某投资公司组织机构、关键流程和管理机制的改革方案(PPT 120).ppt

有关组织机构、关键流程和管理机制的改革方案,评估业务发展战略 优化业务基础设施,x投资公司,报告内容,组织结构2监管系统29关键管理和业务流程42绩效考核 70薪酬政策97员工发展计划113,我们在充分分析和借鉴所有企业管理主要模式的基础上，根据x的特殊地位和性质，进行创新设计，开发一套适合x的企业组织架构和管理机制,例：传统的企业结构不能直接适用于x,地域式结构,产品式结构,矩阵式结构,渠道式结构,过程式/水平式组织结构,事业部结构,产品线,人事,产品线,人事,项目组按x的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效,1.监管系统的具体设计,组织结构方案,3.管理流程的设计,4.绩效考核和激励机制的设计,2.组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述,设计组织体系的基本原则,组织设计的基本原理,新组织须解决的主要问题,愿景和战略对组织体系的要求,x的公司愿景和发展战略,x组织现状,细化设计,决定执行流程的主体和程序,明确各部门在管理流程中的职责,要求考核和激励支持流程的执行和高效,要求考核和激励支持监管系统的运作和高效,细化设计,要求考核和激励支持部门职能的履行,明确监管职能,依托流程保障考核和激励的执行,人员,文化和价值,x的组织体系设计必须以支持公司愿景和发展战略为目标,设计的框架,设计x组织的核心原则,x的组织体系必须有效支持公司的愿景和战略发展目标 十年内成为世界一流的国家投资控股公司组织体系须符合x的公司定位，即战略型财务控股公司组织体系须有利于对不同业务板块，即投资管理、创业投资和资产管理，实施不同的管理机制组织体系须充分体现投资管理业务发展的重点，即突出电力、港口和金融领域的投资,愿景发展战略,组织结构,监管系统,流程,业绩考核和激励机制,组织体系,项目范围,因此，组织体系的设计必须满足一系列基本要求,x的公司愿景和发展战略,十年内成为世界一流的国家投资控股公司,符合投资公司的模式，突出专业化投资的职能，强化x对投资项目股权的管理组织结构扁平化，尽可能缩短决策链不同业务板块划分清晰机构精简，职责分明，兼顾管理流程的简捷性应发挥资源的规模效益，便于x统一调配跨部门可共享职能应尽可能地统一管理，降低管理成本,对监管系统的基本要求,明晰的监管目标，监管渠道和内容行之有效的监管流程，应与项目管理流程相结合监管的职能应与项目经理的职责相呼应各级监管的职责应与公司治理结构相匹配有效的监管运作的管理机制，包括派出董事(长)和监事的原则规定，对外派董事和监事的考核和奖励政策,对管理流程的基本要求,所有流程应围绕支持投资业务的发展，提高决策和执行的效率流程的主体和职责需与组织结构的设计相互配合，各流程之间衔接需清晰明了，每个流程本身应科学全面决策流程的设计需兼顾决策的正确性和效率性对流程的负责人、参与者、投入信息和产出结果需有明确的界定，便于管理和考核,对业绩考核和激励机制的基本要求,以提高投资收益作为整个公司考核和激励的最根本的出发点，指导所有考核指标的制定应促进x培养一流的投资专业人才要能调动全体人员的积极性，加强全体人员的工作责任心对业务部门和职能部门应建立不同的考核和奖励机制；对不同业务板块应建立不同的考核和奖励机制,支持,相互配合,对组织结构的基本要求,同时，组织体系的改进必须解决目前组织管理存在的主要问题，以提高组织运行效率,新组织体系应解决的主要问题,组织机构,关键管理流程,总部、子公司对投资项目存在双重管理，严重影响了管理效率，浪费了资源汇报体系不够清晰，主要表现在副总经理分工需要进一步明晰，对三大业务板块的区别管理未在组织架构中体现，总部对子公司的管理权限不明确机构设置不尽合理，职能划分不够科学,缺少一些重要的管理流程（例：战略规划制定）有的流程环节可减省，有的关键环节应增加部分流程对各参与方的职责未作明确的规定（例：投资决策流程）流程执行的随意性很大，没有保障机制,业绩考核和激励机制,监管系统,业绩考核的方法看似科学，但受主观因素影响较大考核指标缺乏针对性；评估标准缺乏统一性业绩考核的结果未能很好地与激励机制挂钩现有的薪酬和激励机制不能调动员工的积极性,对子公司改制的公司和投资企业，是采用间接管理（派董事/监事）还是直接管理（派驻外管理人员）未作明确规定，在执行过程中概念模糊目前总部对全资子公司的监管不适应发展的要求，表面上事无巨细管理严格，实质是职责不清，缺乏系统性，容易造成“一放就乱”的问题,公司整体组织机构图,注:(1)负责x在金融领域的股权项目的投资、管理和退出，以及对拟上市公司的股权投资和退出(2)创投公司含现高科、电子和药业公司投资业务(3)资产管理公司整合原创益和创兴公司,党组会议/总裁办公会,总裁,x资产管理公司,x创业投资公司,中鲁公司,康泰公司,副总裁,投资委员会 薪酬委员会 顾问委员会,总裁工作会,战略发展部,计划财务部,副总裁,总会计师,监察审计部,党委办公室,副总裁,总裁办公室,人力资源部,副总裁,物业管理公司,x电力公司,金融投资部,电力上市公司,煤炭投资部,汽车零部件投资部,副总裁,x交通公司,最高决策体系由党组会议/总裁办公会、总裁、总裁工作会、副总裁，以及三个非常设的咨询委员会组成,党组会议/总裁办公会是公司最高决策机构，负责公司重大事项的决策；总裁工作会是公司最高管理机构，负责支持和执行总裁办公会的决策，以及对公司日常经营活动的重大事项做出决定公司实行总裁负责制，副总裁协助总裁分管业务和职能部门；由总裁根据需要授予副总裁分管的权限；副总裁对所分管的业务或职能向总裁负责，对非分管的业务或职能没有直接管理关系，若是有关非分管业务或职能的决定，需要与分管的副总裁商讨后共同决定，或上报总裁决定投资委员会负责向总裁提出对重大项目投资和退出的独立的评估意见；薪酬委员会负责向总裁提出对薪酬政策的建议；顾问委员会负责向总裁提出对公司整体业务发展的建议,最高决策体系,党组会议/总裁办公会负责公司重大事项的决策，而总裁工作会负责落实执行总裁办公会的决定,决策内容：公司发展战略公司重大改革方案项目投资和退出原则公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案重要的人事安排*重大项目投资和退出方案经营计划(预算)、年度财务预算和决算方案利润分配和亏损弥补方案公司增资或减资的方案公司内部管理机构的设置考核、薪酬和激励的政策原则公司的基本管理制度决策机制党组会议实行民主集中制总裁办公会实行总裁负责制。重大议题实行表决制，总裁有一票否决权,党组会议/总裁办公会 最高决策机构,最高决策体系,总裁工作会,副总裁层,投资委员会薪酬委员会顾问委员会,总裁,党组会议/总裁办公会,参与成员党组书记/公司总裁负责党组成员、总裁和副总裁组成党组秘书/总裁办公室主任组织会议根据事项，指定列席人员,党组会议/总裁办公会负责公司重大事项的决策，而总裁工作会负责落实执行总裁办公会的决定（续）,日常经营工作的最高管理机构，负责支持和执行党组会议和总裁办公会的决策主要职责包括：拟定和执行公司发展战略拟定和执行公司重大改革方案拟定和落实实施重大项目的投资和退出方案拟定和落实年度经营计划(预算)和年度财务预算方案执行公司合并、分立、解散、变更公司形式的方案落实重要的人事安排执行利润分配和亏损弥补方案执行公司增资或减资的方案制定并落实考核、薪酬和激励的具体方案拟定和落实公司内部管理机构设置方案组织拟订公司的基本管理制度制定公司的具体规章决定日常经营活动的其他重要事项,总裁工作会 最高管理机构,最高决策体系,总裁工作会,副总裁层,投资委员会薪酬委员会顾问委员会,总裁,党组会议/总裁办公会,参与成员公司总裁或委托副总裁负责由总裁、副总裁和有关部门、子公司总经理组成必要时，相关人员列席决策机制总裁负责制,在总裁下设立投资委员会，负责向总裁提出对项目投资和退出的独立的评估意见,作用和职能：提出对公司投资战略的建议，包括投资的重点行业，项目的最小和最大规模，x的股份比例，投资回报率等提出对公司重大投资项目的评估意见，主要评估项目是否符合公司投资战略、项目的投资收益和风险、与现有项目的协同效益、退出的可能渠道等提出对公司重大投资项目退出的评估意见，主要评估退出的渠道、价值和时机提出对控股公司（如：电力上市公司）的重大投资项目的评估意见工作规范：会议在有项目需要评估时召开会议应提前一定时间（如：十天）通知投资委员会成员，并呈交由投资部准备的项目申请报告会议必须对每个项目提出明确的意见，由战略发展部汇总专家意见，经分管副总裁同意后提交总裁,投资委员会 专业性咨询委员会,最高决策体系,成员组成：负责战略发展部的副总裁、战略发展部和计划财务部主任和外部的高级投资专家，外部专家建议2年或3年为一届可邀请顾问委员会成员参加组织管理：由负责战略发展的副总裁召集会议，由战略发展部负责平时联系外部专家,在总裁下设立薪酬委员会，负责向总裁提出对薪酬政策的建议,作用和职能：根据市场水平，即时对x薪酬政策提出建议，以保持x在人才市场的竞争力，吸引和保留优秀人才对公司整体的薪酬政策制定提供指导原则的建议，包括薪酬在全体员工中的差异幅度，同一级别中的差异幅度，固定和浮动收入的比例水平等对公司决策层的薪酬方案提出建议工作规范：会议每年召开一次会议应提前一定时间（如：十天）通知薪酬委员会成员，并呈交各成员由人力资源部拟定的决策层的薪酬方案和公司整体薪酬政策会议必须对每个方案提出明确的建议，由人力资源部负责汇总专家意见，经分管副总裁同意后提交总裁,薪酬委员会-专业性咨询委员会,最高决策体系,成员组成：负责人力资源部的副总裁和外部的薪酬顾问可邀请顾问委员会成员参加组织管理：分管人力资源部的副总裁负责召集会议；人力资源部负责平时联系外部专家,在总裁下设立顾问委员会，负责向总裁提出对公司发展的建议,最高决策体系,总裁办公室需主要增强x内部信息系统管理的职能,注：(1)有关职能的详细规定参见x投资公司管理手册,现状,建议,新组织中人力资源部的机构基本不变，但职能需显著增强,注：(1)有关职能的详细规定参见x投资公司管理手册,现状,建议,新组织中的战略发展部需要为总裁决策提供更实质性的分析支持,现状,建议,注：(1)有关职能的详细规定参见x投资公司管理手册,新组织中计划财务部的职能将显著增强,现状,建议,注：(1)有关职能的详细规定参见x投资公司管理手册(2)建议由计财部提出公司理财工作的原则，并组织理财专家讨论，总裁办公会决定；每年由计财部在制定年度经营计划(预算)时提出理财工作的目标，总裁办公会在年度经营计划(预算)中审核批准，并作为计财部经营目标和业绩考核的指标之一,建议的监察审计部明确设立了管理审计的职能,注：(1)有关职能的详细规定参见x投资公司管理手册,现状,建议,金融投资部负责x在金融领域项目股权的投资、管理和退出，以及对拟流通股权的资本运作,注：(1)非现有投资行业指电力、交通、煤炭、机电制造、电子、医药、农业技术、新材料以外的行业,新组织设计突出了项目经理的专业投资管理的职能，项目经理直接向投资部总经理负责,金融投资部业务管理关系图,总经理,副总经理,综合事务,一般经理,责任经理,项目经理助理,项目A,一般经理,责任经理,项目B,投资部总经理对部门负全面领导责任，项目责任经理对项目负第一责任,部门构成及主要岗位职责：总经理全面负责投资部工作，决策投资部重大事项，在副总经理协助下直接领导项目小组副总经理协助总经理管理投资部整体业务责任经理为项目第一负责人，领导项目小组进行项目的日常管理、投资及退出，直接对总经理负责一般经理协助项目经理管理项目项目经理助理协助项目小组工作，主要负责信息的收集和分析综合事务人员负责协助总经理制订经营计划(预算)并监督经营计划(预算)执行协助总经理进行业绩考核协助总经理与综合职能部门沟通公共关系其他综合事务岗位设置的建议总经理和副总经理各1人根据现状和发展的需要，决定业务岗位数,金融投资部,煤炭投资部负责x煤炭项目股权的管理和退出,煤炭投资部的组织设计突出了项目经理的专业投资管理的职能，项目经理直接向投资部总经理负责,投资部,煤炭投资部业务管理关系图,总经理,副总经理,总经理办公室,一般经理,责任经理,项目A,一般经理,责任经理,项目B,投资部总经理对部门负全面领导责任，项目责任经理对项目负第一责任,部门构成及主要岗位职责：总经理全面负责投资部工作，决策投资部重大事项，在副总经理协助下直接领导项目小组副总经理协助总经理管理投资部整体业务责任经理为项目第一负责人，领导项目小组进行项目的日常管理、投资及退出，直接对总经理负责一般经理协助项目经理管理项目项目经理助理协助项目小组工作，主要负责信息的收集和分析总经理办公室是综合事务负责部门协助总经理制订年度经营计划(预算)并监督年度经营计划(预算)执行协助总经理进行业绩考核协助总经理与综合职能部门沟通公共关系其他综合事务岗位设置的建议总经理1人，副总经理12人根据现状和发展的需要，决定业务岗位数总经理办公室23人,项目经理助理,项目经理助理,汽车零部件投资部负责所投资项目股权的管理和退出，并发掘机电制造行业有前景的项目投资机会进行投资,汽车零部件投资部的组织设计突出了项目经理的专业投资管理的职能，项目经理直接向投资部总经理负责,投资部,汽车零部件投资部业务管理关系图,总经理,副总经理,总经理办公室,一般经理,责任经理,项目A,一般经理,责任经理,项目B,投资部总经理对部门负全面领导责任，项目责任经理对项目负第一责任,部门构成及主要岗位职责：总经理全面负责投资部工作，决策投资部重大事项，在副总经理协助下直接领导项目小组副总经理协助总经理管理投资部整体业务责任经理为项目第一负责人，领导项目小组进行项目的日常管理、投资及退出，直接对总经理负责一般经理协助项目经理管理项目项目经理助理协助项目小组工作，主要负责信息的收集和分析总经理办公室是综合事务负责部门协助总经理制订年度经营计划(预算)并监督年度经营计划(预算)执行协助总经理进行业绩考核协助总经理与综合职能部门沟通公共关系其他综合事务岗位设置的建议总经理1人，副总经理12人根据现状和发展的需要，决定业务岗位数总经理办公室23人,项目经理助理,项目经理助理,投资部对项目的管理主要是通过董事会，因此，项目经理制与企业监管系统的衔接将进一步理顺对投资企业的监管，明确责任,在完善投资部组织的同时，项目组提出了专业人员的职业发展计划，将有助于x培育投资管理的专业队伍，并起到激励的作用,资深经理,高级经理,经理,经理助理,建议的专业序列,能力、知识要求,资历要求,个人综合技能(2)：行业洞察力：相关专业能力/知识(3)：,个人综合技能：行业洞察力：相关专业能力/知识：,个人综合技能：行业洞察力：相关专业能力/知识：,个人综合技能：行业洞察力：相关专业能力/知识：,6年以上高级经理的经验,36年项目经理的经验,25年项目经理助理的经验,注：(1)具体内容请参见员工发展计划(2)个人综合技能主要包括：分析解决问题能力、沟通能力、计划组织能力和团队协作管理能力(3)相关专业能力/知识主要包括：财务分析能力、对现代企业制度的认识和对相关法律法规的了解,要求程度,目前的专业序列,项目经理助理,项目经理,重新认定,资深高级经理、高级经理和经理的职数没有限定（具体评定办法参照员工发展计划）,项目经理的专业职务将限定投资部管理职务的安排,注：(1)债权项目的责任经理的职责内容将比股权项目的简化,投资部管理职务的安排对专业职务的要求,不建议的安排,报告内容,组织结构2监管系统29关键管理和业务流程42绩效考核 70薪酬政策97员工发展计划113,监管系统的设计主要需要回答以下三个层面的问题,第一层面：监管的目标是什么？,第二层面：怎样实行监管，监管的内容有哪些？,第三层面：怎样的管理机制是最有效的？,对投资企业的监管应达到什么样的目标？控股企业和参股企业的监管目标应有哪些侧重？,监管的渠道有哪些？什么是有效的监管流程？根据规范的法人治理结构，x应对投资企业的哪些方面进行监管？,x应该派怎样的人员进行监管？监管人员的职责是什么？对监管人员应如何进行考核和激励？,监管系统是指x在投资企业建立了法人治理结构之后，对投资企业如何实行监管，及相应的x内部管理政策和机制,目前x在这三个层面均存在改进的空间,现状,后果,没有完全遵循公司治理结构，既有通过董事会监管，也有通过外派管理人员进行直接监管,对子公司约束太大，影响了投资企业的独立运作和发展,向投资企业外派总经理，并依然保留其在x的职位，支付其部分的薪酬,外派总经理的身份定位不明确，既不利于企业经营，也无利于x对该企业的监管没有实际企业管理经验的外派总经理不利于投资企业的发展外派人员有后路，不利于其彻底投入企业的管理,对外派代表的职责没有明确的规定,外派代表工作压力低董事长/董事自作主张，有违于x的利益,对投资企业缺乏信息收集和管理系统,项目人员对信息的上报有随意性公司各层对企业信息的了解不对称,监管目标不明确，对不同类型的投资企业没有清晰的差异,公司在监管渠道和内容上无依据可循对一个项目应派出哪一类的项目经理，是否应派经营人员等问题，没有明确的原则,对投资企业缺乏清晰的监管内容和监管流程,外派人员无原则可循，任意性很大，容易造成职责不清,监管机制,监管渠道和内容,监管目标,通过促进投资企业的业务发展，培养和激励其经营管理人员，提升企业价值，从而实现股权价值的最大化,通过督促投资企业实行明晰的治理结构，确保股东的利益,确保股东的利益和实现股权价值的最大化是对所有投资企业的监管目标，但控股公司和参股公司的监管深度应有所不同,要达到的监管深度,监管目标,对所有的投资企业，x都应该通过董事会、监事会来进行监管，对控股企业还可以运用内部审计这一监管渠道,x投资部和相关职能部门,投资企业董事会,投资企业,x董事(长),上报,决定,可自行决策的议题直接上董事会,不可自行决策的议题上报管理部门讨论决定,决策充分交流给x董事,董事在董事会上体现该决策,x监事(长),投资企业监事会,监察审计部,汇报有关投资企业的监督情况,代表x监督投资企业,定期对投资企业进行管理和财务审计,监督,监督,董事会的监管内容包括：决定公司的年度经营计划(预算)和投资方案制订公司的年度财务预算、决算方案制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案制订公司增资或减资的方案拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案决定公司内部管理机构的设置聘任或解聘公司总经理，根据总经理的提名，聘任或解聘公司主要管理人员，并决定其报酬事项制定公司的具体管理制度监事会的监管内容包括：检查公司财务对董事、经理遵守法律法规、履行公司职务或执行公司决定的行为进行监督提议召开临时股东会,监管渠道,主要监管内容,仅限于控股企业,董事会议程提纲,同时，x应严格遵照董事会监管的流程,对议程内容进行初步分析,与战略发展部、计划财务部和其他董事商谈,分析提出有关x对议程的意见,送投资部总经理和其他董事,投资部高管层和相关董事开会讨论并决定,R:责任董事,R:责任董事C:战略发展部、计划财务部和其他董事,如需相关信息,R:责任董事,责任董事权限内的内容,R:责任董事I:投资部总经理、其他董事,有关资料备案,R:投资部综合事务管理员,投资部权限内的内容,R:投资部高管 层、x在该投资企业所有的董事 A:投资部总经理,R:投资部综合事务管理员,董事执行,E:x在该投资企业所有的董事,董事执行,E:x在该投资企业所有的董事,R=负责主导该流程的执行A=对流程的产出的和关键环节批准实施C=参予流程的执行过程，提供信息/数据等I=获知流程的产出E=负责流程产出的具体实施,通过例行董事会监管的流程,责任董事做出权限内的决定,R:责任董事,有关资料备案,投资部高管层、相关职能部门和相关董事讨论并建议,R:投资部高管层、x在该投资企业所有的董事 C:相关职能部门,总裁/副总裁基于建议作最终的决定,R:总裁/副总裁,总裁/副总裁权限内的内容,有关资料备案,日常收集、分析公司状况、市场状况等信息,编制投资企业季度状况简要汇报,R:责任董事,R:责任董事I：投资部总经理和相关职能部门,日常监管的流程（一般情况）,日常监管中也应遵照一定的监管流程,每半年编制 投资企业半年度效益分析,R:责任董事I：投资部总经理和相关职能部门,有关资料备案,董事会会议期间，根据已有分析，做出决策和提议,参见特殊状况流程,出现特殊状况,一般情况,参见董事会监管流程,按董事会决议，确保x权益的增加并收取红利,R=负责主导该流程的执行A=对流程的产出的和关键环节批准实施C=参予流程的执行过程，提供信息/数据等I=获知流程的产出E=负责流程产出的具体实施,R:投资部综合事务管理员,季度经营计划(预算)执行分析和经营计划(预算)执行预测,半年度经营计划(预算)执行分析和经营计划(预算)执行预测,R:投资部综合事务管理员,与相关职能部门、其他董事讨论，分析原因,日常收集、分析公司状况、市场状况等信息,R:责任董事,无特殊状况,指导投资企业经营班子,研究对策方案，提议召开临时董事会讨论,R:责任董事C:相关职能部门、其他董事,属轻微经营班子管理问题,R:责任董事,R:责任董事I:投资部总经理、其他董事,提出增资或退出建议,R:责任董事I:投资部总经理、其他董事,属严重经营班子管理问题，或将影响企业短期经营的市场和行业问题,属将影响企业长期经营的市场和行业问题,参见投资、退出流程,董事执行,E:x在该投资企业的所有董事,有关资料备案,R:投资部综合事务管理员,日常监管的流程（特殊情况）,参见一般情况流程,日常监管中也应遵照一定的监管流程（续）,R=负责主导该流程的执行A=对流程的产出的和关键环节批准实施C=参予流程的执行过程，提供信息/数据等I=获知流程的产出E=负责流程产出的具体实施,出现特殊状况,对控股公司和参股公司，各级管理人员在流程中的权限将有所不同,参与决定,有决定权,监管系统有条不紊的运作还需要一套完善有效的监管人员管理机制,对监管人员的考核,x监管人员管理机制,对监管人员的选派,对监管人员的激励,监管人员职责描述,董事(长)选派的基本原则：在每一投资企业至少委派一个负责管理该项目的董事（长）；同时，x可另派其他董事，配合并监督该项目责任董事的工作对x委派专职董事长的企业，或由投资部总经理、副总经理任兼职董事长的企业，x需另外委派责任董事由投资部项目经理担任兼职董事长的企业，该兼职董事长即为责任董事大型投资企业和x控股（包括绝对控股和相对控股）的上市公司的董事长和责任董事的选派由投资部商人力资源部提出人选，总裁办公会讨论决定后，由人力资源部出委派函一般控股公司的董事长和责任董事由投资部总经理商分管副总裁决定，人力资源部负责备案并出委派函一般董事由投资部总经理决定人选（当需职能部门人员担任一般董事时，可商相关职能部门总经理），人力资源部负责备案并出委派函x项目经理可兼任多个投资企业的项目董事；这些企业间最好有一定的协同效应或行业共性,监事(长)选派的基本原则x在每一投资企业委派一名责任监事大型投资企业和控股的上市公司可另派一般监事，以配合责任监事的工作监事一般由投资部委派监事的委派由人力资源部备案，并出具委派函,董事和监事的选派原则是监管系统的首要问题,一般董事的选派：一般董事由项目经理及以上人员担任在少数情况下，对大型投资企业和控股的上市公司可委派职能部门人员担任一般董事,责任董事的选派：责任董事一般应由高级项目经理及以上人员担任,董事长的选派:大型投资企业和控股的上市公司的董事长由资深项目经理或投资部总经理/副总经理出任一般投资企业的董事长由高级项目经理及以上人员担任,对选派的董事和监事需要规定明确的职责和权限,责任董事（长）的基本职责帮助x及时、准确的掌握投资企业的信息，并于每季度末编写投资企业发展状况报告，每半年进行该项目的投资效益分析，作出持股或退出的评价了解行业、市场、政策，对投资企业发展提供咨询在董事会上对权限内自行决定的问题提出意见对需报管理部门决定的意见，提出个人建议供相关部门高管共同讨论决定后，在董事会上提出负责协助有关人员对投资企业项目信息的备案工作,一般董事的基本职责配合责任董事了解、掌握投资企业的情况在董事会上严格代表x的立场配合投资企业信息档案的建立,监事的基本职责检查投资企业的财务状况列席董事会议，监督董事会的程序监督投资企业经营班子对董事会决议的执行情况监督外派董事在投资企业的表现控股企业和重要参股企业的责任监事须每半年编写一份投资企业监督情况汇报，并交投资部和监察审计部,控股公司责任董事（长）的权限：（代表x在董事会上行使的意见)投资企业大型日常开支项目 投资企业内部管理机构的设置,参股公司责任董事的权限：（代表x在董事会上行使的意见)投资企业的年度经营计划 投资企业的年度预算方案和决算方案 聘任或解聘投资企业总经理，决定其报酬事项 投资企业的内部管理机构的设置,并根据其职责进行考核和奖励,对作为董事的考核将是所有担任董事人员的业绩考核的一部分,报告内容,组织结构2监管系统29关键管理和业务流程42绩效考核 70薪酬政策97员工发展计划113,项目组通过对x目前管理流程和业务流程的初步评估，在现阶段，已设计完善了二十个关键管理和业务流程,通过对目前的关键流程的评估，流程的改进主要存在于三个方面,改进流程主体,修改流程执行的内容,加强流程执行的监控,现状存在的问题,示例及改进的建议(1),部门间执行流程的职能交叉，造成工作的重复和效率降低执行流程的时间可以缩短，以提高效率,内容过于程式化，没有围绕x的需要需根据x发展的要求增强部分内容不同机构重复同样的项目评估工作,流程本身完善，但没有得到很好的执行，保障流程执行的机制不尽完备,由经营部和财务会计部分别主导的经营计划和财务预算，未来可由计划财务部统一主导制定经营计划和财务预算的制定可缩短两个月的时间,年度经营计划的内容由一年改为两年滚动计划，使计划对x下一年的工作真正起到指导作用项目信息管理应不仅加强统一数据库的内容，并且应与x内部管理信息相结合职能部门对项目的评估不应是重复子公司或投资部同样的可行性分析，而是应从不同的角度对项目可行性进行分析，若有疑问，应由项目经理作进一步了解分析,增加内部管理审计的职能，与目前财务审计流程相结合；将对审计结果反馈的执行情况与部门领导的业绩考核相联系,注：(1)本页中提到的经营计划是指原来由经营部主导的经营计划,R=负责主导该流程的执行A=对流程的产出的和关键环节批准实施C=参与流程的执行过程，提供信息/数据等I=获知流程的产出E=负责流程产出的具体实施,新流程中字母代码的含义解释,人力资源管理流程(1),流程要点：人力资源部应负责建立完整的人力资源管理系统，其中包括制定中长期人力资源规划和年度人力资源计划、进行员工招聘、培训、员工发展（个人能力评估、个人发展计划、考核、岗位调整等）等内容人力资源规划（由人力资源管理处负责）人力资源部应根据公司战略及发展目标制定人力资源规划，并根据公司战略的发展和修正进行定期修订人力资源计划（由人力资源管理处负责）各职能部门和投资部应根据本部门工作量的需要和在岗人员情况提出对本部门人力资源计划的建议，由人力资源部进行调整和汇总，制定公司年度人力资源计划，并据此制定年度招聘、培训、岗位调整等计划员工招聘（由人力资源管理处负责）由人力资源部负责组织员工招聘工作，各有用人需求的职能部门和投资部应参与简历筛选、面试、提出录用建议等具体工作逐步对高级管理人员岗位实行公开招聘，竞争上岗员工招聘应先从公司内部开始，以通过岗位调整鼓励员工的内部流动，在内部没有合适人选的情况下再进行外部招聘在进行外部招聘时，应开辟多种外部招聘渠道，如利用猎头公司等中介机构人力资源部应定期组织各职能部门和投资部对招聘题库的内容进行更新和完善建立人力资源候选人档案库，把未能满足本次岗位招聘要求但素质良好，可能成为公司未来岗位招聘候选人的人员资料收录在其中，当进行外部招聘时，首先从人力资源候选人档案库中查找是否有合适的人选员工培训（由人力资源管理处负责）各部门根据员工发展计划和业务发展需求提出的培训需求和建议人力资源部根据公司战略、人力资源规划、以及各部门培训要求和建议制定公司培训计划人力资源部应根据公司培训计划组织和实施公司员工素质与知识技能培训和专项业务培训员工发展（由员工管理处负责）有关员工发展计划的内容见本文“员工发展计划”部分,注：(1)主要指总部的人力资源管理，暂不包括子公司,人力资源管理流程(1)（续）简述,R:人力资源部A:分管副总裁(总裁)I:各职能部门、投资部和子公司,R:人力资源管理处A:分管副总裁(总裁)I:各职能部门和投资部和子公司,制订公司长期人力资源规划,制订年度人力资源计划,制订员工招聘/培训/岗位调整等实施计划,R:人力资源管理处A:分管副总裁(总裁)C/I:各职能部门和投资部,进行员工招聘,制订员工职业发展计划和年度目标,进行员工业绩考核和结果反馈,员工激励方案的制订和实施,R:人力资源管理处E:各职能部门和投资部,R:人力资源部A:总裁/总裁办公会C/E:各职能部门和投资部I:各员工,R:人力资源部A:总裁/总裁办公会C/E:各职能部门和投资部I:各员工,R:人力资源部A:人力资源部主任C/E:各职能部门和投资部,注：(1)主要指总部的人力资源管理，暂不包括子公司,指导下一年计划,组织员工培训,进行工作分析,公司战略发展目标,R:人力资源部E:各职能部门和投资部I:各员工,R:人力资源部A:人力资源部主任C:各职能部门和投资部,岗位价值评估,提出和实施薪酬方案,机构和岗位设置,公司战略规划制定流程,流程主体：公司愿景每五年回顾一次；公司战略应每两至三年制定或修改一次，每次以三至五年为制定期限(1)公司战略规划制定应由分管副总裁主持，由战略发展部主任负责，战略处具体研究和拟定；其他各部门、投资部和子公司应予以积极配合，其中计划财务部应派相关人员在财务分析和预测方面给予支持公司战略规划经征求顾问委员会的意见后，由总裁办公会审批战略规划确定后，应对广大干部和员工进行充分的沟通流程执行的内容：公司战略规划制定应以公司整体利益最大化为中心；具体内容除概念化的定位和具体任务之外，也要强调量化的分析和预测流程执行的监控：战略发展部负责监控战略的执行情况，每年进行一次战略目标的回顾，向决策层领导汇报。若发现重大方向性变化，应建议修订战略规划年度战略目标的回顾报告作为制定公司下一年度经营计划(预算)的基础信息之一,注：(1)若制定三年期公司战略，则至少应在三年到期之前，开始着手制定下一个三年或五年的公司战略；若制定五年期公司战略，则至少应在二至三年时对战略进行回顾若需要较大调整，可考虑制定新一期战略；若无需较大调整，则可在原有战略基础上进行修改,公司战略规划制定流程（续）,公司愿景回顾(1),R:战略发展部,x现状评估,汇总、分析所有信息，拟定公司的战略规划,征求顾问委员会意见,R:顾问委员会,A:分管副总裁,R:战略发展部C:计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司,提出修改意见,R:分管副总裁,不批准,提出修改意见,R:战略发展部C:计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司,市场情况分析,R:战略发展部C:投资部/子公司,批准,R:总裁办公会,A:总裁办公会,与广大干部和员工进行沟通,R:公司决策层领导C:战略发展部,召开总裁工作会，落实战略,R:总裁工作会I:公司全体员工,实施,R:各部门和子公司,监督并汇报实施情况,R:战略发展部,注：(1)公司愿景每五年回顾一次，并不是每次战略制定都必须经历的步骤,不批准,交总裁办公会审批,交分管副总裁审批,批准,通报其他副总裁,R:其他 副总裁,战略目标年度回顾流程(1),市场情况分析,R:战略发展部C:投资部/子公司,本年度经营情况分析,R:战略发展部C:计划财务部、各投资部/子公司,对公司战略目标进行回顾,提出重新制定公司战略规划,对公司战略目标进行修正,基本假设前提发生重大变化,R:战略发展部,征求顾问委员会意见,R:顾问委员会,R:战略发展部C:计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司,进入公司战略规划制定流程,提出修改意见,R:分管副总裁,提出修改意见,交总裁办公会审批,进入公司年度经营计划(预算)制定流程,注：(1)年度战略规划回顾应于十月中旬进行，为期一个月，其成果应作为公司年度经营计划(预算)制定的基础信息之一,基本假设前提未发生重大变化,R:战略发展部,批准,R:总裁办公会,不批准,不批准,A:分管副总裁,A:总裁办公会,批准,通报其他副总裁,R:其他 副总裁,交分管副总裁审批,年度经营计划(预算)制定流程(原经营计划和财务预算制定的流程),流程主体：明确经营计划(预算)制定和财务预算制定两项工作采用同一个流程，合称为公司年度经营计划(预算)制定年度经营计划(预算)制定由分管副总裁主持，计划财务部主任负责，计划处具体组织，各投资部/子公司、其他职能部门参与年度经营计划(预算)制定是公司战略的细化，应以公司战略为指导整个年度经营计划(预算)制定流程应始于十一月中旬，紧接在战略目标回顾工作完成之后，最终年度经营计划(预算)确定应在来年一月底之前流程执行的内容：年度经营计划(预算)是全面预算的概念，包括投资部/子公司的年度业务工作计划、职能部门的年度管理工作计划和年度财务预算年度经营计划(预算)涵盖的时间由一年改为二年：第一年的经营计划(预算)应做得较为全面和细致，后一年经营计划(预算)的重点在于预测主要业绩目标和财务指标，确定工作重点，以指导第一年的具体经营工作和管理工作目标设定与公司战略相一致，与市场情况相结合年初设定的主要业绩目标的完成情况作为年度绩效考核的重要组成部分，目标设定参照市场情况(1)流程执行的监控：计划财务部负责执行监控，在每季度终了时编制经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告，半年度时应对第二年的滚动经营计划(预算)进行回顾；总裁工作会应对报告进行讨论评估，确定必要的行动措施，并落实执行当年度经营计划(预算)目标原则上不作调整,注：(1)战略发展部应负责提供相关信息，主要参考依据是上年度财政部的企业效绩评价标准值，但应与x的具体情况相结合确定相应目标,年度经营计划(预算)制定流程,公司战略目标回顾,公司年度经营计划(预算)的制定,公司年度经营计划(预算)的执行,10月中旬11月中旬,11月中旬1月底,全年,根据年度回顾的战略目标，确定并下达年度总体经营计划(预算)目标(1),R:总裁工作会C:计划财务部I:各部门、子公司,投资部/子公司制定年度经营工作计划,R:投资部/子公司,A:总裁办公会,R:总裁办公会,分管副总裁审阅,A:分管副总裁,R:计划财务部C:各部门、子公司,提出修改意见,R:分管副总裁,提出修改意见,进入年度经营计划(预算)执行流程,不批准,投资部/子公司编制年度财务预算,R:投资部/子公司,职能部门制定年度管理工作计划,R:职能部门,职能部门编制年度财务预算,R:职能部门,总裁办公会审批,通过,批准,计划财务部与各部门和子公司反复沟通，拟定公司整体年度经营计划(预算),与各部门、子公司沟通落实公司年度经营计划(预算)指标，并签定年度经营目标责任书,R:总裁工作会C:各部门、子公司负责领导I:各部门、子公司员工,不通过,注：(1)在此之前应有一周的准备时间是与战略目标的年度回顾是重合的，主要是计划财务部与战略发展部进行充分沟通，了解战略目标回顾的情况，为年度经营计划(预算)制定作准备,年度经营计划(预算)执行流程,公司战略目标回顾,公司年度经营计划(预算)的制定,公司年度经营计划(预算)的执行,注：(1)4月初或10月初仅编制季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(3+9或9+3)；7月初不仅要编制半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(6+6)，还要对第二年的滚动计划进行回顾,与各部门、子公司沟通落实公司年度经营计划(预算)指标，并签定年度经营目标责任书,R:总裁工作会C:各部门、子公司负责领导I:各部门、子公司员工,执行,R:各部门、子公司,将有关异