中联重科售后服务流程优化草稿5.ppt

售后服务体系优化的目的在于完善售后服务功能，提高用户对产品的满意度，提升公司市场形象,根据公司目前的状况，对售后服务体系的优化将从两个方面着手：一是对售后人员的激励和业绩考核，解决来自售后人员主观上的问题；二是完善售后服务支持体系，解决客观上影响售后服务质量的问题,服务体系优化面临的问题,客观问题,主观问题,工作积极性差缺乏服务意识,缺乏对技术的学习动力,配件管理不力影响服务质量,技术资料缺乏培训不足,“头疼医头、脚疼医脚”不能从根本上解决问题，现有问题仅是服务体系问题的表面反映，公司需要从整体上提升售后服务体系的层次以适应长远发展战略的需要。,主要问题,公司需要对售后服务从流程上优化，规范上强化，着重于对信息的管理，用一套比较完善的制度来保障售后服务体系的正常运行,目前的处理方法,局限性,优化方法,工作积极性差缺乏服务意识,缺乏对技术的学习动力,配件管理不力影响服务质量,技术资料缺乏培训不足,服务站长进行业绩评价考核,没有有效的方法,组织一些活动提高公司信誉,师傅带徒弟，主要凭借经验,考核依据不明确，透明度差,技术人员业绩难以衡量,时间有限无法解决根本问题,时间长，难以适应快速发展,着眼于售后服务体系的长远发展，系统性的解决现存问题,在工业品关系型营销中，售后服务质量的提高是保证客户满意度，帮助企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的长期性经济行为,企业的服务质量是由客户对服务的预期和对服务的体验两大部分相结合产生，客户满意度的提升需要企业同时改进服务提供的内容和提高服务人员技能及服务态度,分析公司目前的服务体系，以“急救”为主的服务体系已经不能满足用户的需求，不能适应企业规模的迅速扩张。,新华信建议中联重科采用“三合一”服务模式：“急救服务”+“保健服务”+“超值服务”，全面提升服务质量和服务水平,提高服务质量需要承担更高的物资成本和管理成本，在资源有限的情况下，公司应根据一品一案原则针对不同产品制定不同的服务内容，平衡服务质量提高和服务成本上升的问题,用户预期,用户体验,用户评价,超越预期,高于预期,等于预期,低于预期,考虑因素,1、战略发展重点2、产品利润高3、市场空间大4、竞争对手强,1、战略发展重点2、产品利润高3、企业拳头产品4、自身竞争力强,1、企业主要产品2、产品特色明显3、对公司利润贡献有限,目前产品,泵车摊铺机铣刨机,泵塔机水平定向钻,压路机,整个服务体系的完善首先要求“急救服务”的服务质量达到客户的预期。在此基础上，才能针对不同产品推行不同的服务标准和服务内容（反映在具体产品保健服务和超值服务的差别上）。,急救服务是提高用户满意度的基础，必须遵守对用户的承诺：如对4个24小时的承诺严格恪守,保健服务和超值服务主要针对公司发展战略中的重点产品，通过提供给用户超出预期的服务，增强产品的市场竞争力，配合公司整体产品战略的实施。,服务内容,配件供应,人员配置,超越预期,高于预期,等于预期,保健服务超值服务基础服务,计划预留配件保证供应时间,专人技术支持专业服务要求,保健服务基础服务,保证供应时间,专业服务要求,基础服务,保证配件供应,专业服务要求,根据不同的服务标准设计，对不同产品应从服务内容、配件供应、人员配置等方面进行调整，实现计划达到的服务水平,主动式的保健服务不仅可以提高用户的满意度，而且可以发挥降低故障发生概率和获取用户信息的功能，帮助企业降低“三包”服务成本和提高产品服务质量,用户范围,例行检查内容,保健服务的关键点,例行检查频度,用户沟通,降低故障损失,获取用户信息,作为保健服务的主要形式例行检查服务，目前的管理缺乏灵活性和有效性，并没有起到应有的作用。应从“一品一案”的角度出发，提高保健服务的效率和质量,应根据具体产品特点制订，体现一品一案原则,现有例行检查服务,服务对象,时间频度,例行检查内容,用户沟通,主要集中于三包期内的用户,从交验设备开始的第1，3，6，12月内进行跟踪例行检查,设计了例行检查表格，并没有制定明确的管理流程。,应明确流程和服务人员的工作内容，明确职责,根据产品战略扩大例行检查服务目标客户的范围。,没有制定明确的内容,增加对用户需求和相关信息的反馈要求,调整方向,例行检查时间和内容的调整着眼于提高例行检查工作的效率和对用户设备使用情况的了解程度，在降低设备故障率、提高用户满意度的同时尽可能降低例行检查成本。,例行检查内容,由技术部门根据不同产品特性研究制定有例行检查必要的设备和例行检查流程，保证例行检查效果。例行检查流程表述要清晰，操作上强调规范化。,例行检查时间频度,原制度中交验期后一个月内的例行检查应保持，随后的例行检查时间设定放弃统一规定的方式，而是根据设备特点综合考虑两方面因素：1、基于经验数据分析得出的新设备易发生故障的时间；2、用户设备使用的高峰期前后。,主要内容,目的,了解设备使用情况，特别要获得工程的高峰期信息，以利于提前做好设备维护保养和易损配件准备工作。,提高例行检查效果和规范化程度。提高用户自己维护设备的水平，降低故障发生概率,老产品,新产品,充分体现一品一案的原则，根据设备特点和市场开发阶段，增加例行检查频度，加强与客户的交流,新产品例行检查更注重用户使用意见反馈，技术流程由研发部门根据新产品特点专门制定。,例行检查工作除了完成对设备的保养外，还应承担了解市场信息的职责。可以设计内容明确易懂的工作表格，帮助售后服务人员获取一手用户信息，将服务与市场相结合,用户沟通,除了设备相关技术问题外，还要加强对客户关系的考核作为衡量工作成绩的指标，如在例行检查表格中体现以下内容：主动提供操作人员培训等服务用户现用其他设备（即使不是公司产品）的维护知识培训（抢夺市场的有效方式之一）,客户范围,除了三包期内的客户，还重点关注：实力雄厚的大客户；设备接近淘汰期的老客户（新的潜在用户，了解其新设备需求情况）例行检查客户所在地的其他客户，节约交通成本。,主要内容,目的,尽可能保证重点客户对公司产品和服务的满意度，同时发现最有可能产生购买行为的用户，抓住市场机会,了解设备使用情况、新设备购买意向等信息。,根据产品市场拓展需要，确定具有示范效应的重点客户，重点突破，建立信誉,老产品,新产品,售后人员定期例行检查技术人员定期回访用户操作人员培训,例行检查服务的管理流程如下所示，该流程着眼于更好的了解用户设备使用情况及设备购买预期，为促进售后服务和产品销售提供信息参考。流程的重点是要保证例行检查记录能够顺利完成、上报。针对具体的设备须设计具体的技术操作流程。,服务站统计片区设备情况制定例行检查计划,例行检查计划细化到服务人员,计划上报汇总,例行检查人员信息记录上报存档,分析部门整理、分析数据,配件管理部门参考调整配件计划,销售部门参考市场信息,考核部门业绩考核,超值服务需要公司在管理上付出更多努力，并会有一定的费用支出，因此在产品选择上有较为严格的限制，必须是公司发展战略和地区拓展规划中确定的重点推广产品,超值服务的内容和形式最终需要根据公司战略和用户需求来确定，具体服务内容要根据公司产品在整体战略中地位的调整而变化。,超值服务,用户培训,提供备用机,用户特殊需求,针对具体产品特点，为用户提供免费的操作和保养技术培训适用于新产品推广,通常是针对在用户生产过程中占据支配作用的设备，保证用户施工的正常进行。适用于新产品推广,根据用户需求提供特殊服务，如对配件的限时供应，对特殊设备的安全运行保障等。根据用户需求设计，并可根据服务成本适当收取费用,配件供应体系的优化是目前售后服务体系亟待解决的问题之一。根据访谈和公司内部的市场调研分析资料，目前阶段有大约一半的售后服务问题来自于配件供应。,配件供应管理关键是要解决配件供应不足影响售后服务质量的问题，但同时也要防止因配件储备过量而导致的资金占压、成本上升。因此需要通过优化配件管理来平衡。配件储备数量的选择应在下图中的蓝色区间内。,配件管理问题尤其要重视应用“一品一案”的原则。在配件管理中充分考虑不同产品、不同配件的特点。而在配件供应出现矛盾时，原则上对公司重点推广产品的配件问题优先处理,配件管理中一品一案原则的应用,根据具体产品特点，对配件进行分级,根据公司产品规划确定产品重要等级,针对具体产品分别制订配件计划,具体配件计划汇总形成整体计划,根据具体设备的使用特点和配件自身价格、采购周期等特点，对每一产品的配件再分级,首先按照公司产品发展战略对配件进行总体分类，作为继续细化分类的基础。如：泵车配件、摊铺机配件等,针对每种产品，按照细化的分级制订配件计划，确定配件采购和运输计划,综合每一产品的配件计划，形成整体计划，统一采购、生产、发运，降低成本,分析公司目前的配件管理程序和流程，除了缺乏系统化的管理，需要从管理手段上进行改造优化外，管理流程上也存在一定问题。以月配件计划流程为例分析：,信息员接收（电子邮件）,技术经理审核,计划统计员汇总,配件主管审批,公司企管部审批,计划统计员落实,问 题1、目前的配件计划制定是由下而上的。虽然地方片区对设备的了解更直接，但配件计划具有整体性，特别是对于一些需要进口或价值较高的配件，需要制定整体性规划。目前流程容易导致的问题是下面多报计划，总部再削减，使配件计划缺乏科学性和客观性，容易导致配件供应出问题。2、配件计划的制定需要比较充分的信息支持，而信息的汇集不是自发形成的，需要在流程和制度上加以控制引导。目前对用户设备信息的收集无论在片区还是总部都需要加强。3、从管理控制的角度看，总部对信息的掌握会更全面，可以通过改进流程来完善总部对用户信息的管理，作为制定合理配件计划的依据。,目前的配件管理流程,配件计划不同于销售计划，其制订更多的是基于已经售出设备的信息和特点，具有更大的可预测性。预测的关键在于对用户信息的收集，因此从总部汇集信息流这一特点看，改变配件计划流程的方向更具有合理性,说 明总部汇集用户信息，除了用于配件计划制订外，还有利于进行业绩考核和市场分析根据各地设备信息、产品的地区发展策略以及各配件易损耗程度，分析下一阶段可能出现故障的概率，预测所需配件数量根据各地区销售计划及新设备配件易损率，对以上分析数据进行调整上报企管部审批，报批资料中需要明确列示数据分析时使用的假设和经验参数将配件计划传送采购、生产部门及各片区，片区仍负责紧急配件计划的制定,企管部汇集整理用户设备信息,计划统计员分析处理,根据销售计划调整分析结果,企管部审批通过,形成片区配件计划并执行,改变方向的配件管理流程,配件种类繁多，使配件计划问题的解决非常复杂。在公司尚未引入系统化管理手段之前，可以采用对配件分级，核心配件计划由总部制订，其他配件计划仍由片区制订的过渡方法逐步提高分析预测水平和完善配件管理制度。,配件供应计划模型,核心配件计划（总部制订）,非核心配件计划（片区制订）,紧急配件计划（片区制订）,月底各片区配件库存数据总部分析处理,其他配件计划（总部审批）,反馈回片区，调整下阶段计划,反馈回总部，调整下阶段计划,执行结果,采取一些明确有效的分类方法，可以对配件做更清晰的分级，来指导配件管理工作，通过抓住重点，大大提高配件管理水平。下图仅以配件供应周期和配件价值为关键要素进行分析,总部统一制定计划并适当留有余量,由片区制订计划也可适当增加库存,总部制定常规计划片区制订紧急计划,可由片区计划，也可考虑寻找第三方外包,一线售后服务人员的数量是保证及时服务的重要因素，对公司目前已经售出产品的数量（市场保有量）和各片区现有服务人员的数量进行分析发现，随着片区设备保有量的增加，服务人员的数量并不同步增加。,下图可以为确定具体地区的售后服务人员数量做一个参考，但具体问题需要具体分析。如南方公司、浙江公司覆盖区域较大，北京公司覆盖区域较小，对售后人员数量的要求有较大不同。,进一步对服务人员配置问题进行分析发现，人均保障设备数量初期随着设备保有量的增加而增加，但随着片区设备保有量大幅上升后又有所下降,分析人均保障设备数量的这种变化规律，片区市场拓展初期通常地域比较集中，随着保有量的增加人均保障设备数量上升。随着市场继续增长，产品覆盖的地域范围会扩大，必然要求增加服务人员，导致人均保障设备数量下降。预计随着片区保有设备数量的进一步增加，人均保障设备数量还会上升。,对目前各片区人员配置的分析，是建立在公司各片区现有服务人员数量和设备保有量的基础上，能够帮助公司对各地区服务力量投入的相对强弱有更清晰的认识。但在做具体的人员配置决策时，还需要综合考虑以下多种因素,片区设备保有量,服务人员技术水平,地域范围及市场集中度,地区发展战略规划,目前片区的服务水平,服务人员技术水平越高，人均能够保障的设备数量越高，因此需要对技术能力进行考评，决定是增加人员还是加强培训。,片区覆盖的地域大小，市场是否很集中，都会直接影响人均能够保障的设备数量,需要计算已售出设备数量，已报废设备数量，销售计划增加量，确保数据的及时性和准确性，便于分析统计，制定正确决策,调整片区售后服务力量的最直接决定因素。对于战略重点地区的服务力量配置必须加强，保证服务能力与市场增长相适应,片区现有服务人员是否能够完成目前的任务，存在哪些问题，原因是什么？分析这些问题有利于找到解决问题的正确途径,新产品策略,新产品推广宣传对售后服务人员的要求不同于老产品，需要及时增加人力，加强培训，避免因售后服务影响市场推广,从可操作性角度出发，售后服务体系的整体提升需要以目前服务体系的现状为起点，有规划、有重点的稳步推进，在服务体系完善的过程中，实现对配件供应、人员配置管理等问题的优化。,优化完善,服务质量的提升首先必须要采取措施保证服务按要求执行。公司必须从流程优化、人员培训、激励机制、业绩考核等多方面着手，调动员工积极性、提高工作效率。首先需要解决最基础的“急救服务”中现存的问题,分析急救服务以目前三包期内的售后服务流程和管理制度为主。流程控制中必须加强管理的关键控制点（绿色区域部分）目前并没有实现有效控制。售后服务的核心环节（蓝色区域）是流程功能之所在，直接决定售后服务的质量,用户电话求助,电话询问故障情况判断故障原因,现场询问故障情况及故障发生前后用户操作内容,现场纪录并由用户签字确认并需目击者2-3人签字,现场维修或更换配件,故障排除后对主机全面检查确认运转正常填写维修记录,用户是否有配件,列出预计更换配件明细，办理借件手续借出配件,办理三包手续维修记录交用户签字，并由用户做出评价,维修记录第4联交用户存档，传授注意事项、故障处理方法,回办事处交回三包旧件和三包单，解除借件手续，三包服务过程结束,现场分析故障，更换工作服装切断电源判定故障部位,是,否,电话指导用户自行更换配件,售后服务管理最主要的内容是通过关键控制点管理，保证流程中核心环节的实施。必须制定可实施的考核方式和评价方法，保证核心环节（用户现场服务）得到切实的执行,办理三包手续维修记录交用户签字，并由用户做出评价,维修记录第4联交用户存档，传授注意事项、故障处理方法,回办事处交回三包旧件和三包单，解除借件手续三包服务过程结束,最后需要对故障维修过程记录存档管理，一方面便于业绩考核，另一方面利于部门内部学习，配合激励措施提升服务人员整体技术水平,服务人员在用户处现场服务时难以对其进行现场监督，所以需要在事后控制中加强对该部分工作的考评,首先需要完善对售后人员考评的内容。除了对维修过程记录细化要求外，需要增加对用户信息调查的内容,其次需要保证用户反馈信息能够顺畅到达考核部门，保证用户信息反馈渠道的通畅和用户意见的准确表达。可以考虑提供用户邮资邮寄的手段回收信息,问题分析,对现有急救服务流程的优化主要是改进了对用户信息反馈渠道的管理，加强了一线服务人员与后方的联系和对售后服务人员工作业绩的考核。同时需要在目前使用的单据和表格中增加细化维修记录和用户信息调查的内容。,用户电话求助,电话询问故障情况判断故障原因,现场询问故障情况及故障发生前后用户操作内容,现场记录并与服务站留守人员联络获得后方支持,现场维修或更换配件，对操作过程作详细记录,故障排除后对主机全面检查确认运转正常完成维修记录,用户是否有配件,列出预计更换配件明细，办理借件手续借出配件,办理三包手续传授操作注意事项和故障处理方法,维修记录交用户签字，并由用户做出评价。第3联由用户寄回相关管理部门,回办事处交回三包旧件和三包单，将维修记录存档三包服务过程结束,现场分析故障，与后方支持协作分析判定故障部位,是,否,（有关考核指标、记录表格的具体内容见售后服务人员业绩考核与监督部分）,对售后服务人员的培训是提高售后人员服务水平和服务技能的重要方法。礼仪培训是为了统一服务模式，改善服务态度；技术培训的目的是提高服务人员技术水平，从根本上提高服务能力,售后服务是时刻不能停歇的业务，因此不可能经常举行面向全体服务人员的集中培训。除了利用现代科技手段，如多媒体教学等方式外，采取对各片区的技术骨干集中培训，再由技术骨干负责片区培训的二级培训模式是目前比较可行的方式。,礼仪培训,技术培训,培训形式,培训时间,培训内容,集体培训+多媒体教学,入职时为主，日常培训为辅,现场服务过程的着装、用语等,二级培训+多媒体教学,日常培训为主新产品培训按产品推广计划确定,设备检修、故障排除，及新产品推广需要的技术,在公司内创造一种自主学习的环境，引导和鼓励售后服务人员主动学习是保证售后服务质量长期稳步提高的根本途径。要达到这种效果，目前需要解决服务人员“有所学”和“乐于学”的问题，“有所学”需要通过内部建设来解决，“乐于学”则需要依靠激励和惩罚制度来实现,需解决问题,有所学,乐于学,预期目标,实现方法,引导售后服务人员主动学习的热情，不断提高服务人员技术水平,激励制度：制订、执行与服务人员技术能力、工作量相关的业绩考核制度惩罚制度：内部淘汰，剔除不合格的服务人员,为售后服务人员创造学习环境和学习条件，丰富可供学习的资料，保证有自学意愿的服务人员能够方便获得学习资料和机会,学习方式：可以采用多媒体教学、内部技术交流、定期培训等方式制度上：加强制度管理，细化故障处理报告内容，拓宽服务人员自学渠道,除了向片区提供各类设备的技术资料外，解决“有所学”的问题更需要加强内部的技术交流，通过筛选有代表性的故障处理过程记录，作为内部的交流学习资料，迅速提高售后人员的技术水平,这需要对售后人员的维修记录单进行改进，细化对售后人员技术处理过程的记录要求。,维修记录细化目的,内部技术交流,故障发生时用户的操作,故障现象,故障判断过程,与后方支持交流意见,采取的故障排除对策,设备状态是否正常,需要详细记录内容,维修作业完成,是,否,激励措施的设计着眼于提高售后人员学习技术和为用户服务的积极性，其目标是促使服务人员自主学习，主动与用户建立良好的关系。要实现这些目标，需要在薪酬和奖励上拉开差距，体现不同工作量、不同服务水平之间的差距,激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等,配合激励措施的执行，需要建立有效的监督管理体系，以遏制大锅饭、不良倾向及其负面影响的产生，保证激励体系功能的正常发挥，推进服务体系的提升和优化,监督体系的执行需要以业务流程的规范化为前提，以便于数据分析和统一评定，减少监督制度的执行难度,售后服务须规范化的内容,急救服务流程,例行检查流程,信息反馈流程,售后服务的监督管理主要是针对服务人员的技术水平和用户信息反馈两方面内容，通过流程管理，确定关键的业务环节进行绩效控制，保证及时掌握用户信息和售后服务的顺利进行。绿色区域表示须加强信息化管理的环节。,售后工作表格,用户存档,片区存档,总部存档,企管部门汇总,信息分类分析处理,售后部门配件管理,销售部门信息参考,人事部门意见汇总绩效考核,售后、销售部门意见反馈,技术部门参考完善技术资料,片区内部学习评选优秀记录,用户技术人员应用评价,工作量和服务态度,工作质量,细化内容1售后服务人员工作业绩评价方法,解决售后服务人员工作积极性、技术能力提高的问题，首先需要从主观原因着手。通过能够及时体现个人工作业绩的考核措施和鼓励技术提高的激励制度，促使服务人员主动学习提高,售后服务分类中的保健服务和增值服务：根据产品特点制订详细技术操作流程（片区服务站长参与），核定具体流程的工作量，作为业绩考核依据。,急救服务：工作量的确定较复杂，理想的情况是能够实现对故障处理的分级，根据故障等级核算工作量。目前不具备条件的情况下，可以暂时根据基本考核原则制定过渡方案。,过渡方案：考虑两个指标工作量和工作质量。工作质量：以是否解决故障为依据，具体分为故障排除，故障判定但缺乏配件，未排除 三档分别计分考核工作量：以反馈回来的维修记录单为依据，按单记分。技术等级高的服务人员在业绩考核时对考核总分基础上增加一定百分点作为最终考核得分，突出对更高技术水平的激励,服务人员的岗位工资按照技术等级确定，技术等级评定参考业绩考核方法。绩效工资按照考核得分确定，突出与工作量挂钩,细化内容2售后服务技术参考资料的建立和完善方法,制订技术参考资料的必要性：1、随着公司规模的扩大，现有的服务力量已经难以保证售后服务的质量。原有的“师父带徒弟”模式依靠经验积累来提高技术人员技术水平，需要较长时间，新人的技术提升较慢，适应不了市场规模的迅速扩张2、公司不可能招聘太多的服务人员，因此对人员的培训一直滞后于市场的需要，需要采取措施帮助服务人员自主学习，提升服务人员的整体水平。,技术参考资料的内容：按照设备分类，记录了各种设备可能发生的故障类型、故障现象、故障判断顺序、故障排除方法、相关配件信息等内容。,制订技术参考资料的相关内容1、售后服务随着公司规模的扩大，不能仍停留在原有应付较小规模市场的模式，公司的发展要求售后服务必须走规范化的道路，对2、公司不可能招聘太多的服务人员，因此对人员的培训一直滞后于市场的需要，需要采取措施帮助服务人员自主学习，提升服务人员的整体水平。,售后服务技术支持资料内容示意图,泵车故障现象说明,电气类故障,按照产品分类的故障现象列表说明：,每种设备可能的故障原因分类：,输送泵故障现象说明,压路机故障现象说明,摊铺机故障现象说明,塔机故障现象说明,机械类故障,液压类故障,其它类故障,引起每类故障可能的原因分类：,操作不当须修理,配件损坏须更换,故障可能的排除方法：,设备修理流程,配件2更换流程,故障处理关联信息：,配件1更换流程,配件3更换流程,故障编码，配件编号,故障编码,故障编码，配件编号,故障编码，配件编号,售后服务表格内容,有关技术的内容：1、故障前操作，2、故障现象，3、技术操作流程记录，4、故障判断，5、处理过程，6、处理结果，7、故障原因。其中4、5、6三步可以多重记录，直至找到正确的处理方案，排除故障。前提：针对各类产品的明确技术流程，以及较为详尽的说明书原则：规范化操作,有关用户反馈信息的内容：1、现有设备类型，2、现有设备数量，3、设备工作时间，4、工程进度，5、高峰期时间，6、用户对服务的意见，7、后续项目，8、产品印象，9、产品改进建议。,服务形式、产品功能的改进、创新往往能使企业产品更好的适应市场需求，提高产品差异化特点，大幅提升企业形象。改进、创新的源动力应来自于对市场直接需求的高度敏感和对企业内部创新潜力的充分挖掘,售后服务的质量直接影响设备使用者的意见（售后服务人员直接接触的主要是设备的使用者）。用户在做设备购买决策时，设备使用者能够对多个环节产生影响,预测或认识需求（使用者参与）,确定需求特征、数量（使用者参与）,需求细化（使用者参与）,寻找、判断设备供应来源（使用者参与）,接受、分析建议（使用者参与）,评价建议、选择供应商,选择订货程序,运行情况反馈与评价（使用者决定）,重复购买,用户设备购买行为决策过程,整体提升售后服务体系的最根本目的是：通过提升企业市场形象来促进企业的产品销售。,用户期望的服务质量,用户体验到的服务质量,企业宣传（承诺）企业市场形象、口碑用户的实际需求,企业形象,总体感知的服务质量,实际提供的服务内容,服务人员技能、态度,售后服务体系,人员激励、监督体系,“一品一案”服务模式,保健服务,急救服务,超值服务,配件管理 人员配置,管理控制具体方法,信息表格内容单据形式传送渠道,沟通问题,根据企业的发展战略，确定关键的业务环节进行绩效控制，与此同时建立相应的信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成，相互促进，逐步地得到发展和完善,技术水平：用户沟通：绩效管理强调过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现。它强调的是基于事实的管理考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。,一品一案售后服务模式的核心原则：结合公司发展战略和设备特点，通过分析用户信息，制定具有针对性的具体售后服务方案。一品一案模式贯穿整个售后服务体系。,一品一案,以一品一案模式建立售后服务体系，使售后服务更加有效率，更贴近客户需求,配件管理,保证正常的配件供应，降低配件管理成本,输送泵产品售后服务策略分析“一品一案”服务模式举例思路：企业发展战略地区市场特点用户特点及相关信息产品本身特点服务策略,产品特点：,通过降价促销，首先清洗实力较弱的中小竞争者，抢夺市场份额，进一步与主要对手三一重工加强竞争。,发展战略：,地区战略：,南方为成熟市场，北京、华北、华东、华中和西南为潜力市场，新疆、东北、湖南和福建为开发市场，西北为次要市场。,传统客户城建和铁路的销售量占总销售量近50%，对水利市政和公路客户的开发呈明显下降趋势。,用户类型：,售后服务策略的制定过程,配合战略，同时作为竞争手段之一，整体上该产品的售后支持力量（人员、配件）要有所加强。,售后力量的分布以成熟市场和潜力市场为重点，首先必须保证这两块市场的供应。,对购买力强、影响力大的城建、铁路客户提升服务等级，放宽服务相关要求。收集水利、市政和公路客户的信息。,关键配件、易损配件的价格，消耗周期维护、维修难度，外购配件。假设：关键配件A、B、C，价格分别为10万、6万、5万元，正常使用时间为12、18、10个月。易损配件6个，价格分别为x1.x6，维修难度较高，A、B为外购。,根据设备配件价格、易损耗程度、是否外购等因素进行分级管理，简化审批手续，提高配件管理效率。,输送泵售后服务策略“一品一案”模式举例,具体售后服务策略的制定建立在“一品一案”分析的基础上，贯穿保健服务、被动服务、超值服务以及配件计划方案制定的全过程。对重点地区从三方面着手：调配人员，收集分析客户信息，配件供应优先。,被动服务,保健服务,超值服务,配件管理,调动人力，针对南方市场（成熟市场），北京、华北、华东、华中和西南市场（潜力市场）的用户设备进行主动例行检查服务，听取用户意见。重点调查关键配件、易损配件的使用损耗程度和了解操作人员的技术水平。了解用户项目的进展情况和是否有新项目上马等信息。,在以上所述重点地区，根据客户分布情况和市场拓展目标，调整服务人员数量，保证出现故障时能提供及时服务。根据用户设备数量、信誉等指标（如铁路客户）适当降低配件价格。对服务人员加强技术培训和为客户服务时的礼仪培训。,为用户操作人员提供技术培训根据用户需要提供特殊要求服务,对各地区用户的现有设备进行统计，制定各地区的配件计划。以上重点地区适当增加配件投入，特别是要保证外购配件的供应。根据售后服务人员的信息反馈对配件计划进行及时调整。,一品一案售后服务模式提供了一套根据企业发展战略和产品特点制定服务策略的通用方法，在使用该方法时需要针对具体产品，注意以下几方面的不同特征,在企业战略中的不同位置,不同地区的市场战略,不同地区市场特点,产品自身特点及配件特点,不同类型的目标客户,客户培训的内容和形式,具体某一产品在企业中的地位会随着企业发展战略的调整而变化，因此首先须根据企业战略确定整体的产品战略。,产品在具体地区的竞争策略不同，售后服务策略也需要在服务人员数量、培训、管理力度等方面进行调整,地区市场对具体产品的需求,在企业战略中的不同位置,在企业战略中的不同位置,在企业战略中的不同位置,基于以上对“一品一案”售后服务模式的特点分析，对公司目前的产品作一大致分析,我们现在有很多企业讲：客户和企业是命运共同体，或者讲：客户利益第一，客户至上等，这些认识和观念都不错，但是，作为企业和客户来讲，更应该清晰的认识企业和客户的关系到底是什么，笔者认为，主要应该认识企业和客户之间的关系作用和反作用的关系，具体来讲，分以下两个方面：（一）、客户对企业来讲：1.客户是考评企业售前、售中、售后服务人员（现场工作人员）绩效的主考官（权重系数最大）；2.客户是企业产品和服务质量的总评官；3.客户是企业后续产品最具作用的推销员；4.客户是影响企业形象最具说服力的宣传员。（二）、企业对客户而言：1.企业是稳定客户现实正常运营的后援、即时保障；2.企业是持续增强客户服务社会竞争力的技术支撑；3.企业是促进客户创新经营和服务的引导者、推动者；4.企业是促进客户与客户之间健康竞争、共同发展的推动者。四、我们同客户的客户的关系是什么？1.客户的客户的承诺依据和基础是我们所提供的产品和服务的功能和质量的提前到位；2.客户的客户的投诉也是我们改进产品和服务质量需要分析的数据和参考信息；3.客户的客户的现实需求和潜在需求（有意识的潜在需求和无意识的潜在需求）是我们研发新产品的方向。五、我们的产品和我们的服务之间的关系是什么？1.服务是在产品的售前、售中、售后都应该存在的行为，服务不是只在售后才有的，在售前就有服务的内容和要求，如指导客户依据环境和实力选对产品，选对产品升级换代的战略。售前注重技术交流（信息咨询服务为主要内容和形式），售中注重技术交底（客户使用人员的岗位养成和认证、上岗培训），售后注重技术交代（维护、维修跟踪服务、升级换代指导）。2.产品是硬产品，服务是软产品，硬产品和软产品相互作用，互为前提，缺一不可，软产品不到位或跟不上，硬产品的功能和价值就要降损，硬产品不过关（不达到客户的需求），软产品难有用武之地。,“服务接触”方面，服务人员与顾客在沟通过程中的心理与行为变化，服务接触对顾客服务感知的影响，如何利用服务人员和顾客双方的控制欲、“角色”、对服务过程和结果的“期望”等因提高服务质量，等等课题，都纳入了研究者的视野。这一阶段具有代表性的学术观点为：服务营销应包括7种变量组合，即在传统的产品、价格、分销渠道和促销组合之外，还要增加“人”、“服务过程”和“有形展示”3个变量，从而形成7P组合；由“人”（包括顾客和企业员工）在推广服务以及生产服务的过程中扮演的角色，并由此衍生出两大领域的研究，即关系营销和服务系统设计；,服务质量属性,服务质量的属性：-可感知性：指服务产品的有形部分；-可靠性：指服务方完整地实施服务交付；-应对性：指服务方随时准备愿意为顾客提供快捷、有效的服务；-保证性：指服务人员的友好态度及胜任工作的能力；-人情性：指服务方真诚地关心顾客，了解他们的实际需要，使整个服务过程富于“人情味”。,方案细化考虑：,1、按照企业发展战略对产品进行分类2、根据不同地区市场发展策略调整产品分类3、按照产品特点对分类进行细化4、根据对用户信息统计分析的结果制定具体产品售后服务方案,需了解资料：,1、细化发展战略（结合产品）：市场发展潜力，重点推进产品2、产品特点：产品种类，单机价值，易损、主要配件列表（包括价格）（按原理对配件分类，理论原则）3、产品地区数量分布，用户类型和使用特点一品一案：产品分类-企业发展战略-地区市场发展战略-产品本身特点-用户设备信息人员配置人数，设备数针对产品配件分级管理，管理方法保健服务：细化,配件管理相关,配件管理，是设备管理系统的一个重要功能。生产线能否长期正常的运转，在很大程度上取决于设备配件合理的库存量。首先建立设备、电器主要配件清单。该台帐记录了生产线设备电器主要易损件的名称、型号、使用量、计划库存量、实际库存量以及仓库存放配件的位置编号。这个台帐的建立，基本上就掌握了生产线的配件需求量。工业生产线设备所消耗需经常更换的配件有三大类：轴承、传动系统配件、非通用配件。如何确定配件消耗的速度，制订最经济合理的库存数量，是设备管理和器材管理工作中重要的环节。为了把这二方面的工作结合起来，所以设置了信息库。从设备管理的角度说：信息库记录了各台设备所需要更换的主要易损另配件的设备编号、名称、规格型号、使用数量。从器材管理的角度看：信息库记录了另配件放置在仓库内的库位号、计划库存量和实际库存量。,配件管理：各分公司根据计划向上级职能部门申领配件，以配件申领单为中心实现进库、出库、库存的完全控制，以送货、安装、维修单为中心实现实际使用配件的详细统计与分析（客服报告子系统）。配件申请计划所涉及的相关流程及各职能部门如大区分公司、总部配件中心、总部客服、分公司管领导等可全部纳入系统实现信息化。,配件相关,申领配件、放置配件，到使用配件、退回配件,识别配件靠经验，而配件的管理则要靠有效的方法和程序，譬如怎样按要求申领、退回配件；怎样既满足实际工作需要，又尽量减少公司的资金占用，做出合理预算后再申领配件；怎样合理使用通用配件等等。,售前维修：维修工作也要认真仔细，如果机器擦不干净，说明书没有仔细检查，包装带没封好等等，都会为以后的销售带来严重的后果。,现有服务流程问题分析其他2,现场纪录并由用户签字确认并需目击者2-3人签字,现场维修或更换配件,现场分析故障，更换工作服装切断电源判定故障部位,具体的技术操作流程作为独立的部分应与业务流程分开，以保证技术流程的专业化和业务流程内容的清晰,此处更换过程应有办事处服务站的后方支持（作为一种制度），以保证处理过程出错的可能最小。,此处签字可免以简化手续。但现场记录内容及故障判定过程应联络服务站留守人员，获得后方支持，也有利于考核技术水平。,服务流程中的问题来自不同的方面，从提高技术人员服务质量，提高技术水平和提高其工作积极性的目的出发，以下各个环节都在不同方面存在问题。,现有服务流程问题分析,基于对现有服务流程中存在问题的分析，为了突出关键环节，并实现对流程中关键环节的监控和考核，需要改进或重新设计、制定一些相关指标和考核措施。,考虑对售后服务的内容进行分级（可考虑按照配件更换难度分大类），用以对服务人员工作质量和工作数量进行考核，并作用户回访。,售后服务人员业绩考核,提高售后服务人员技术能力,用户信息反馈渠道和量化,加强对维修报告的内容要求，设计内容更丰富的表格，更全面的反映故障判定、处理过程，配合激励措施，推进内部学习（解决有所学的问题）,细化用户服务表格，并考虑将用户反馈信息直接送达总部的信息分析部门，减少中间环节,相关控制点及考核指标描述,售后服务体系的控制点按大类来说存在于两个方面：用户信息反馈，服务人员服务水平。用户信息反馈包含两方面的内容，用户对服务质量的反馈信息，用户,保有量=用户目前使用设备量+新增购买量,备件管理是目前服务体系运作低效的瓶颈，建议借助外脑全面改进备件管理流程、管理方法和手段,整合仓库：减少营销仓库和生产仓库之间界面缩短流程：针对特殊服务标准的配件需求，设 定权限，售服人员可直接向总部申请分类分级管理：根据各片区设备数量、设备运 转情况和历史统计数据，对不同配件 制定不同备件的存储标准，减少不确 定性 建立库存管理信息系统：实施计算机管理是当 务之急，否则，目前备件管理很难支 持公司服务体系的高效运作,要保证新的服务模式得以顺利实施，对服务人员的激励和淘汰机制必须改进，对其售后服务质量和工作量进行公正考核，同时通过系统培训提高其技能,能者多得，多劳多得物质奖励和精神奖励相结合（奖金+荣誉）依据考核结果，加大奖励和惩罚力度 保证高水 平服务队伍,总部对所有售服人员进行监督，处理用户投诉，并将反馈处理结果用户考核和经理考核相结合包干服务 保证服务质量,定期进行轮训，因地制宜，采用多种培训方式培训师父带徒弟不断提高技能和掌握新产品服务技术,基本理论培训现场实践培训沟通技巧培训服务规范培训考核合格后上岗掌握服务技能,根据产品推广计划制定人员招聘计划制定严格标准规范招聘流程内外招聘相结合保证人员基本素质,激励淘汰,监督考核,在岗轮训,岗前培训,人员