【管理咨询-PPT】解决问题与决策分析(1).ppt

解决问题与决策分析2004,培训目的,学习问题产生的起因和问题的分类学习解决问题的步骤以及有效解决问题所需的技能明白解决问题和决策方法的制约因素把解决问题的步骤运用到目前工作中存在的问题体会解决问题在促进团队协作和工作效率方面所起的作用学得开心,第一部分,概念、常识和调查结果,什么是问题？,您的定义和解释？,对问题的描述：,麻烦、不开心、不满意、不理想、不好办、痛苦死定了、完了、衰了、没救了,对问题的定义:,期望与结果之间的差异矛盾对解决问题的定义:减少或消除期望和结果之间的差距减少或解决矛盾,问题的分类我们有哪些问题?,群落间的问题(部门小组团体之间)个人的问题工作的问题(8小时以内)生活的问题(8小时以外)技能的问题理念的问题,如:工作相关的问题,技术问题时间管理过量的工作(文字信息处理和体力活动)沟通和同事相处利益冲突,调查结果,为什么要培训解决问题的能力?,个人生活和工作技能的必要部分驾驭生活与工作的能力的体现个人在社会竞争能力的体现公司竞争能力的总和,个人(竞争和胜任)能力包括哪些内容?,团队合作,人际关系,评估力,主动性/责任心,时效能力,技术技能,沟通力,激励,授权,解决问题的能力,示范能力,亲和力,我们如何来看这些问题?,分析问题和解决问题的能力是其它能力的根本分析问题和解决问题的能力也是其它能力的综合,目前我们对待问题的态度和方法论,文化、习惯、阻碍我们的现状的是,员工常见的对待问题的态度,出了问题怎么办?,认为问题就是麻烦“NOT ME”心态推诿和扯皮先找责任人、想方设法将责任人推到除了我之外的任何人！EITHER HIDE OR KICK！要么藏起来，要么踢皮球,员工常见的对待问题的态度,救火式事后补救式 被动的、事后的！,员工常见的对待问题的解决方式,纠正和纠正行动的混淆,问题的重复出现！,提倡积极的思维,问题=珍珠=机会主动寻找问题=寻求改进,第二部分导致问题产生的几个主要根源,沟通引起的问题,什么是沟通？,信息的流动连续性准确性,沟通的形式,信息的形式书面口头/听觉视觉沟通是有方向性上下及左右,有效的沟通,沟通渠道是畅通的准确性是有保证的,语言学引起的障碍立场引起的障碍,沟通的障碍,增强沟通的技巧,双向沟通愿意聆听寻求确认和澄清想两次再说！“如果我是他”,团队/小组引起的问题,出了问题怎么办？常言道：“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”,为什么需要团队工作？,资源的优化、角色的界定、个性的互补,主管塑造者专家资源调查者实施者评估者/完成人员联系人/小组成员,主意,任务,人,部门冲突引起的问题,部门间的扯皮为什么部门间的扯皮和推诿成为管理的主要问题？,问题的根源,一个程序通常要由多个人员或跨部门经手很少有人知道整个程序是怎么样工作的每个部门都会尽可能完善程序中自己那一部分工作人们通常以不适当或不完整的方式来衡量程序业绩由于看不到大局，他们为解决问题所做的努力往往是局限的，对最终效果不一定是最佳的,我们自己引起的问题,自身的问题1、技术能力2、没有目标3、观念4、太注重人的关系5、太注重感情,企业和个人文化的反思,解决问题的焦点是人还是事？,第一和第二部分的总结,所谓问题是期望值与实际之间的差距解决问题的能力是个人胜任能力的基本要素问题的产生主要是沟通缺、团队的错配和过程接口的出错引起的问题的产生另一主要原因是我们文化和认知上的惯性对待解决问题的正确理念应是对事不对人，将关注点转向问题的限制因素及持续改进中的问题分析和解决。,课间游戏,所有学员分为三组每组使用3张A4白纸，不准使用其它任何工具及物品。在限定的10分钟内，看哪个组可以制造出高度最高的，可固定不动的任意型状的模型。你是最终的胜利者吗？,第三部分 解决问题的经典步骤,8D的方法论,D1:使用团队D2:描述问题D3:即时采取行动D4:界定和验证根本原因D5:选择和验证最终的行动方案D6:实施最终的行动方案D7:防止问题的再现D8:祝贺您的团队,解决问题的经典过程,确定问题,诊断原因,陈述目标,制定方案,决策分析,计划行动,实施计划,评估方案,D1:使用团队D2:描述问题D3:即时采取行动D4:界定和验证根本原因D5:选择和验证最终的行动方案D6:实施最终的行动方案D7:防止问题的再现D8:祝贺您的团队,问题的解决方法,解决问题常用的工具(微观),调查表分层图水平对比法头脑风暴法因果图流程图树图,控制图直方图排列图散布图新7工具,问题的解决和不断改善,A,P,C,D,计划实施检查行动,PDCA的问题解决过程-DEMING法,P.策划方向和目标并决定采用达到目标的方法（目标的设立、优化、原因的分析、措施的制定和培训）D 行动的实施（纠正措施的推行）C 检查实施的效果（监视、测量、数据收集、结果的对比及评估）A 采取适当的行动（问题解决的巩固、未解决部分的处理等）,解决问题的最终目的,有效性和效率的不断改善 问题的解决=改进,问题解决和不断改善,“DONT JUST SOLVE PROBLEMS，MAKE IMPROVEMENTS”不要只是解决问题，是要改善问题！,解决问题的经典过程,确定问题,诊断原因,陈述目标,制定方案,决策分析,计划行动,实施计划,评估方案,Problem IdentificationProblem DiagnosisStatement of ObjectiveGeneration of AlternativesDecision AnalysisAction planningImplementationSolution Evaluation,第一步是要：确定问题,关键问题：什么差距，有多少差距？,什么是我的问题？1、差距分析（问题可以是微观的差多少？）2、系统分析（问题可以是宏观的-在哪个领域？）3、信息分析（问题都需要信息怎么回事？）,信息与数据的区别：,谁？什么？何地？何时？频率？严重性？持续时间？其它问题？,信息分析例子,谁当事人：生产部什么生产部加班费由去年2%增加到今年15%。何地生产部何时-今年110月份频率-一直严重性很严重，导致成本失控持续时间10个月其它问题-趋势与发展？,解决问题程序步骤二,诊断原因 为什么？,QC7工具在问题解决过程中的应用,头脑风暴法检查表直方图流程图柏拉图鱼骨图离散图控制图,帮我们找到问题并鉴别什么是主要问题,6个问题,问题是什么？（WHAT）问题出在哪？（WHERE）谁发现了问题？（WHO）问题是何时出现的？（WHEN）问题有多大？（HOW）为什么出现了问题？（WHY）,5W1H,解决问题程序步骤三,陈述目标,关键问题：哪里？,现实状态：我们现在在哪里？期望状态：我们要去哪里？,限制因素,聪明目标,具体明确可以衡量可以实现相互关联时间限制,聪明目标例子,到明年3月底之前，将加班费用由现在的15%降到2%；到明年年底，降低到1%左右。,解决问题程序步骤四,制定方案,关键问题：如何？HOW？,头脑风暴法,YY法-清晰界定什么是问题的根本原因,生产跟不上,操作工错误,保养不行,对新机器不熟,对新材料不熟,员工缺勤率高,机器损坏,供给速度太慢,培训不够,招聘不严格,解决问题程序步骤五,决策分析,关键问题：哪个？,决策分析风险分析,决策分析单例子,问题/目标：找男朋友选择方案：1、富翁2、同班同学（英俊潇洒，将去美国留学）3、邻居（英俊潇洒，出租车司机）选择方案必须达到的目标：1#2#3#1、有前途 Y Y N2、能过上好生活 Y Y N3、有共同语言 Y Y Y 4、体贴人 Y Y Y希望达到的目标：选择方案1、英俊潇洒 N Y N2、女方家长必须同意 N Y N3、身体健康 N Y N最佳方案的风险 可能性 严重性 预防性措施 应急性措施 启动征兆出国后断交 大 大 马上结婚 脚踏3只船 久不联系,1#、2#,2#,解决问题程序步骤六,计划行动,关键问题：何人到何时做何事？,谁-负责人、主管人、支持人、咨询人及报告人何事-行动项目何时-默菲定律 任何可能出错的地方都将出错！WHATEVER CAN GO WRONG WILL GO WRONG！,制定行动计划时常见的错误,没有分配具体的职责没有详细确定所有重要行动步骤没有确定具体的时间没有给予充足的时间没有配给必要的资源条件没能有效地监控进展情况,解决问题程序步骤七,实施计划,监控和汇报进展情况,汇报预计发生的事情汇报实际发生的事情汇报已经产生的所有问题总结修改过的行动计划,解决问题程序步骤八,评估方案 效果如何？,问题的解决和决策能力总结,增强解决问题和决策的能力-“不仅仅将火扑灭，而是发现更多的方法来持续改善”PDCA模式,PDCA的问题解决过程-DEMING法,P.策划方向和目标并决定采用达到目标的方法（目标的设立、优化、原因的分析、措施的制定和培训）D 行动的实施（纠正措施的推行）C 检查实施的效果（监视、测量、数据收集、结果的对比及评估）A 采取适当的行动（问题解决的巩固、未解决部分的处理等）,系统化的问题解决方法,建立解决问题小组找出可能的问题收窄问题的范围什么是主要问题建立对问题的精确定义和对问题的细化设立和选择优先解决的问题对此问题具体化鉴别原因找出最佳解决方案决策-决策过程-选择和风险评估实施最佳方案,谢谢！,制作人：温志盛 2004年5月,一、生产现场中常见的不良现象,1、生产及生产现场 以人、设备、资材为基本条件，在现场中制造产品的过程叫做生产；从事生产活动的场所就是生产现场,生产是生产现场中的生产，因此，一切生产问题必定生产于现场，同样，一切生产问题只能在现场加以解决。作为线长、班长和生产担当等现场管理者，应以现场作为自己的工作场所，在现场中发现问题、分析问题和解决问题,脱离现场的管理是没有效果的。,例子：日本某工厂的生产课长在车间办公，并为自己制作 一张齐腰高带轮子的工作台，现场中哪里有问题就 到那里去工作。,2、常见的不良现象不良现象之一：工作人员仪容不正或穿戴不整例子：男子社员头发蓬乱（长时间不理发或早上上班前 不梳头）或者工作服敞开。女社员头巾没戴好（如中途掉了挂在肩上）厂鞋 没有穿好而成了拖鞋。衣服长时间不清洗等等。,不良影响：1）有碍观瞻，影响工作场所气氛；2）缺乏一致性，不容易塑造团队精神；3）给人懒惰随便的感觉，影响工作士气；4）在某些场合，如加工车间，穿戴不整容易发生 危险；5）穿戴不整齐统一，由于不容易识别而妨碍交流 与识别，如三星车间内的头巾的穿戴；6）其它不良的影响：如肮脏的衣服容易容易传播 疾病。,不良现象之二：机器设备摆放不当例子：电动叉车停在区域线以外（如停在过道上）；生产线上的设备挡住了作业者的动作 生产线上个别设备的个别地方向人行通道伸出；阻碍了行走：不良影响：1）生产线上的设备摆放不当使作业者流程不畅 通，影响生产效率；2）由于机器摆放位置不当，可能会增加制品搬 运的距离，增加消耗的工作时间；3）设备摆放在过道上容易发生危险，也会影响 材料或成品的运送。,不良现象之三：机器设备的保养不当 例子：MOTOR等转动性质的设备没有定时清洗或加油；空调机过滤网没有及时清扫 空调机排水管没有及时清洗不良影响：1）机器不整洁使作业者感到不舒服，影响工作士气；2）由于对机器设备保养不讲究，从而对产品的品质也 不讲究；3）机器设备保养不当，性能不稳定，直接影响 产品的品质；4）机器设备保养不好，影响它的使用寿命；5）机器设备保养不好，导致故障平凡，影响生 产效率，同时增加修理成本。,不良现象之四：物品随意摆放例子：1）原材料随意摆放（如多种Model的材料混在一起）；2）半成品在流水线上叠放或随便放在作业台上；3）未构成一个LOT的成品在成品区乱摆放；4）外观投入待期品在生产线之间乱摆放；5）不良待修品在修理处乱摆放；泡沫箱在包装工程旁边摆 放过多或过乱；不良影响：1）原材料摆放混乱容易混料，造成品质问题；2）物品乱七八糟时，其数量不便于把握，影响管理；3）物品随意摆放，可能增加人员走动时间，影响工作秩序 及工作效率,4)容易造成物品堆积,浪费场所与资金.不良现象之五:工具乱摆放例子:1)设备修理士工具用完后不放回原处 2)不同规格的工具用完后摆在同一个无区分的工具箱内不良影响:1)工具用完后不归位容易丢失;2)工具乱摆放,寻找困难,影响工作效率;3)由于工具乱摆放,寻找困难,所以可能会增加不必要的 人员走动,造成工作现场混乱;4)工具随意摆放容易造成损坏.,不良现象之六：运料通道不畅 例子：1)成品摆放在过道上 2)周转箱摆放在走廊上不良影响:1)影响材料或其它物品的运输(如速度过慢),降低工作效率;2)工作现场不流畅;3)容易发生危险;不良现象之七：工作人员的座位或座姿不当例子:1)座位太低或太高 2)工作是翘二郎腿等不良影响:1)容易造成疲劳,降低生产效率及增加品质变异机率;,2)有碍观瞻,影响作业场所士气;3)容易产生工作场所的秩序问题;,不良现象造成的浪费:1、资金浪费：机器设备保养不当；物品随意摆放；工具乱摆 放等造成；2、场所的浪费：机器设备摆放不当；物品乱摆放等造成；3、人员的浪费：因生产效率降低而造成；4、士气的浪费：仪容不整；坐姿不当，机器设备保养不当 造成；5、形象的浪费：仪容不整；坐姿不当，机器设备保养不当 造成；,6、效率浪费：机器、物品、工具乱摆放，运料通道不当，坐 姿不当造成；7、品质的浪费：机器设备保养不当，物品乱摆放等造成；8、成本的浪费：机器设备保养不当，物品乱摆放等造成；,注：本节教学时宜采取提问或诱导方式，引导学员积极思考，加深理解。,二、“5S”的起源,“5S”是首先在日本兴起的一种旨在增强企业竞争力的企业管理方法，它在提高产品品质方面起到了重要的作用，目前这种管理方法已为世界各国的企业界所广泛使用。1、日本工厂的特点 1）厂外的花草环境、通道、汽车的摆放、可以说是整整齐齐井井有条；2）厂内的办公场所、工作车间、储物仓库、从地板、墙板、地上物到天花板，均是亮亮丽丽整洁无比；3）人们井然有序的工作，物品也井然有序的流动；,日本人始终人为：整齐清洁的工作人员及工作环境，是减低浪费，提高生产及降低产品不良最重要的基础工程。,2、一般工厂常见的现象 1）工厂门口的马路坑坑洞洞；2）厂区的绿化横七竖八，缺乏规划性的摆放许多东西；3）办公场所灯光昏暗，办公家具缺乏统一，办公桌上 的文件或文具随意乱放；4）车间内机器设备定位缺乏流畅，并且布满灰尘，保养缺乏 5）原料、半成品、成品、待修品、报废品存放位置未合理规 划。6）物品运送通道拐弯抹角；7）工具随意放置；8）行政办公区随遇而安,9）工作人员歪歪扭扭，姿势不正；10）人员的经常不必要走动；11）电线、管线象个破了洞的蜘蛛网；,上述种种不好的现象，追根究底主要是不重视整理整顿或是实施整理不彻底所致。,思考：我们的车间是否存在上述不良现象之一或几种？行动：1）指定某一条生产线或某个公共区域，考察其不良内容并一一罗列出来；2）在我们公司范围内寻找上述不良现象的例子。,3、减少浪费,理解：“5S”运动可以直接或间接的消除资金、场所、人员 士气、形象、效率、品质、成本方面的浪费,“5S”：整理、整顿、清扫、清洁、习惯化,整理：物品摆放规范化 场所浪费消除；,整顿：现场有序化（通道工具等）效率提高；,清扫：机器设备保养化成 较少损耗、减低成本 提高性能、保证品质；,清洁：整洁干净的环境造成生产效率的提高,提高士气、提高效率、人员的简化,习惯化：讲究意识养成品质提高 品质保证、降低成本。,综上所述：“5S”运动可以减少人、时间、场所等方面的浪费，减少浪费就是降低成本，就是增加利润。,4、保障安全,通过物品（设备和材料）摆放的规范化，可以减少事故发生的机会，通过区域线的划分，可以规范人们的行走，通过危险区域或机器设备上危险部位的标识，可以使人们提高警惕；而清扫清洁可以清除地面可能造成安全事故的油污或杂物。,5、提高效率,理解：可以说明“5S”对提高效率有作用的例子有 1）工具摆放规范化，减少找工具的时间浪费；2）整洁的环境使人心畅快，士气振作；3）材料摆放规范化，可以清除作业时的动作浪费；,4）机器设备摆放及保养得当，减少故障发生率。,6、保障品质,理解：1）品质保障的基础在于任何事都“讲究”、“不马虎”。“5S”就是革去“马虎”的心态，品质就能得到保障；,4）机器设备摆放及保养得当，减少故障发生率。,2）机器设备保养得当，可以防止品质事故的发生；3）材料摆放得当，可以防止混料；4）工作现场清扫干净，可以防止异物进入制品而造成 不良；5）通过定期的点检，可以清除引发不良的因素。,实践“5S”,1、实施“5S”的要领 整理：整理的本质在于区分“必要”与“不必要”，区分的方法可以是1）不能用的物品视为不用品，废弃处理；2）不再使用的物品视为不用品，废弃处理；3）一年内可能会使用的物品视为很少用品，放仓库保管；4）6个月到1年左右用一次的物品视为很少用品，放仓库保管；5）1个月到3个月左右用一次的物品视为少用品，放仓库保管；6）每天到每周用一次的物品视为经常用品，放工作场所中使用；上述方法适用的对象包括或材料仓的物品；办公桌、文件柜，货架上的物品；过期的表单文件私人物品以及堆积物品等。,整顿：整顿是经过整理，把不必要的物品清理掉之后的事情，做好整顿的要决在于“定品、定位、定量”。,1、把必要的物品全部集中在一起，腾出用于“三定”的空间；2、规划确定摆放物品的场所及位置；3、规划物品摆放的方法及摆放数量；4、将摆放区域用黄色（或白色）TAPE固定下来，并用标 签注明摆放的物品名和规定的数量（对于某些小物品 可以不标明品名和数量）。5）在物品上标明名称（必要的物品如设备）；6）把物品摆放整齐。,注意：一般不能移动的设备不必划区域线，物品摆放位置确定的依据是使用方便，不麻烦。,理解：整顿的效果在于要用的东西随时可以取得，不光使用者知道，其他人也能一目了然。将生产现场整顿好还有助于防止不良混入的品质事故发生。,清扫,清扫就是将工作场所彻底地打扫干净，并杜绝污染源。1）清扫的对象包括从地面到墙壁到天花板的所有物品；2）机器、设备、工具要彻底清洁；3）要善于发现脏污问题：不要熟视无睹；4）杜绝污染源；,理解：将传送带清扫干净尤为重要，地面的材料使人容易产生反感。,清洁,清洁就是持续贯彻“整理、整顿、清扫”的过程，主要手法有：,1）使用红色标签：在不合适的地方粘贴，这就是所谓的“红牌”作战法；2）采用“一目了然”的目视管理法：将一些容易被人忽虑的 事/物扩大化，实现可视化管理（如区域线、头巾的运 用）。3）使用检查表：通过检查，可以随时发现成绩和问题。,习惯化,习惯化是人的素质的体现，从检查到习惯化中间要经过一个自觉的过程，人必须自觉地强迫自己执行既定的规则，进而逐渐养成习惯，在这个过程中管理者需要做的事情有：,1）充分的宣传和教育：将所有的规责向有关人员完整地传达；2）定时的查检。,需要习惯化的行为有：,1）遵守作息时间，按时出勤；2）工作时保持良好的工作状态（如不可随意的谈天说笑、离开工作岗位、呆坐、看小说、打磕睡、吃零食等；3）服装整齐，戴好识别卡或头巾；4）待人接物诚恳有理；,5)爱护公物，用完归位；6）不乱扔果皮纸屑，看到垃圾主动捡起来；7）乐于助人等等。,推行“5S”的一般步 清除意识的障碍,“5S”容易做，但却不容易彻底或持久，究其原因，主要是人们意识上存在障碍,1、认为“5S”太简单，芝麻小事，没什么意义；2、虽然工作上问题多多，但与“5S”无关；3、工作已经够忙了，哪有时间再做“5S”；4、现在比以前好多了，有必要吗？,5、“5S”既然很简单，却要劳师动众，有必有吗？6、就是我想做好，别人呢？7、做好了有没有好处？,成立推行组织,“5S”是全员参加的活动，所以必须有健全的组织，这样才能收到效果。,1、设定推行目标；2、拟定活动计划及活动办法：3、教育训练的实施；4、制定推行的方法；5、制定考核方法。,展开宣传工作活动,1）推行“5S”的目的、目标、宣传口号、竞赛法的宣传；2）做成标语，向各部署宣导。,教育训练,1）关于“5S”的概论及实施办法、注意事项、有层次的 进行人员的教育训练。,实施,2、最好的办法是在一条线搞示范，然后逐次推广，另外活动的成果要标准化。,查核,利用检查表，结合评分机制,竞赛,拟定奖励的方法,改善活动的若干原则,推行“5S”必然会碰到各种各样的问题，而问题的解决离不开改善活动，在改善中主要注意的问题有：,要脱离做事姿势的固定观念,亦要我们突破平时的思维定势，如：“生产速度快，做不良是难免的”。这种 习惯性思维会阻碍我们改善意念的产生。,“不能”的思考要去掉，试图积极地改善,什么事情都可能，所谓不能是说条件不具备，所以，要抛弃“不能”的想法，而应该积极地创造“可能”的条件。,从否定的方向暴露现象,比如说某项不良已分析过多次，但依然存在，一般来说就是再分析也没用了，但从相反的角度来看，更能反映次问题的顽固。,小的改善要立刻实行,不要企图经过一次改善就能100%的解决问题，但问题的解决必须有所行动，而且，只有有所改变才能有所改善。,一旦实行改善以后，要再检讨,改善活动的实施，并不是改善的终了。问题的解决必须实 行“问题 分析 对策 实施 确认 再分析”,没问题要制造问题,没有问题是相对的,而有问题是绝对的,所谓制造问题就是发现问题的意思,必须树立问题的意识,培养发掘问题的能力.,有极限的状况,解决问题的方法自然会有,客观事物相生相克的普遍原理告诉我们,“有问题必定有对策.,有问题时,要大声广告,目的在于让有关人员都产生一种紧迫感.同时,有利于接纳多人的意见,群策群力.,改善无限,现在的办法永远不时最好的,改善的部分再改善对改善案征求上级的咨询,这样既有利于取得上级的支持,有可以获得上级的指点.,问题要罗列,从多角度考虑,造成问题的原因往往多种多样,而问题的解决也必须从多方面着手.,在解决方法方面,要思考所有可能的办法,不花钱，也可以改善 注重小改善，不要把改善看作一件必须投入大量财力、物力 和人力的事情，因而产生畏惧之心。从容易的开始 从容易的开始改善，也就容易取得效果，容易使人产生信心。怕失败就没有改善 并非所有改善活动都能取得改善效果，但是也并非所有改善 活动都不能取得效果，而如果没有改善活动就肯定没有改善 效果，所以，绝对不能怕失败。以上是进行改善活动的一般原则，记住它有助于我们更好地推进改善活动。,六、升华1、关于“5S”的本质“5S”从整理整顿清扫开始到习惯化结束，而习惯化就是习惯地遵守我们在活动中制定的各种规则，其中，又离不开参加活动的人的素质的提升，因此可以说，“5S就是一个制定多样现场管理规则并彻底遵守的过程，用法律上的术语说就是“有法可依，有法必依。”2、关于“5S”的意义“5S”可以从很多方面减少浪费，促进生产，提高品质。但是它最大的作用在于通过活动，剔除人们马虎、随便、不讲究的消极心态，创造一种认真、严谨、讲究的遵守规则的气氛。而这正是一切活动的大前提。3、关于“5S”的适用“5S”是一种普通适用的综合管理方法，任何企业单位都可以以此为龙头，配合其他一些行政和人事管理措施，最终都会取得效果，而效果的大小应当取决于每个单位对它的理解、重视、活用方法。,一、生产现场中常见的不良现象,1、生产及生产现场 以人、设备、资材为基本条件，在现场中制造产品的过程叫做生产；从事生产活动的场所就是生产现场,生产是生产现场中的生产，因此，一切生产问题必定生产于现场，同样，一切生产问题只能在现场加以解决。作为线长、班长和生产担当等现场管理者，应以现场作为自己的工作场所，在现场中发现问题、分析问题和解决问题,脱离现场的管理是没有效果的。,例子：日本某工厂的生产课长在车间办公，并为自己制作 一张齐腰高带轮子的工作台，现场中哪里有问题就 到那里去工作。,2、常见的不良现象不良现象之一：工作人员仪容不正或穿戴不整例子：男子社员头发蓬乱（长时间不理发或早上上班前 不梳头）或者工作服敞开。女社员头巾没戴好（如中途掉了挂在肩上）厂鞋 没有穿好而成了拖鞋。衣服长时间不清洗等等。,不良影响：1）有碍观瞻，影响工作场所气氛；2）缺乏一致性，不容易塑造团队精神；3）给人懒惰随便的感觉，影响工作士气；4）在某些场合，如加工车间，穿戴不整容易发生 危险；5）穿戴不整齐统一，由于不容易识别而妨碍交流 与识别，如三星车间内的头巾的穿戴；6）其它不良的影响：如肮脏的衣服容易容易传播 疾病。,不良现象之二：机器设备摆放不当例子：电动叉车停在区域线以外（如停在过道上）；生产线上的设备挡住了作业者的动作 生产线上个别设备的个别地方向人行通道伸出；阻碍了行走：不良影响：1）生产线上的设备摆放不当使作业者流程不畅 通，影响生产效率；2）由于机器摆放位置不当，可能会增加制品搬 运的距离，增加消耗的工作时间；3）设备摆放在过道上容易发生危险，也会影响 材料或成品的运送。,不良现象之三：机器设备的保养不当 例子：MOTOR等转动性质的设备没有定时清洗或加油；空调机过滤网没有及时清扫 空调机排水管没有及时清洗不良影响：1）机器不整洁使作业者感到不舒服，影响工作士气；2）由于对机器设备保养不讲究，从而对产品的品质也 不讲究；3）机器设备保养不当，性能不稳定，直接影响 产品的品质；4）机器设备保养不好，影响它的使用寿命；5）机器设备保养不好，导致故障平凡，影响生 产效率，同时增加修理成本。,不良现象之四：物品随意摆放例子：1）原材料随意摆放（如多种Model的材料混在一起）；2）半成品在流水线上叠放或随便放在作业台上；3）未构成一个LOT的成品在成品区乱摆放；4）外观投入待期品在生产线之间乱摆放；5）不良待修品在修理处乱摆放；泡沫箱在包装工程旁边摆 放过多或过乱；不良影响：1）原材料摆放混乱容易混料，造成品质问题；2）物品乱七八糟时，其数量不便于把握，影响管理；3）物品随意摆放，可能增加人员走动时间，影响工作秩序 及工作效率,4)容易造成物品堆积,浪费场所与资金.不良现象之五:工具乱摆放例子:1)设备修理士工具用完后不放回原处 2)不同规格的工具用完后摆在同一个无区分的工具箱内不良影响:1)工具用完后不归位容易丢失;2)工具乱摆放,寻找困难,影响工作效率;3)由于工具乱摆放,寻找困难,所以可能会增加不必要的 人员走动,造成工作现场混乱;4)工具随意摆放容易造成损坏.,不良现象之六：运料通道不畅 例子：1)成品摆放在过道上 2)周转箱摆放在走廊上不良影响:1)影响材料或其它物品的运输(如速度过慢),降低工作效率;2)工作现场不流畅;3)容易发生危险;不良现象之七：工作人员的座位或座姿不当例子:1)座位太低或太高 2)工作是翘二郎腿等不良影响:1)容易造成疲劳,降低生产效率及增加品质变异机率;,2)有碍观瞻,影响作业场所士气;3)容易产生工作场所的秩序问题;,不良现象造成的浪费:1、资金浪费：机器设备保养不当；物品随意摆放；工具乱摆 放等造成；2、场所的浪费：机器设备摆放不当；物品乱摆放等造成；3、人员的浪费：因生产效率降低而造成；4、士气的浪费：仪容不整；坐姿不当，机器设备保养不当 造成；5、形象的浪费：仪容不整；坐姿不当，机器设备保养不当 造成；,6、效率浪费：机器、物品、工具乱摆放，运料通道不当，坐 姿不当造成；7、品质的浪费：机器设备保养不当，物品乱摆放等造成；8、成本的浪费：机器设备保养不当，物品乱摆放等造成；,注：本节教学时宜采取提问或诱导方式，引导学员积极思考，加深理解。,二、“5S”的起源,“5S”是首先在日本兴起的一种旨在增强企业竞争力的企业管理方法，它在提高产品品质方面起到了重要的作用，目前这种管理方法已为世界各国的企业界所广泛使用。1、日本工厂的特点 1）厂外的花草环境、通道、汽车的摆放、可以说是整整齐齐井井有条；2）厂内的办公场所、工作车间、储物仓库、从地板、墙板、地上物到天花板，均是亮亮丽丽整洁无比；3）人们井然有序的工作，物品也井然有序的流动；,日本人始终人为：整齐清洁的工作人员及工作环境，是减低浪费，提高生产及降低产品不良最重要的基础工程。,2、一般工厂常见的现象 1）工厂门口的马路坑坑洞洞；2）厂区的绿化横七竖八，缺乏规划性的摆放许多东西；3）办公场所灯光昏暗，办公家具缺乏统一，办公桌上 的文件或文具随意乱放；4）车间内机器设备定位缺乏流畅，并且布满灰尘，保养缺乏 5）原料、半成品、成品、待修品、报废品存放位置未合理规 划。6）物品运送通道拐弯抹角；7）工具随意放置；8）行政办公区随遇而安,9）工作人员歪歪扭扭，姿势不正；10）人员的经常不必要走动；11）电线、管线象个破了洞的蜘蛛网；,上述种种不好的现象，追根究底主要是不重视整理整顿或是实施整理不彻底所致。,思考：我们的车间是否存在上述不良现象之一或几种？行动：1）指定某一条生产线或某个公共区域，考察其不良内容并一一罗列出来；2）在我们公司范围内寻找上述不良现象的例子。,3、减少浪费,理解：“5S”运动可以直接或间接的消除资金、场所、人员 士气、形象、效率、品质、成本方面的浪费,“5S”：整理、整顿、清扫、清洁、习惯化,整理：物品摆放规范化 场所浪费消除；,整顿：现场有序化（通道工具等）效率提高；,清扫：机器设备保养化成 较少损耗、减低成本 提高性能、保证品质；,清洁：整洁干净的环境造成生产效率的提高,提高士气、提高效率、人员的简化,习惯化：讲究意识养成品质提高 品质保证、降低成本。,综上所述：“5S”运动可以减少人、时间、场所等方面的浪费，减少浪费就是降低成本，就是增加利润。,4、保障安全,通过物品（设备和材料）摆放的规范化，可以减少事故发生的机会，通过区域线的划分，可以规范人们的行走，通过危险区域或机器设备上危险部位的标识，可以使人们提高警惕；而清扫清洁可以清除地面可能造成安全事故的油污或杂物。,5、提高效率,理解：可以说明“5S”对提高效率有作用的例子有 1）工具摆放规范化，减少找工具的时间浪费；2）整洁的环境使人心畅快，士气振作；3）材料摆放规范化，可以清除作业时的动作浪费；,4）机器设备摆放及保养得当，减少故障发生率。,6、保障品质,理解：1）品质保障的基础在于任何事都“讲究”、“不马虎”。“5S”就是革去“马虎”的心态，品质就能得到保障；,4）机器设备摆放及保养得当，减少故障发生率。,2）机器设备保养得当，可以防止品质事故的发生；3）材料摆放得当，可以防止混料；4）工作现场清扫干净，可以防止异物进入制品而造成 不良；5）通过定期的点检，可以清除引发不良的因素。,实践“5S”,1、实施“5S”的要领 整理：整理的本质在于区分“必要”与“不必要”，区分的方法可以是1）不能用的物品视为不用品，废弃处理；2）不再使用的物品视为不用品，废弃处理；3）一年内可能会使用的物品视为很少用品，放仓库保管；4）6个月到1年左右用一次的物品视为很少用品，放仓库保管；5）1个月到3个月左右用一次的物品视为少用品，放仓库保管；6）每天到每周用一次的物品视为经常用品，放工作场所中使用；上述方法适用的对象包括或材料仓的物品；办公桌、文件柜，货架上的物品；过期的表单文件私人物品以及堆积物品等。,整顿：整顿是经过整理，把不必要的物品清理掉之后的事情，做好整顿的要决在于“定品、定位、定量”。,1、把必要的物品全部集中在一起，腾出用于“三定”的空间；2、规划确定摆放物品的场所及位置；3、规划物品摆放的方法及摆放数量；4、将摆放区域用黄色（或白色）TAPE固定下来，并用标 签注明摆放的物品名和规定的数量（对于某些小物品 可以不标明品名和数量）。5）在物品上标明名称（必要的物品如设备）；6）把物品摆放整齐。,注意：一般不能移动的设备不必划区域线，物品摆放位置确定的依据是使用方便，不麻烦。,理解：整顿的效果在于要用的东西随时可以取得，不光使用者知道，其他人也能一目了然。将生产现场整顿好还有助于防止不良混入的品质事故发生。,清扫,清扫就是将工作场所彻底地打扫干净，并杜绝污染源。1）清扫的对象包括从地面到墙壁到天花板的所有物品；2）机器、设备、工具要彻底清洁；3）要善于发现脏污问题：不要熟视无睹；4）杜绝污染源；,理解：将传送带清扫干净尤为重要，地面的材料使人容易产生反感。,清洁,清洁就是持续贯彻“整理、整顿、清扫”的过程，主要手法有：,1）使用红色标签：在不合适的地方粘贴，这就是所谓的“红牌”作战法；2）采用“一目了然”的目视管理法：将一些容易被人忽虑的 事/物扩大化，实现可视化管理（如区域线、头巾的运 用）。3）使用检查表：通过检查，可以随时发现成绩和问题。,习惯化,习惯化是人的素质的体现，从检查到习惯化中间要经过一个自觉的过程，人必须自觉地强迫自己执行既定的规则，进而逐渐养成习惯，在这个过程中管理者需要做的事情有：,1）充分的宣传和教育：将所有的规责向有关人员完整地传达；2）定时的查检。,需要习惯化的行为有：,1）遵守作息时间，按时出勤；2）工作时保持良好的工作状态（如不可随意的谈天说笑、离开工作岗位、呆坐、看小说、打磕睡、吃零食等；3）服装整齐，戴好识别卡或头巾；4）待人接物诚恳有理；,5)爱护公物，用完归位；6）不乱扔果皮纸屑，看到垃圾主动捡起来；7）乐于助人等等。,推行“5S”的一般步 清除意识的障碍,“5S”容易做，但却不容易彻底或持久，究其原因，主要是人们意识上存在障碍,1、认为“5S”太简单，芝麻小事，没什么意义；2、虽然工作上问题多多，但与“5S”无关；3、工作已经够忙了，哪有时间再做“5S”；4、现在比以前好多了，有必要吗？,5、“5S”既然很简单，却要劳师动众，有必有吗？6、就是我想做好，别人呢？7、做好了有没有好处？,成立推行组织,“5S”是全员参加的活动，所以必须有健全的组织，这样才能收到效果。,1、设定推行目标；2、拟定活动计划及活动办法：3、教育训练的实施；4、制定推行的方法；5、制定考核方法。,展开宣传工作活动,1）推行“5S”的目的、目标、宣传口号、竞赛法的宣传；2）做成标语，向各部署宣导。,教育训练,1）关于“5S”的概论及实施办法、注意事项、有层次的 进行人员的教育训练。,实施,2、最好的办法是在一条线搞示范，然后逐次推广，另外活动的成果要标准化。,查核,利用检查表，结合评分机制,竞赛,拟定奖励的方法,改善活动的若干原则,推行“5S”必然会碰到各种各样的问题，而问题的解决离不开改善活动，在改善中主要注意的问题有：,要脱离做事姿势的固定观念,亦要我们突破平时的思维定势，如：“生产速度快，做不良是难免的”。这种 习惯性思维会阻碍我们改善意念的产生。,“不能”的思考要去掉，试图积极地改善,什么事情都可能，所谓不能是说条件不具备，所以，要抛弃“不能”的想法，而应该积极地创造“可能”的条件。,从否定的方向暴露现象,比如说某项不良已分析过多次，但依然存在，一般来说就是再分析也没用了，但从相反的角度来看，更能反映次问题的顽固。,小的改善要立刻实行,不要企图经过一次改善就能100%的解决问题，但问题的解决必须有所行动，而且，只有有所改变才能有所改善。,一旦实行改善以后，要再检讨,改善活动的实施，并不是改善的终了。问题的解决必须实 行“问题 分析 对策 实施 确认 再分析”,没问题要制造问题,没有问题是相对的,而有问题是绝对的,所谓制造问题就是发现问题的意思,必须树立问题的意识,培养发掘问题的能力.,有极限的状况,解决问题的方法自然会有,客观事物相生相克的普遍原理告诉我们,“有问题必定有对策.,有问题时,要大声广告,目的在于让有关人员都产生一种紧迫感.同时,有利于接纳多人的意见,群策群力.,改善无限,现在的办法永远不时最好的,改善的部分再改善对改善案征求上级的咨询,这样既有利于取得上级的支持,有可以获得上级的指点.,问题要罗列,从多角度考虑,造成问题的原因往往多种多样,而问题的解决也必须从多方面着手.,在解决方法方面,要思考所有可能的办法,不花钱，也可以改善 注重小改善，不要把改善看作一件必须投入大量财力、物力 和人力的事情，因而产生畏惧之心。从容易的开始 从容易的开始改善，也就容易取得效果，容易使人产生信心。怕失败就没有改善 并非所有改善活动都能取得改善效果，但是也并非所有改善 活动都不能取得效果，而如果没