人力资源管理流程（标准） .ppt.ppt

人力资源管理流程（标准）,2011年3月,知识推动进步,流程说明流程系列人力资源规划流程人力资源规划流程及说明年度人力资源需求计划流程及说明企业文化规划流程及说明流程系列招聘管理流程外部招聘流程及说明内部岗位竞聘流程及说明试用期管理流程及说明流程系列职业生涯管理流程职业生涯规划流程及说明晋升/降职/辞退管理流程及说明内部调动管理流程及说明离职管理流程及说明劳动合同续签管理流程及说明,目录,流程系列培训管理流程培训课程档案管理流程及说明培训计划执行流程及说明临时外部培训执行流程及说明员工技能评估流程及说明流程系列绩效考核及薪酬流程绩效考核体系设计/调整流程及说明组织绩效管理流程及说明人员绩效管理流程及说明薪资规划流程及说明,业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。,业务流程图例,流程说明,流程系列人力资源规划流程,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,公司营业目标人员技能的评估部门职责与岗位描述,年度人力资源需求计划,人力需求预算招聘计划与日程表培训计划与日程表,人力资源部,人力资源需求是从各个部门的实际需求出发人力资源需求计划的制定时间与公司总体的预算规划时间应当相一致,公司经营战略,人力资源规划,未来组织架构职位设置/描述/职位要求人员配置计划人力资源供给计划培训计划,人力资源部,根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划,公司经营战略企业文化调查,企业文化规划,企业文化企业文化推广方案,人力资源部,结合企业的经营战略,形成明确的企业文化.对内提高员工的归属感和工作热情,对外增强品牌内涵.,流程名称：人力资源规划流程,时间,每2-3年,人力资源部/各部门总裁/经理,开始,公司决策层,企业发展战略规划,目前组织架构,进行结构/资源分析,目前职位设置,目前职位描述,目前职位要求,制定/调整职务编制计划,未来组织架构,未来职位设置,未来职位描述,未来职位要求,制定/调整人员配置计划(每个岗位人员数量构成),人员配置计划,审核通过,A,不通过,通过,1,2,3,4,时间,人力资源部/各部门总裁/经理,公司决策层,A,制定/调整人力资源需求预测(时间,数量,要求),制定/调整人力资源供给计划(时间,数量,要求),制定/调整长期培训规划(政策,需求,考核),人力资源部,对应的招聘/培训费用评估,审核通过,不通过,通过,制定人力资源管理政策调整计划,招聘政策,绩效考评政策,薪酬福利政策,政策调整风险分析及对策,审核通过,不通过,通过,政策调整预算评估,沟通与实施,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,流程名称：人力资源规划流程(续上页),人力资源规划流程说明,人力资源规划流程说明,流程名称：年度人力资源需求计划流程,时间,12月1日,人力资源部,各部门经理,常务副总,制定招聘、培训计划草案，并做出相应预算,否,审核通过,开始,7,根据部门实际情况对生产力需求作出预计,评估现有人员能力,提出年度人力需求，包括招聘及培训需求,汇总并调整人力资源需求,财务部,2,3,4,5,6,是,A,8,营销部,年度销售计划,部门职责,岗位描述,1,人力资源中长期规划(供给,培训),流程名称：年度人力资源需求计划流程（续上页）,时间,人力资源部,招聘计划和日程表,9,通知部门经理年度人力需求计划,根据预算，相应调整制定详细的招聘计划及日程表,A,培训计划和日程表,10,根据预算，相应调整制定详细的培训计划及日程表,11,12,13,14,15,年度人力资源需求计划流程说明,年度人力资源需求计划流程说明（续上页）,流程名称：企业文化规划流程,时间,人力资源部,各部门经理,在内部实施企业文化推广方案,否,7,2,是,公司管理层,1,企业文化推广方案,提出明确的企业文化,制定企业文化草案,审核/讨论,开始,制定并实施企业文化推广方案,员工企业文化调查,企业文化调查表,市场部,收集反馈和推广方案修改,在外部协助推广企业文化,企业战略,3,4,5,6,企业文化规划流程说明,流程系列招聘管理流程,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,外部招聘,经过审核的招聘计划临时招聘需求,聘用合同面试成果单背景调查记录,人力资源部,外部招聘根据经过审核的年度招聘计划以及经过审核的临时招聘需求开展外部招聘需要通过背景调查、推荐以及担保等手段加强控制,内部竞聘,经过审核的招聘计划临时招聘需求,职等和薪资变动内部调配通知单,人力资源部,内部竞聘由于在企业内部开展，对于人员的能力及表现较好掌握，因此调查控制相对较少,试用期管理,招聘到岗人员,培训结果试用期考核表,人力资源部,试用期应该通过较高的考核频次以及多渠道的调查来及时发现不合格人员，减少公司的损失,流程名称：外部招聘流程,时间,年内（根据招聘日程）,人力资源部,使用部门,常务副总或总裁,初步筛选-履历表,根据公司薪资架构,岗位描述初步拟定职位等级范围,符合条件,否,是,在人力资源部的协调下进行专业面试,提出计划外人员招聘需求及资格条件,将其中优良人选资料记录在人力资料库,发出婉拒信,发布招聘信息,根据级别，是否核准？,否,是,开始,经过批准的招聘计划,1,5,6,2,9,7,11,12,主导笔试及初选面试筛选,A,开展初步的背景调查,资料及提供信息是否真实可信？,否,是,B,10,13,14,8,相关副总/总裁,审批,高级管理人员缺职，提出临时招聘需求,3,4,通过,不通过,面试评估表(包括人选薪资、职称等级的建议),根据招聘录用管理制度,流程名称：外部招聘流程（续上页）,时间,人力资源部,使用部门,副总或总裁,签订聘用合同并办理录用手续,确定人选及 最终薪资、职位等,进行体检,审核,是,20,18,A,B,根据招聘级别，由副总或总裁进行最终面试,决定职位职等,是否通过,B,否,是,否,16,21,是否主管级别以上？,否,是,15,填写备案卡,17,19,外部招聘流程说明,外部招聘流程说明（续上页）,外部招聘流程说明（续上页）,流程名称：内部岗位竞聘流程,部门,根据工作需要,人力资源部（总部负责/子公司执行）,各部门/子公司,常务副总/总裁,初步筛选岗位申请表,是否合格,否,按内部竞聘管理制度主导评议,通知原部门,根据内部调配管理制度交接工作,回原岗位,在公司内发布岗位竞聘信息,确定人选及 最终薪资、职位等,核准,否,是,按内部竞聘管理制度执行内部录用,开始,原工作部门提供该员工的日常表现,是,根据招聘录用制度进行核准,否,是,1,3,4,5,6,6,7,8,10,9,11,根据公司薪资架构及岗位描述初步拟定职位等级,2,考虑内聘的经过批准的招聘计划或特批计划,内聘评估表(包括人选薪资、职称等级的建议),内部竞聘管理制度,内部竞聘管理制度,内部调配管理制度,内部岗位竞聘流程说明,内部岗位竞聘流程说明（续上页）,流程名称：试用期管理流程,时间,人力资源部,试用部门,开始,背景调查结果表,填写试用考核表,是否存在欺骗行为？,否,根据试用期管理规定进行工作,试用人员,开展该人员在原工作单位的背景调查,解除劳动合同,试用考核表,是否合格？,否,是,是,结果是否合格？,是,否,培训需求分析,需要培训,1,3,2,4,5,6,8,7,9,试用期结束,否,A,A,不需要培训,试用期管理流程说明,流程系列职业生涯管理流程,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,职级职等体系部门职能描述岗位描述公司组织架构,职业生涯规划,晋升/降职/辞退管理,员工职业生涯规划更新的员工档案,人力资源部,员工的职业生涯规划要尊重员工的个人意愿，上级领导根据自己的经验为员工提供有价值的建议，充分做到上下沟通,员工职业生涯规划员工绩效评估员工技能评估任免制度,任免通知书更新的员工档案,人力资源部,对员工的晋升降职及辞退应当从员工技能，绩效及其职业生涯规划出发所有的晋升/降职/辞退管理必须依照公司的任免制度进行,内部调动管理,员工职业生涯规划员工绩效评估员工技能评估内部调动制度,内部调动调令更新的员工档案,人力资源部,对员工的内部调动应当从员工技能，绩效及其职业生涯规划出发所有的内部调动管理必须依照公司的内部调动制度进行,离职管理,辞职申请员工年龄达到退休年龄辞退通知合同到期,更新的员工档案,人力资源部,对人员的招聘必须符合组织的需求,流程系列职业生涯管理流程,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,员工合同,劳动合同续签管理,是否同员工续签劳动合同的决定更新的员工档案,人力资源部,规范员工合同续签的管理,流程名称：职业生涯规划流程,时间,人力资源部,员工,开始,常务副总/总裁,公司组织架构,岗位描述,部门职能描述,公司职级职等体系,设定员工职业生涯发展道路,制定职业生涯发展的资质要求,与各部门领导讨论修改其职级以下的职业规划指导方案,各部门经理/总监/副总,审批,确定员工职业规划指导方案,发放到管理层,在绩效评估过程中与员工进行职业规划讨论,员工职业规划,存档作为将来培训及职业发展的参考,根据调整需要,每年,不通过,通过,1,2,3,4,5,6,7,8,职业生涯规划流程说明,流程名称：晋升/降职/辞退管理流程,时间,人力资源部,各部门经理/总监/副总,核对员工绩效评估以及相应任免要求,根据任免制度提出员工晋升/降职/辞退建议,开始,总裁,是,否,人员调整分析,是否通过核对？,员工职业生涯规划,员工绩效评估,根据任免制度提出晋升/降职/辞退建议,人员调整分析,A,将核对结果通知相关领导,员工技能评估,1,5,2,6,7,8,流程名称：晋升/降职/辞退管理流程（续）,时间,下达任免通知书,在例会上宣布经理以上管理层任免,人力资源部,各部门经理/总监/副总,总裁,职位变动人员,A,根据职级职等体系制定任免通知书或辞退通知书草案,根据任免制度进行审批签署,根据任免制度进行审批签署,协同部门领导与员工进行沟通,根据内部调配管理制度进行交接,修改员工档案及相应业务权限,通过,不通过,通过,不通过,辞退,晋升/降职,9,10,11,14,12,13,15,16,17,晋升/降职/辞退管理流程说明,晋升/降职/辞退管理流程说明（续）,流程名称：内部调动管理流程,时间,人力资源部,各部门经理/总监/副总,核对员工绩效评估,相应资质要求以及调出岗位情况,提出人员调动申请,开始,总裁,是,否,根据业务情况,进行人员调动需求分析,是否通过核对？,员工职业生涯规划,员工绩效评估,提出人员调动动议,根据业务情况,进行人员调动需求分析,A,将核对结果通知相关领导,员工技能评估,1,3,2,4,5,6,流程名称：内部调动管理流程（续上页）,时间,下达调令,在例会上宣布经理以上管理层调令,人力资源部,各部门经理/总监/副总,总裁,职位变动人员,A,建议职级职等,制定调令草案,根据调配制度进行审批签署,根据调配制度进行审批签署,协同部门领导与员工进行沟通,根据内部调配管理制度进行交接,修改员工档案及相应业务权限,通过,不通过,通过,不通过,协同调入单位与调出单位进行协调,7,8,9,10,11,12,13,14,15,内部调动管理流程说明,内部调动管理流程说明,流程名称：离职管理流程,时间,人力资源部,离职人员,开始,财务部,收到主动辞职信,解聘终止通知/合同到期，终止续约,协同部门领导与员工进行沟通,了解辞职原因,根据情况进行挽留,是否接受挽留,员工到达退休年龄,协同部门与员工进行谈话与沟通,是否符合延缓退休条件,签订退休返聘协议,是,否,否,计算并发放剩余工资,解除劳动合同,结清各项人事手续,是,根据员工离职规定办理离职手续,修改员工信息档案库,取消员工所有业务权限,常务副总/总裁,审批,协同员工上级主管与员工进行谈话与沟通,根据员工退休规定办理退休手续,不通过,通过,1,5,7,2,6,8,3,4,13,9,11,10,14,15,16,12,17,18,转移员工档案,19,离职管理流程说明,离职管理流程说明（续）,流程名称：劳动合同续签管理流程,时间,人力资源部,开始,总裁,事业部总经理/部门经理,查询员工劳动合同,合同到期,发出续聘/离职意向通知书,给出关于续聘/终止合同的意见,通过,是否续签合同,续签合同,否,是,续聘/离职意向通知书,是,否,1,2,3,4,5,6,续签,离职,劳动合同续签管理流程说明,流程系列培训管理流程,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,人员绩效考核结果业务发展方向培训讲师及培训课程组织与准备的评估反馈,培训课程档案管理,更新的培训课程档案,人力资源部,培训课程的挑选一定要依据企业未来的业务发展以及现有人员的技能状况对培训课程档案的修订建立在参与培训人员的反馈的基础之上,培训计划执行,人员绩效考核结果培训计划及预算计划外的培训申请,培训考试结果培训档案更新培训总结报告对培训讲师的评估反馈对培训活动组织的评估反馈培训协议,人力资源部,临时外部培训执行,临时外部培训信息,培训考试结果培训档案更新培训总结对培训讲师的评估反馈对培训活动组织的评估反馈培训协议,人力资源部,临时的外部培训信息由人力资源部同一进行收集临时外部培训是计划外的培训，因此一定得到相关业务部门的意见以及常务副总或总裁的批准临时外部培训分为外派培训及外部培训机构专场培训两种,正常情况下，员工依照上年末制定的培训进行培训，但如有特殊业务需求，必须由部门经理批准才可参加非计划培训,员工技能评估,人力资源部,岗位描述及技能要求,员工技能评估,员工技能评估应当参照岗位描述以及岗位技能需求员工技能评估结果应当记录在员工档案中，作为其培训，晋升，降职或辞退的参考,流程名称：培训课程档案管理流程,时间,人力资源部,各部门经理,常务副总,开始,每年11月1日平时根据需要,确定对培训课程的调整需求,A,审核,不通过,5,部门职责,岗位职责,部门目标,1,评估调整需求,制定课程的初步规划,课程名称,目的,方法,对象,师资,规模,预期费用,审批,与相应部门协调作调整,根据公司的发展,提出对目前课程的调整,通过,内部师资,B,是,否,通过,不通过,课程评估,员工职业规划,当前培训课程目录,2,3,4,6,7,流程名称：培训课程档案管理流程（续上页）,时间,人力资源部,采购部,每年11月31日,内部培训讲师,A,B,准备教案,在公司内部挑选合适的培训讲师,协同使用部门经理进行考核,考核通过?,更新,发放课程档案,协同人事及使用部门执行非生产性采购招投标管理流程,向采购部提出外部培训课程采购需求,签订内部协议,不通过,通过,10,8,9,12,11,13,14,培训课程档案管理流程说明,培训课程档案管理流程说明（续）,流程名称：培训计划执行流程,时间,人力资源部,各参加培训的部门,财务部,根据课程档案进行培训前相关准备工作,参加培训的人员根据课程要求签订培训协议,A,提出培训申请,审核,部门经理审核，是否同意？,开始,是否内部讲师？,根据课程档案以及业务情况，安排相应的内部讲师授课时间,与签订合同的外部培训机构协调培训时间,参加培训,不通过,否,是,1,2,3,6,7,8,9,10,11,常务副总/总裁,根据课程要求进行审批,预算审核,通过,不通过,通过,不通过,通过,培训计划,人员绩效,培训预算,培训计划,技能评估,4,5,流程名称：培训计划执行流程（续上页）,时间,人力资源部,各参加培训的部门,常务副总,A,财务部,填写培训准备与组织评估问卷,根据培训评估编写培训总结,审核并备案,支付讲师或培训架构酬劳,18,19,22,培训结束后按课程要求进行考核,是否为试用期员工培训？,试用期管理流程,填写培训授课讲师与材料评估问卷,根据考试成绩更新员工的培训档案,作为考核依据,填写培训相关费用报销单,填写并汇总培训费用报销单,根据审批权限由领导审批,审核并报销培训费用,12,13,14,15,16,17,20,21,23,是,否,培训计划执行流程说明,培训计划执行流程说明（续）,培训计划执行流程说明（续）,流程名称：临时外部培训执行流程,时间,人力资源部,各参加培训的部门,常务副总/总裁,开始,临时培训信息,审批,与相关部门经理商量，进行筛选,参加培训的人员签订培训协议,参加培训,编写培训总结,部门经理或上级领导进行审核,并填写意见,财务部,填写培训费用报销申请,审核单据,费用报销,1,2,4,5,6,7,8,9,11,12,10,临时培训信息,提出培训申请,更新员工档案中的培训记录,根据审批权限进行审核,根据审批权限进行审核,通过,不通过,通过,不通过,通过,不通过,1,3,11,临时外部培训执行流程说明,流程名称：员工技能评估流程,时间,部门总监,审核技能评估结果并存档,总裁,人力资源部,与副总及分公司经理作其岗位技能评估,制定岗位技能评估表(所需技能),开始,部门经理,每年底,副总/分公司经理,岗位描述,岗位技能评估表(实际技能及培训需求),与部门总监作其岗位技能评估,与部门经理作其岗位技能评估,与部门员工作其岗位技能评估,1,2,3,4,5,6,7,员工技能评估流程说明,流程系列绩效考核及薪酬流程,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,公司总体经营目标各个部门的部门目标财务能提供的财务数据上年度的绩效指标及结果,组织绩效管理,人员绩效管理,组织绩效考核方法及指标组织绩效考核目标设定组织绩效考核结果,人力资源部,组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩,绩效考核管理体系计划与预算,人力资源部,人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩,员工绩效考核方法及指标员工绩效考核目标设定员工组织绩效考核结果,公司战略目标制定/调整公司关键流程岗位职责调整,绩效考核体系设计/调整,绩效考核体系/调整方案绩效考核实施办法及调整关键绩效指标及权重设计/调整,战略规划,使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性,公司组织架构及调整部门人力需求行业竞争信息,薪资规划,经审判的招聘计划与日程表经审判的培训计划与日程表,人力资源部,基于组织对人员的技能要求确定外部人员需求及内部人员发展需求,流程系列绩效考核及薪酬流程（续）,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,国家政策法规公司员工激励政策,员工福利管理,员工福利管理政策和办法,人力资源部,使员工福利政策能及时得到更新，符合政策法规让员工福利作为员工激励的一部分，与公司战略规划相一致提供让员工满意的服务,流程名称：绩效考核体系设计/调整流程,时间,12月1日,战略规划,总裁,被考核部门,开始,绩效考核委员会,授权战略规划人员,根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整积绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析,成立绩效考核委员会,体系调整*,项目启动会*，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整,战略目标细分,分析关键驱动因素,汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整,提出部门关键绩效指标及权重的修改意见,否,是,A,1,2,3,4,5,6,7,9,8,流程名称：绩效考核体系设计/调整流程（续）,时间,战略规划,总裁,被考核部门,绩效考核委员会,绩效体系调整*：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以34年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会*：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司进行的配合,绩效考核体系设计/调整流程（续）,时间,战略规划,董事会,被考核部门,绩效考核委员会*,制定绩效考核实施办法细则,形成绩效考核体系草案,提交总裁,总裁,召开董事会讨论,审阅并讨论绩效考核体系,修改,形成正式文件交由总裁签署下发,讨论通过,解散绩效考核项目委员会,接受绩效考核体系规定和要求,人力资源部,对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见,A,是,否,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,绩效考核体系设计/调整流程说明,绩效考核体系设计/调整流程说明（续）,绩效考核体系设计/调整流程说明（续）,流程名称：组织绩效管理流程,时间,进行绩效考核指标收集处理,进行绩效考核评估,制定改善行动,向各组织单元通报考核结果,人力资源部,开始,总裁,各部门,财务部,1,2,3,5,6,考核结果与部门人员绩效考核挂钩,4,考核结果与部门人员培训挂钩,每个月底及年底,组织绩效管理流程说明,人员绩效管理流程,时间,每月底及年底,各部门经理/总监,审核记录绩效考核结果,总裁,人力资源部,开始,财务部,副总/分公司经理,部门经理收集审核下属员工绩效考核数据，并提供考核意见,审核各部门经理的绩效考核数据，并提供考核意见,审核各副总及分公司经理的绩效考核数据，并提供考核建议,把员工绩效考核结果通知各个员工,接受并调查处理员工申诉,提供财务数据,发放绩效奖金,月度奖金及年终奖金评定,个人绩效考核结果存档,备晋升降级淘汰以及培训计划参考,部门绩效考核结果,与副总/分公司经理讨论其绩效,与部门总监/经理讨论其绩效,与部门员工讨论其绩效,5,6,10,2,1,3,4,7,8,9,11,12,13,人员绩效管理流程说明,人员绩效管理流程说明(续）,流程名称：薪资规划流程,时间,每年11月底,人力资源部,各部门,制定/调整职位等级分级原则,建立/调整职位管理办法,建立/调整薪资架构及其指导原则,评估职位,根据审核结果，修正薪资资料,建议薪资调整,建议薪资调整,职位管理,修正员工个人薪资档案,薪资发放处理,是,审核通过,否,是,审核通过,否,开始,常务副总及总裁,第二年1月底,通过市场调研或购买获得当前社会同行业薪酬水平,1,2,3,4,7,8,10,9,12,11,5,6,薪资规划流程说明,薪资规划流程说明（续）,*如何在业务部门里做好人力资源工作,引子,雷明电话的重要意义*销售人员为什么要给人力资源部门打电话？*人力资源部门如何为企业增值？什么叫业务人力资源（Business HR）*不同于一般人力资源部门*业务部门与人力资源部门之间的桥梁*内部管理咨询和培训师的角色,人力资源为什麽要做战略伙伴-科技发展，促进激烈竞争。对赢利的追求要求用更少的资源做更多的是 事半功倍-大环境对业务的要求越来越高-对客户反映速度-组织应变能力-业务部门对人力资源提出挑战-培养组织应变能力-创造性地吸引和保留人才-流程简化，通俗易懂-人力资源反思，怎样为业务增值-不变就被淘汰-不变就被甩掉，外包-不变就永远不被重视-变 WTO 之后中国最火的十大职业之一,发言大纲 人力资源的四个新角色 二年前的培训工作 怎样建立高效学习的销售队伍设计核心竞争力分析现存差距实施解决方案创造学习环境跟踪行为改变不断改进与提高 招聘 留住优秀人才,人力资源的四个新角色-Dave Ulrich 的人力资源冠军,工作：把业务战略与人力资源 联在一起，“做组织诊断”,工作：管理变革，“保证公司有变 革能力”,工作：倾听员工心声，“为员工提供资源”,工作：企业流程再造，“使服务 和资源共享”,关注未来与战略,关注日常行政工作,以流程为主,以人为本,角色：战略/业务伙伴,战略人力资源管理,角色：变革催化剂,变革管理,行政工作管理,角色：行政管理专家,员工管理,角色：员工代言人,战略/业务伙伴-把企业业务发展目标变成人力资源部门的具体行动 建立组织架框 设计评估体系 带头改进工作中不 合理的地方 分清工作轻重缓急和优先次序,变革催化剂-培养变革能力 确定培养变革能力的七大关键成功因素 为每一关键成功因素备案，监控其发展 确定每一成功因素的改进方案 把七个关键因素看成是一个互动的过程,人力资源四个新角色,员工代言人-在有限资源情况下平衡供求关系，争取员工的最大贡献。*给员工充分授权Control*给员工介绍远景Commitment*工作有足够挑战Challenging*加强团队合作Collaboration*员工分享成功果实Culture*愉快的工作环境Compensation*开放式交流Communication*受到应有的尊重Concern for due Process*为员工提供工具Computer&technology*有能力胜任工作Competence,行政管理专家-改进工作流程使工作效率不断提高改进工作流程重新思考人力资源为企业创造的价值,人力资源四个新角色,二年前的做法,培训活动的实施和安排者,事务性安排和联络 孤立的行为 花钱 不一定做好事,缺乏四个基本环节的计划和动作,培训与业务发展挂钩 不了解差距，无法对症下药 没有系统解决方案 没有跟踪，不知其行为是否改变,现在怎样建立高效学习的销售队伍，为企业增值,变业务发展战略为人力资源首要工作,人力资源战略：-迅速提高销售队伍的学习能力人力资源战术：-4步连环棋行动方案,目标：增长40%,战略：建立有竞争力的销售队伍,业务,现在怎样建立高效学习的销售队伍 设计核心竞争力,面临挑战 设计过程 重要体会 胸怀现在，放眼未来 了解最前沿销售队伍研究成果 核心竞争力不能只看技能,产品、市场及业务知识 客户关系 交流与沟通 发掘事实与解决问题 目标的完成 可靠性 谈判与影响力 创造性与灵活性 个人效率,现在怎样建立高效学习的销售队伍初级销售人员核心竞争力的九方面（举例）,个人评估 经理评估 评估结果及其对业务的重要性 找出最有重要意义的差距时刻记住业务合作伙伴角色,现在怎样建立高效学习的销售队伍分析现存差距,现在怎样建立高效学习的销售队伍现存差距评估分析（举例）,注：5为最高分，1为最低分；H为最重要，M为次重要，L为不太重要,实施解决方案,拿来-被动-行政 调整-主动-咨询,主编-创造-方案设计战略伙伴特征：以业务为中心和重心，主动，服务，专业咨询,一箭双雕的方法 短期与长期解决方案 成本低，效果好的方案,销售经理 资深销售 初级销售,销售经理集训班 优秀资深销售集训 高级销售培训 集训班续集 销售集训班,1年 2-3年 3-5年（时间）,（培训对象）,现在怎样建立高效学习的销售队伍销售人员的四步连环棋发展计划,创造学习环境集训班之魂角色扮演 集训班之源销售经理,集训班之镜全方位点评 讲师点评 客户角色点评 经理点评 业务人力资源点评-同学点评 学员自己点评,战略伙伴特征：变革催化剂，迅速学习新的有效方法尽快改掉坏习惯 员工代言人，倾听员工声音，促进自觉学习,跟踪行为改变,销售集训班行动方案 集训班续集培训重做核心竞争力评估 温故而知新 树立行为改变典型 提供其它解决方案 群策群力解决难题,销售集训班行动方案（举例）,请写下集训班给你印象最深的三件事：,请计划做一件与以前不同的销售方案。,目的：,审核经理及意见：,达到目的具体行为：,对业务的影响力：,时间：,所需资源：,支持帮助者：,衡量标准：,备注：,销售是一个听的过程，谈判技巧，角色扮演,学会倾听,了解客户真正需求,少说多听，有技巧地问，多问为什么,2个月,客户、经理、同事,赢单率提高10%,贵在坚持,只有好处、没有坏处,不断改进与提高 已取得较好成绩 员工与经理评价 仍需要继续努力,调动积极性 增加新内容和形式 更多精力做跟踪分析 完善核心竞争力并把它变成 核心竞争力模式,第一次 第二次 第三次 第四次 第五次 第六次(4.36)(4.39)(4.53)(4.46)(4.25)(4.73),历届初级销售集训班评估分数对比（2000-2001）,核心竞争力分析,1.C4-1流利与自信地交谈 2.C7-2绝对正直 3.C1-4精通销售流程,提高最显著的三个方面:,结束与展望人力资源可以为企业增值主动了解业务，设身处地为企业着想为同一目标奋斗 与管理层一样综观大局，从战略考虑放眼未来，为业务诊断与业务部门共同发展，协助他们迎接挑战，适应变革 成为员工贴心人，帮助管理层做好双向交流 提供解决方案,谢谢！,