简化与系统化等手段，大幅度降低了制造的总成本，其思想体系和著名的80-20定律与第五项修炼是完全一致的。,ERP与WCM的相互影响,WCM的发展起源主要是受到了JIT的刺激与影响，因此它和ERP技术的发展路线无关，而相反地它影响了ERP的内容：它让许多先进的企业警觉到传统工业时代管理技术的错误，进而开始排除80年代中ERP系统(当时叫做MRP)中流行的许多功能，以全力防止各职能单位做局部优化(Local Optimization)的努力，因为它对总体优化有绝对的妨碍。另一方面，日本的企业则向西方国家学习ERP的应用经验，来强化他们对不连续大事件的规划(Major Event Planning)能力。ERP的核心能力在整合，而被整合的对象则是企业的各职能；各职能的内容与作法则受到WCM的冲击与引导。,WCM决定了“内容”，而ERP则提供了整合这些内容的“机制与工具”。因此，ERP与WCM是不同的技术。企业想要大幅度提升竞争力，或要成为世界级的制造企业，就必须应用ERP与WCM两种技术，不可有偏废。,Internet发展的影响,在互联网应用和全球化的浪潮下，中国将成为世界的重要制造中心之一，这是普遍的共识；而在提升我国制造企业国际竞争力方面，WCM与ERP管理技术是必备的，而且应该比CRM受到更多的重视。,现象的分析,企业不敢上ERP项目？在国内可听到普遍流行的两个说法：(1)企业管理要好，须要靠ERP来帮忙；(2)企业ERP上不去，是因为管理不好。“你跑不快，就要买车来开；若不会开车，是因为你跑不快”？其实在大多数的情况下，企业管理不是“好不好”的问题，而是“能不能”的考虑。这就像“若不开车，肯定跑不快”的道理是一样的。,管理不好，多指的是决策的质量不够好；在交易部分，是可以直接寻求ERP的协助的，只要把数据整理清楚，把单据内容正确地录入，ERP的整合功能自然可以替企业带来省力、正确、及时等自动化的好处，如验收单和出货单都会由电脑自动转来(convert)。若学习了足够正确的观念，ERP还可将许多“事后”的管理工作提前为“事先”的管理，如出货时必须依照客户订单来管理，因而强化了事前债信稽核的功能。,ERP最明显的功能是整合，而交易部分职能整合的效益就很大了，企业绝对须要它的协助来降低信息处理的成本，这项工作主要要求的是纪律，其成败与管理水平的高低没有太直接的关系。因此，企业绝对须要ERP的协助，所谓“管理不好即不能上ERP”是对管理认识太过粗略而产生的错误看法。,实施ERP前先做BPR？,这好比有个人(某企业)想改善他用手洗衣服的过程(企业流程)，希望更省力(企业省成本)、衣服洗得更快(企业交易效率提升)及更干净(企业决策质量更好)，因此他去买了一台洗衣机(企业买ERP系统)，但在学会使用这台洗衣机前(企业上ERP前)，先彻底检讨他原来在洗衣板上用手洗衣服的过程与方法，并设法加以改善(企业先做BPR)，否则就无法使用这台洗衣机(企业不能先上ERP)？,洗衣机的案例,当然这是荒谬的！BPR在立论上太侧重流程而忽略了传统职能的重要性与影响力，同时它革命式的作法(由零重新开始设计流程)与轻忽人性因素的缺失给企业带来的巨大祸害，早已在国外引发了激烈的批判。它取得部分成就的地方，其实是借助ERP系统和总体优化的思想就完全可以做到的。,Bpr 还是bps,两个会计师依照相同的查帐程序，会得到完全一样的查帐结果吗？当然不会！因为各人脑袋中的内容不同。先进国家已少谈BPR而多以BPS(企业流程标准化)来取代。,孰是孰非,ERP可协助企业做好BPR，英文里的说法是as part of a BPR effort，怎么又会反过来要用BPR来协助企业上ERP呢？,实施ERP前应先做好需求调研与战略分析？,一个人若不会开车，也没坐过其它人开的车，会知道自己要买什么样的车吗？能说出想要的车子的配置与规格吗？一个从来没用过洗衣机的人，你能问他想要买什么样的洗衣机吗？如果是找别人来告诉他需求的规格，他又如何判断对错？,我们的结论,工具会改变做法，而知识无法以经验取代。因此，需求调研的传统做法是错误的。否则，这些方法为什么没有协助企业成功地上ERP？首先该做的是培训！,上ERP项目可以先由交易管理着手，即先避开决策管理是否规范的问题。我们说过在交易部分ERP已经能够产生很大的效益；在交易和数据管理都上轨道后，可以再借ERP来提升决策管理的能力(如利用ERP中自动规划的功能)。,“先交易，后决策”的顺序与我们学开车的道理是一样的，先学会驾驭车的技巧(如同企业先处理交易)，然后再考虑选择路线和行车时间等进一步的问题(如同企业提升决策质量)。另外，企业上ERP不必和企业的“经营议题”发生直接的关联性，因为ERP与公司的战略没有直接的关系，实施时也不须要先做什么SWOT分析；ERP的效益主要是在管理面：交易部分要达成的目标是自动化，而决策部分要达成的目标则是优化。如同我们前面所说，这些都是管理面(how)的改善，与经营面(what)的内容无直接关系。,实施ERP有难度，故要先上财会软件？,财会软件要求录入会计凭证的作法，纯粹是手工作业的翻版，欠缺自动化的功能，因而是不值得提倡的，企业应该直接上ERP，先e化运作部份，再e化财务部份。已经先上财会系统的企业应立即往ERP升级，以避免在财会部分造成太多浪费与延迟。,ERP是现今最佳的管理模式？,许多专家主张：ERP代表着最先进的管理模式，因而企业应该全力学习其思想，而实施ERP项目可将管理水平提升到世界级的水平。这是一厢情愿的想法！,ERP的逻辑是有其限制的，它由品到料照着BOM的层次架构运作，是个单一数据流的系统，若需求有变或执行上产生差异，其反向的操作会产生许多的困难。有实务经验的管理者都知道，调整及重展MRP是多么的繁琐，若不幸要调整MPS那就更啰嗦了：变不胜变，管不过来的。因而，一股脑儿地把企业各职能的数据都灌进ERP，希望利用它的整合和规划功能来解决管理上的所有问题，是极不实际而且注定会失败的思想。,ERP有如一面镜子，用电脑来反映管理的种种实况。如果实况很杂、很乱，ERP就忠实地告诉你实际情况有多杂、多乱。WCM才是世界级制造的最佳管理模式，而ERP是它的赋能器(enabler)。自动化要靠ERP，而进一步的决策优化则要靠WCM了。,上ERP项目若无WCM等总体优化的思想指导，一定会造成僵化的现象，或是用所谓“二次开发”的思想把整个系统弄得愈来愈复杂，让各职能的局部优化阻档了企业，而愈来愈难总体优化。,国外ERP思想不合中国的国情？,90年代初期中国就有过类似的推论：国外MRP系统中1/3不能用，1/3可用，1/3要修改。近来也有不少人宣称中国企业有其特色而不须要ERP的思想。管理中有许多高明的思想都是违反直觉的，更是“昨是而今非”的，因此很容易产生误区、悖论。就如同：凭直觉，地球是平的还是圆的？,人类的经验和比拟的能力，在这里也扮演着助纣为虐的角色，让误区愈来愈多！正如第一代开车的人总是容易把方向盘拉坏，因为他们都有拉马车的“经验”，要停车时总习惯往后拉方向盘。,用做衣服来比拟e化系统,管理有如我们的体型，买个大致适用的ERP系统就像去买成衣来穿，若不合身，做些修改就可以合身了，而这修改对ERP而言就是二次开发，或称为软件的客修(customization)。,穿衣服是以人的体型为准，衣服要做修改而配合体型。在企业管理中却正好相反，要买一个有高明思想、结构严谨、验证有效的ERP系统来，内部管理作法有不吻合的，要改管理的作法，而非修改ERP系统。若硬要拿穿衣服做比拟，就是去买一套用钢板做的西装，依标准体型预制的，每天穿时若发现哪里不合身，就勤做运动来调整体型，直到穿了合身为止，而身材也就变标准了。,什么叫做二次开发？,管理上说“没有标准即没有管理可言”，而二次开发又是凭什么标准进行的呢？只有以企业内部那套已有的、不太标准的管理为准了，结果又怎么会好呢？,对实施ERP方法的建议,划分阶段，并采取知行互动的实施法 企业上ERP是“先知后行”还是“先行后知”呢？知是知道，而行是获得经验的唯一方法。经验不可能由书本中的知识来取代，如同一个不会游泳的人，不管他事先看过多少本教游泳的书，都不可能一下水就会游了。因而，知与行均不可偏废。,知行互动法,以学打羽毛球为例：教练要先说明握球拍的正确姿式，类似握菜刀的方法，后三根指头使力，而大姆指与食指要留着控制球拍方向与打反拍时用。因为它与直觉式的握拍动作不同，故学的人要先知道，然后自己练习，直到变成下意识的动作为止。然后教练再教进一步的打法，如打长球、吊网前球、反拍等，而学的人也要一步一步地勤加练习，才能把球打好。,Erp实施阶段的划分,第1阶段的内容很容易理解，基本上还是手工管理的精神；第2阶段是利用ERP的职能整合逻辑将多个职能e化而整合；第3阶段的管理是做到全厂的MRP了，即在既定市场需求下，借助MRP来做供应面的所有规划与执行，企业整体效率会迅速提升；,第4阶段是进一步解决市场需求变动的管理问题，即强化销售预测与MPS的规划能力，以增加企业的应变弹性，提升企业整体效能(effectiveness)。在财务面则是做到了将预算细化到各单位来执行与管理的程度。第5阶段是进一步做到e-Sell(电子销售)与e-Buy(电子采购)，即B2B的应用，也因而消减了内部的交