中国联通新一代电子化营销服务支撑体系专题汇报.ppt

中国联通集团新一代电子化营销服务支撑体系专题汇报,内部资料 注意保密,目录,概述业务发展趋势分析业务支撑现状与问题分析目标架构演进路线需重点关注问题,专题研究目标,本专题研究要达到以下几个目标：明确新一代营销服务（ESS）支撑体系的理念和内涵确立支持3G统一营销服务、面向未来互联网创新模式的新一代ESS支撑体系提出满足新一代营销服务支撑所需运营体系的基本要求,对3G业务统一营销服务管理的要求日益明确和迫切，3G与互联网的结合衍生出更加丰富的营销模式。现有3G电子化销售系统的建设已实现了部分3G营销支撑功能，但与公司战略要求还有相当的差距。如何能够更有效的支撑3G统一营销服务以及适应未来的互联网创新模式？需要我们从BSS整体架构的角度进行深入研究和规划。,专题研究工作回顾,根据公司领导要求，我部于10月19日启动了新一代营销服务支撑体系专题规划工作。11月2日，召开了业务支撑、个客、电子渠道中心参加的启动会，并进行了需求、现状、前沿技术、未来营销模式及支撑方案的探讨。,启动与准备阶段,分工协作阶段,10月20日,10月23日,11月6日,集中探讨阶段,方案汇报阶段,10月30日,11月13日,已经完成,已经完成,基本完成,进行中,专题计划安排，厂家（HP、IBM）交流，了解技术趋势和最佳实践,需求分析与现状分析，11月3日与个人客户部交流3G业务需求，11月4日与电子渠道中心交流3G电子化销售系统现状,问题和差距分析与目标架构设计等,专题规划方案汇报,目录,概述业务发展趋势分析业务支撑现状与问题分析目标架构演进路线需重点关注问题,思路,二、业务发展趋势分析电子商务&WEB2.0对电信业带来的机遇和挑战互联网创新模式下新一代营销服务体系的内涵诠释公司业务发展目标、方向及现有业务需求,互联网电子商务与电信业务运营,当前，基于互联网的电子商务已经具备了许多成功的案例，形成了成熟的商业模式，如淘宝网、亚马逊等网上商城；电信运营商有必要借签和吸收电子商务的成功经验，分析基于互联网电子商务的特点，与电信业务相结合，实现电信与互联网的结合，创造更大的价值；,营销推广策略-总体角度,案例：多元化经营策略,案例：专营化经营策略,以NOKIA、Sprint、SONY、李宁为代表采用专业化、品牌化、差异化经营的策略经营品目少而精，经营范围窄而深,以卓越网、易购网、易趣网为代表采用低价格、领先覆盖、规模化经营策略经营品目上万种,电信运营商作为行业的绝对品牌领军者和网上商城的相对后来者，适合采用差异化、品牌化、专业化的总体经营策略,营销推广建议:采用核心产品营销模式，逐步延伸产品范围和提升交叉销售方式，适时适当兼顾多元化营销,电信自有实物类产品,供应商非实物产品,需要考虑电子商务经营特点和产品的品牌控制力、物流复杂性、客服便利性等多种因素：电信对自有非实物产品具有很强的控制能力，物流工作和售后服务相对简单自有实物类产品的物流比较复杂，而且售后服务难度比较高供应商非实物产品的价格和品牌难于控制，但物流和客服相对简单供应商实物类产品的价格和品牌难于控制，物流和客服电信公司不需要介入,供应商实物类产品,1,3,2,4,套卡码号上网本/卡定制手机,电影票演出票飞机票里程赠送,话费小额支付杂志书刊积分赠送实物,电信自有非实物产品,套餐选择预存赠送,手机配件个性化手机,铃声/音乐Java游戏移动地图集团业务,营销推广策略-产品角度分析,电子商务营销推广建议,将体验营销，事件营销，社会网络营销，客户洞察营销等精确营销手段纳入网上商城的销售模式,网上商城销售模式解析,体验营销客户可以通过网上商城提供的虚拟产品体验环境，浏览和配置电信产品，获得丰富生动的使用体验；事件营销可以在客户咨询、投诉、申告等客户接触事件发生时，捕获销售机会；社会网络营销可以关联互联网上各种虚拟社区，如博客、社交网络等，根据社区成员的兴趣偏好等推荐电信产品；客户洞察营销可以借助数据挖掘工具，借助客户实时的接触信息推荐个性化产品；,案例1：NOKIA网络商城运营多种营销方式推广其增值业务,事件营销,业务利益通过提供易于访问和直接配置流程的购买方式提升客户满意度通过在线自服务降低了呼叫中心的成本,案例2：Telstra-以客户为中心的业务销售,挑战 移动终端、服务计划和附件等移动电子商务的配置和订单处理复杂性导致客户的困惑并降低了客户满意度 客户无法基于各种属性有效地选择移动电话和服务计划 解决方案 提供了网上商店（web storefront）并允许客户直接浏览、配置和购买各种移动电话和服务计划 允许客户浏览众多的移动电话及服务计划属性，并基于其关心的重要特性确定购买相关的产品和服务,Telstra 是澳大利亚最大的电信运营商，为超过800万个人和中小企业客户提供电信服务,案例3：Telefnica O2 Ireland eCommerce,如何设计一个时尚的电子商务平台，以提升手机终端等电子商务产品的销售，提升客户体验以及提升公司技术领先的形象,全服务在线商店实现针对性营销和基于规则的折扣和促销能力,挑战,解决方案,业务效益,提升客户体验设计吸引客户的购物体验，增加电子商务销售量通过Web 2.0 动态接口迎合各种购买风格、提升客户购买驱动力、支持各种新式标准在整个购买流程（及跨渠道销售）中，通过精确营销提供针对性信息及建议给客户作出关键决策,O2 Ireland 是欧洲领先的移动运营商，超过2000万客户，年收入7.2亿欧元,思路,二、业务发展趋势分析电子商务&WEB2.0对电信业带来的机遇和挑战互联网创新模式下新一代营销服务体系的内涵诠释公司业务发展目标、方向及现有业务需求,新一代营销服务体系的内涵,内涵诠释：,新一代营销服务体系（ESS）是指整合企业内部资源，利用各种电子化手段，通过各种渠道，为客户提供统一一致、方便快捷、互动、个性化的营销和服务，为渠道合作伙伴提供公平、透明的合作环境和辅助手段，提高运营效率、降低运营成本、提升运营价值的业务策略、管理体系和技术平台。,Internet,内涵分析-观察/使用者角度,客户视角实现营销服务节点由“终端”真正前移至“客户”，为客户提供多种服务接入渠道，满足客户个性化、差异化的服务诉求，提升客户体验通过丰富、便捷、互动的接入方式，提高客户主动参与业务交互的积极性和自主性，确保客户价值最大化 合作伙伴视角基于上下游广泛的合作模式，为合作伙伴提供开放式的电子化服务平台，实现各渠道、CP/SP等营销、服务资源整合，实现多渠道间销售和服务联动，为合作伙伴提供便捷、透明支持 企业视角基于电子商务&Web2.0模式带来的体验提升计划，提升客户服务质量，增强客户黏性与忠诚度，确保企业收益最大化满足企业对业务运营的统一化、规范化、透明化管理要求，实现对业务运营的集中管理和控制,观察/使用者角度,运营支撑角度前后台进一步分离，强化渠道营销服务支撑；前台提供多种接入手段，在客户接触类系统中提供展现界面和界面逻辑，后台客户关系管理类系统、计费帐务类系统提供业务逻辑和数据管理能力 组织管理角度满足新的营销服务模式管理要求，实现端到端业务管理流程的贯穿，同时提升渠道人员管理水平,运营支撑及组织管理角度,内涵分析-运营支撑及组织管理角度,思路,二、业务发展趋势分析电子商务&WEB2.0对电信业带来的机遇和挑战互联网创新模式下新一代营销服务体系的内涵诠释公司业务发展目标、方向及现有业务需求,公司业务发展目标解读,未来的业务运营支撑面临“全客户”和“全业务”的双重挑战，且在市场客户和公司产品之间需通过“全渠道”建立起营销、销售、服务的沟通桥梁,公司业务发展趋势分析,标准化路线是主导路线，并逐步在标准化发展的前提下开展融合业务。业务标准化即：统一业务规则、全网集中生产、透明运营状况,现状来看，3G业务的创新发展已经突破支撑系统既有的支撑能力和架构模式,现阶段3G业务需求分析-1/3,通过与个客部的沟通确认，已掌握部分3G/2G业务需求，包括客户、产品、业务资源、渠道等主要方面，现将业务发展策略层面的相关内容汇总如下：,现阶段3G业务需求分析-2/3,通过与个客部的沟通确认，已掌握部分3G/2G业务需求，包括客户、产品、业务资源、渠道等主要方面，现将业务发展策略层面的相关内容汇总如下：,现阶段3G业务需求分析-3/3,上述客户、产品、业务资源、渠道等方面的业务需求中，包含如下管控要求，需要借助系统一定程度上提供“统一化、规范化、透明化”支持：,全网统一业务流程，如开户、业务变更、携号互转等，提供全网一致的客户体验全网统一业务规则和管理规则，全国各级分公司统一执行业务规则如资费套餐、促销政策管理规则如渠道管理（代理商招募/变更、佣金计算、佣金支付等）全网集中生产及管理，共享企业资源、透明运营状况客户资料产品目录业务资源渠道信息订单记录（销售与收入情况）,待进一步明确的运营策略,面向“全客户”、“全业务”、“全渠道”的发展目标，仍有部分运营策略需要进一步明确，相应集中在客户、产品、渠道三个主要方面：,客户,个人、家庭、集团客户群间的划分原则 3G用户与2G、固网在客户、帐户层面的归并策略 3G面向集团客户的销售服务策略，如VPN开户、付费方式等,产品,3G与固网业务间的组合捆绑策略，特别针对集团客户产品 3G增值产品发布流程、管理策略,渠道,不同渠道的业务支持范围（如售后客户服务与维系）、权限划分原则等 未来某些社会渠道可能同时代理3G、2G、固网等多种产品，对此类渠道的生命周期管理策略，含加盟、佣金、评价、考核等 跨渠道联动营销、交叉销售和协同服务策略，特别是电子化渠道和实体/直销渠道之间的配合方式，即如何实现不同渠道资源间的整合与协作 全网渠道编码统一工作的推进策略,目录,概述业务发展趋势分析业务支撑现状与问题分析目标架构演进路线需重点关注问题,总部BSS系统,支撑系统总体架构现状,31省BSS系统,汇接枢纽平台,CRM,集团客户生产管理系统,PRM,经营分析系统,计费结算类系统,WEB/WAP/短信营业厅,3G电子化销售系统,BSS两级架构系统：目前对传统的2G/固话/宽带等业务达到较好的整体支撑效果总部职能：管理、协调省分职能：生产、服务,目前实现一级架构的系统：客户自服务类系统3G电子化销售系统以上系统通过调用省分BSS系统能力来实现营销和服务功能，业务逻辑实现和数据管理仍在省分二级系统,注：本图主要展现与新一代营销服务体系（ESS）相关的系统。,现有架构问题分析-缺乏整合,电子渠道每个业务一个系统，共16个系统。,问题：各系统独立建设，应用、数据分散（数据不共享），架构需要规划整合新的营销模式支撑有限,现有架构问题分析-功能混淆,省分CRM系统,订单管理,渠道管理,产品管理,业务资源管理,客户资料管理,客户评价管理,客户问题管理,公共支撑管理,市场营销管理,总部CRM系统,产品管理,资源管理,俱乐部会员管理,用户资料管理,异地服务,公共支撑管理,渠道管理,客户接触服务支撑管理,3G电子化销售平台,业务受理,渠道管理,产品管理,资源管理,系统管理,统一报表,iPhone管理,佣金管理,客户接触服务支撑管理,3G ESS的功能定义与CRM的功能定义混淆，分工界面不清晰：业务受理渠道管理产品管理资源管理佣金管理,同一需求会涉及多个系统功能模块，导致支撑效率低下,现有架构问题分析-接口复杂,接口交互次数过多，流程复杂：目前要支持业务部门一个3G需求就要ESS与31个省分的BSS系统联调一个后付费开户业务就需要开发6个实时接口，照此发展，接口会呈几何级数增加未来导致不可管理，稳定性差、运行效率低、扩展性差、需求响应慢、故障风险点成倍增加,管控支撑问题分析,从全网集中生产及管理角度分析系统售前、售中、售后环节：,实现了3G产品管理的集中管控；尚未实现对资源、渠道的集中管控及业务变更，2G/3G互转。,实现了受理界面的集中，受理的主体部分逻辑及数据还在省分BSS，基本无法做到集中管控，尚未实现全网统一的业务流程。,佣金的各省分散化管理无法满足总部的统一化要求。,售前,售后,售中,对互联网创新模式的适应性分析,营销模式角度,引入体验式营销、社会网络营销、客户洞察营销、顾问式营销、营销实验等电子商务中成功营销模式，要求提升现有系统的营销支撑能力。,客户体验角度,WEB2.0为实现个性化的、互动性的营销手段提供有力的技术支撑，要求现有系统引入WEB2.0的理念和技术，提升客户体验，增强客户黏性。,渠道协同角度,需要建立和完善渠道服务体系和渠道协同流程，实现各种渠道的统一调度和管理，捕获销售机会，通过对多渠道的引导实现交叉销售。,现有系统支撑能力在营销模式、客户体验、渠道协同等方面与互联网创新模式要求均存在一定程度的差距,问题分析的总结,管控支撑问题：售前：尚未实现对资源、渠道的集中管控售中：尚未实现全网统一的业务流程售后：佣金管理现有为分散化模式导致尚未有效支撑3G业务统一运营及管控要求,对互联网创新模式的适应问题:尚未实现对多种渠道的客户接触信息进行统一的管理，无法实现交叉销售系统界面不丰富、互动性不足，难于实现体验式营销,现有架构问题：电子化销售系统的目标定位不够清晰，与其他系统之间的分工界面不够明确；与31省BSS接口繁多，流程复杂。,根据公司总体运营策略要求，结合当前系统架构下的业务支撑状况，亟需加强总部层面CRM域面向全网客户的生产交易及配套管理的支撑能力。,有必要在现有BSS基础上，对CRM域系统架构进行重构，建立与3G业务管理和市场推广策略相匹配的新一代营销服务支撑系统架构。,目录,概述业务发展趋势分析业务支撑现状与问题分析目标架构演进路线需重点关注问题,总体思路,明确ESS支撑体系的定位，适配互联网模式创新,搭建ESS支撑系统架构，重点建设客户接触类系统和CRM系统,目标架构的总体思路,前后台进一步分离，丰富接入手段、强化渠道营销服务支撑,以3G为契机，加强总部层面BSS功能，建立网络化、层次化ESS支撑体系,在现有业务支撑系统架构的基础上，完善并构建新一代营销服务支撑体系：,1、前后台进一步分离，丰富接入手段、强化渠道营销服务支撑,eTOM一级视图：,ESS支撑体系的定位和定义,ESS体系的前后台构成,个人客户,家庭客户,集团客户,经营分析,客户管理,渠道人员,产品管理,WEB,短信,WAP,资源管理,网管,自助终端,客服,业务资源管理,前后台进一步分离-全渠道含义解析,何为“全渠道”？下面基于业务视角展开：,前后进一步分离-强化各类渠道支撑,根据不同渠道的特点，建立以客户为中心的ESS支撑体系：,前后台划分原则,总体划分原则前台（客户接触类系统）：提供界面展现及界面逻辑处理功能，提供与自身渠道特色密切相关的业务逻辑后台（客户关系管理、计费帐务等系统）：面向多种接触渠道，为前台系统提供统一的业务逻辑实现和数据管理功能，如统一的产品管理、客户资料管理等,前后台系统定位-前台客户接触类,客户自服务系统类,客服系统,渠道支撑平台,界面平台,渠道相关业务逻辑,WAP,WEB,短信,自助终端,ACD,IVR,媒体服务平台,CTI,WEB媒体服务器,主动外呼,WAP,WEB,短信,统一认证,接续管理,排班管理,现场管理,考试培训,考核管理,服务质量管理,商品管理,购物车管理,支付管理,积分兑换消费,客户接触行为分析,物流配送管理,统计报表,统一认证,签到管理,工作与计划总结,消息管理,论坛,培训管理,日常工作考核,定位于面向客户自助服务的电子化平台，是一种渠道接入方式；提供多途径的企业与客户接触的技术手段，如WEB、WAP、短信、自助终端等,定位于面向客户提供以语音方式为主，自助与人工相结合的多媒体服务平台；以向客户提供服务为主体，逐步增强业务办理等功能，向“电话营业厅”方向延伸,定位于面向各类自有渠道人员（营业员、直销经理等）和社会渠道人员（代理商等）的统一支撑平台；提供全网统一的营销、服务支撑，支持WEB、WAP、短信等多种接入方式，为渠道人员构建方便、快捷、统一的业务操作环境,前后台系统定位-后台客户关系管理类,客户关系管理系统,综合计费帐务系统,业务逻辑,数据管理,客户接触管理,客户资料管理,渠道管理,市场营销,销售管理,订单 处理,业务资源管理,问题管理,产品管理,批价,帐务处理,信用控制,收费管理,防欺诈管理,欠费管理,收入流监测,帐单管理,客户,产品,市场营销,详单,余额,帐务,2、以3G为契机，加强总部层面BSS功能，建立网络化、层次化ESS支撑体系,现总部CRM系统支持全网的管理和异地业务的协调生产功能以省CRM为核心现有架构无法满足对全网统一化业务及策略的要求。,现有BSS两级部署,ESS前台系统架构：1-客户自服务系统类,客户接触类系统（前台）：客户自服务系统类特色：个性化、互动化、多媒体化,ESS前台系统架构：2-客服系统,客户接触类系统（前台）：客服系统特色：互动化、多媒体化,ESS前台系统架构：3-渠道支撑平台,客户接触类系统（前台）：渠道支撑平台特色：方便、灵活、统一,ESS前台系统架构：3-渠道支撑平台,技术架构：,CRM,Billing,社区经理,客户经理,管理人员,代理商,营业员,ESS后台系统架构,总部BSS系统,31省BSS系统,A省BSS,P-CRM,B省BSS,形成网络化、层次化支撑体系，实现集中生产、统一管控重点加强总部层面CRM系统功能,总部BSS与省分BSS两级联动，协同工作，完成面向客户的“端到端”业务流程。,提升总部CRM系统能力,客户接触类系统,WEB营业厅,计费结算类系统,客户关系管理类系统,BAS,WAP营业厅,短信营业厅,客服系统,渠道支撑平台,M-CRM,B-CRM,PRM,客户关系管理类系统,CRM,PRM,Billing,BAS,IOM,总部,省分CRM仅对2G及固网客户进行支撑省分CRM与一级CRM配合，完成完整的服务开通流程,省分,面向全网集团客户，支持个性化业务，通过全网一级系统架构满足统一业务策略要求。3G集团业务受理还需要进一步研究。,P-CRM,面向全网业务管理，生产功能,在现有CRM系统基础上扩充面向客户服务支撑的功能模块，提升为P-CRM，满足统一化的3G业务支撑需求根据未来业务需要，可以逐步实现2G/固网统一规则的业务支撑,提升总部“P-CRM(公众CRM)系统”能力，面向公众客户（个人、家庭）支持全网统一化业务（如3G）的全渠道销售、服务支撑系统原集团客户生产管理系统定位成“B-CRM（商业CRM）”省分架构保持不变，省分CRM为二级系统,完善后的BSS总体架构,面向用户销售、服务的CRM系统形成2级架构：,ESS支撑体系（两级支撑系统联动）,注：集团客户业务（如租线、WVPN）的支撑主要通过总部一级架构的集团客户生产管理系统（B-CRM）完成。,从服务流程维度看P-CRM的支持范围,产品设计、开发,产品审核,市场营销,销售管理,产品管理,投诉、客户评价,订单管理,费用计取,服务开通,客户管理,产品审核,市场营销,投诉、客户评价,销售管理,产品设计、开发,产品管理,订单管理,费用计取,市场营销,投诉、客户评价,销售管理,产品设计、开发,产品管理,订单管理,服务开理,客户管理,费用计取,客户管理,ESS支撑系统架构分析,1、应用架构（重点说明总部P-CRM系统功能模块）2、数据架构3、集成架构4、基础设施架构,1、应用架构：P-CRM系统功能分析,根据集团管理目标及业务部门需求，进行业务能力映射，一级P-CRM功能如下：,业务需求,业务能力,系统功能,管理目标,统一,集中,透明,3G用户开户,3G用户销户,3G终端销售,集团客户管理,营业发票,3G缴费充值,异地服务,产品订购,2G转3G,用户状态变更,身份验证,使用记录查询,统一业务资源管理能力,统一全网产品管理能力,统一渠道管理能力,统一客户数据管理能力,渠道管理,业务资源管理,产品管理,渠道管理,投诉建议,客户资料管理,订单管理,异地服务,订单处理能力,客户评价管理,1、应用架构：P-CRM系统功能模块,订单管理,渠道管理,产品管理,业务资源管理,客户资料管理,客户评价管理,异地服务,公共支撑管理,收费管理,功能与省分CRM相同,从功能划分角度可以看出，总部层面提升后的P-CRM与原省分CRM功能基本相同,客户接触管理,Master,Slave,2、数据架构：主要数据分布,面向全网统一化业务的数据分布：,注：1.总部P-CRM将各类数据同步给省分CRM；2.省分CRM将计费所需数据提供给Billing；3.省内原有业务的数据分布保持现状不变。,Billing统计汇总数据后上报，总部负责根据结算规则和上报数据进行佣金计算。,3、集成架构：BSS系统集成关系,PRM,P-CRM,客户接触类系统,经营分析系统,VAC,客服系统,经营分析系统,Billing,网元,总部一级,省分二级,订购请求,业务定单,生产数据,CP/SP资料及产品、业务信息同步,P-CRM与各系统关系：1.与客户接触系统：P-CRM接收请求并处理；2.与省分CRM：订单类请求要全部传到省分CRM处理，省分BSS内部集成关系、流程不改变，客户信息同步给省分CRM；3.与经分系统：P-CRM提供信息给总部经分进行统计，省分经分系统照常从省分CRM提取数据，接口不变；,4.与客服系统：客服系统集成P-CRM受理界面，投诉在省分接入处理（省分有全部客户资料）；5.与PRM：P-CRM接收要发布的全网增值产品信息；6.与枢纽：业务订单，客户资料及产品资料通过枢纽系统传递到省分CRM系统。,枢纽系统,流程验证-业务开通受理,P-CRM,客户接触类系统,Billing,网元/业务平台,1,订购请求,2,业务定单（客户资料）,3,业务定单,6,三户资料及计费信息,4,联机指令,5,开通成功,省分,总部,7,开通成功,流程验证-信用控制,P-CRM,Billing,网元/业务平台,省分CRM,IOM,3,订单处理,2,透传停开机工单,5,工单,1,停开机工单,6,联机指令,4,工单,省分,总部,订单处理,流程验证-增值业务订购,P-CRM,客户接触类系统,Billing,省分CRM,1,订购请求,2,订购请求,3,订购关系,4,订购关系,省分,总部,VAC,5,使用记录,边界安全,业务系统安全,边界安全,DCN网络接入安全,边界安全,WEB服务器,Internet,4、基础设施架构：安全防护,目录,概述业务发展趋势分析业务支撑现状与问题分析目标架构演进路线需重点关注问题,演进原则,业务驱动为核心：系统实施路线与业务发展战略紧密结合，为业务统一化发展和集中化管控提供快速、灵活支撑，保持业务连续性快速建设、逐步完善：利用成熟的系统版本及开发厂商，快速形成全网集中的3G业务支撑能力；并配合业务推出进度要求，稳步实现对其他业务的支持统一版本、整体提升：一级架构BSS核心系统按照统一版本规划演进，31省BSS系统配合改造的步调保持一致，提升公司整体支撑能力业务与系统互动：重视业务需求的统一管理和分析，促进业务规则梳理与流程优化,P-CRM建设策略,总部P-CRM建设方式：复制省分CRM系统功能，针对个客部最新需求进行功能改造根据与周边系统集成关系进行接口改造增加总部一级权限管理省分系统改造：省分CRM接口改造，由目前的服务调用改为工单接口省分客服系统接口改造，集成P-CRM系统界面。服务调用接口延续原H2接口省分经分系统接口改造，从P-CRM系统中抽取数据,P-CRM系统演进路线-业务统一逐步增强,统一的3G业务与产品,集中,P-CRM,省分业务、产品全网统一化,P-CRM,集中,具备融合捆绑业务能力！,省分CRM,该阶段可实现统一规则的3G与其他业务捆绑；时间周期要满足业务窗口要求，CRM须在3个月内完成建设，熟悉的团队快速实施（P-CRM，拿一个成熟的省分CRM）。,系统具备集中计费的可能性，有待后续研究实现。,该阶段为逐步实现的过程，成熟一类业务后集中上提（客户资料、产品、资源、渠道等）。,阶段一（3个月内）,阶段二（滚动式上提）,阶段三,P-CRM,Billing,总部,省分,省分CRM做接口及相关配套改造,P-CRM功能返回省分CRM-业务个性化逐步增强,如果业务发展策略需要或其他因素，导致P-CRM能力需要回到原省集中模式，P-CRM系统会将客户、产品、资源等信息同步到省分CRM系统，省分CRM之前将做相应的接口、功能改造，具备接纳P-CRM同步数据和业务处理能力。在数据同步完成后，省分CRM就可接管全部销售、服务职能。,CRM架构设计具备了将其功能下放省分CRM的机制：,CRM,P-CRM,注：从架构分析可知，省分现有CRM就具备P-CRM销售、服务功能。,总部,省分,目录,概述业务发展趋势分析业务支撑现状与问题分析目标架构演进路线需重点关注问题,对ESS运营体系的思考,ESS对全公司运营体系势必带来不小的影响，整个生产及管理体制必须提前或同步转型以适应新一代营销服务体系的执行要求，因此公司业务链条和支撑链条均需要进行创新型调整,ESS配套运营体系的建立将成为ESS支撑体系建设和良好运转的必要条件！,“统一化、标准化、规范化”的业务策略和需求是新一代营销服务支撑体系成功建立的前提和必要条件。只有统一全网业务需求，才能保证支撑系统快速、准确的形成强有力的支撑能力。总部业务部门需要在传统管理职能的基础上增加面向ESS的运营中心职能，这就要求总部业务部门先行提出并细化所有业务的流程、规则、数据要求，建立起对市场需求的快速响应及汇集机制。进一步处理好全网统一化需求与省内个性化需求之间的关系，有效控制省内个性化需求的数量和程度；并建立纵向联动的需求管理机制，使省内需求能够快速反应至总部层面。,对ESS运营体系的建议-业务线,加强总部系统需求管理队伍建设：确保需求管理人员的数量和稳定性 加强需求管理人员的培训，提高需求分析技能,对ESS运营体系的建议-支撑线(1/2),加强总部、省分两级ESS运维队伍建设：确保总部运维人员的数量，保证P-CRM系统安全、稳定的运行 建立两级技术、业务运维人员间的联动与协作机制 监控角度，针对系统接口 业务流程角度，针对投诉、定单等业务处理过程,系统建设方面：,特别需要建立完善的P-CRM容灾备份机制，并同步进行系统应用级容灾建设,对ESS运营体系的建议-支撑线(2/2),谢谢！,预计达到的业务支撑效果,3G集团客户支撑：总部系统可以实现新增集团客户的受理功能，包括受理、服务变更等，难以与省内系统中现有集团客户进行关联；原有集团2G用户转3G需要明确业务规则后才能支撑；3G相关的融合业务支撑可以实现合单缴费；共享时长、余额需要将捆绑的产品统一化到总部P-CRM后方可实现受理；3G与数固业务融合需要明确业务规则后才能支撑；现有的融合业务2G用户转3G需要明确业务规则后才能支撑；2G/3G互转三户资料从省分CRM向总部P-CRM迁移，技术上可实现；3G 186号码池的共享总部CRM建立统一号源池，向所需系统提供实时接口，提供号源数据。,