标杆卓越管控与流程.ppt

标杆房地产企业卓越管控与流程管理,2,学习别人才能成长自己,王石：“万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处”学什么？,3,组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理是实现组织卓越运营最重要的四个方面,战略规划,组织管控体系,资源保障与绩效驱动体系,人力资源,基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（管什么?),IT系统,组织绩效,部门绩效,梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程(如何管?),管控模式 组织结构 权责体系,通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程的关系(如何管好?)建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理(管得如何?),流程绩效,流程管理体系,项目决策,员工绩效,1,3,4,流程管理,HR、绩效管理,产品策划,设计开发,采购管理,施工管理,管理支持,营销管理,客户关系,组织管控模式,未来根据规划的流程管理体系完善IT系统,4,明确公司发展战略（公司的发展方向和目标是什么？）,2,组织战略,4,为什么一些公司的设计变更单比图纸还要厚？,5,管理精细化的作用,6,7,问题,公司有下列数据分析吗?1)人均效能?(人力投入产出比)-关于人力资源2)客户满意度(或忠诚度)?-关于客户3)验房产品缺陷数?-关于产品质量4)目标成本变动率?-关于成本5)设计差错造成的每平米成本增加?-关于设计,8,只有管理的精细化才能实现产品的精细化,创业期,成长期,成熟期,发展阶段,衰退期,手工作坊,粗放式,规范化,精细化,精益化,没有流程,建立流程,完善流程,优化流程,按照流程管理实现管理的一致性 有序运作,基于目标和可衡量的管理实现管理有效性,低成本高效率管理，实现管理高效性,按照经验和感觉管理 无序运作,理念系统持续的高质量的产品,通过流程管理才能实现：有责 有序 有效 高效,9,房地产企业的卓越管理,目录：一、标杆房地产企业成功的因素 二、卓越的管控体系三、卓越的流程管理体系四、卓越的绩效管理体系,10,房地产企业的卓越管理,目录：一、标杆房地产企业成功因素 Pulte Homes的启发 万科的启发 标杆企业在做些什么,11,Pulte Homes的启发-基本介绍,-帕尔迪专注于住宅业务，持续53年保持赢利-美国的市场占有率约为4%-2004/2005年销售收入为111/147亿美元-净利润达到14.92亿美元-公司的业务遍及美国27个州54个城市,销售45,630套房屋-员工人数达到13,400人,50年前就在底特律的房地产市场作包工头的帕尔迪（william pulte）一直坚持针对顾客的不同需求为其度身定做楼盘的原则，现在他创建的帕尔迪住宅公司（pulte homes）已经成为美国第一大的住宅建筑商。,12,Pulte Homes的启发-财务表现,-帕尔迪的收入年均复合增长28.18%-净利润年均增长51.24%-加权平均净资产收益率28.91%-从2000年年末到2005年年末，股价上涨了279.69%-2005总资产周转率1.13(国内32家平均0.34/万科0.56)。,13,Pulte Homes的成功因素,帕尔迪认为公司的持续成功来自于以下5个因素：-细分扩张市场；(11类客户细分)-卓越运营；(流程管理/标准化运作/供应链的有效管理,降低成本第一家获得美国住宅房屋质量(NHQ)金奖)-人力资源发展；(员工人数达到13,400人)-财务纪律；(长期有息负债占资本的比例不超过40%)-提高在产品质量和顾客满意度方面的领先地位。(最高标准服务/最高质量的产品,老客户重复购买或推荐购买的比例达到47%),14,房地产企业的卓越管理,目录：一、标杆房地产企业成功因素 Pulte Homes的启发 万科的启发 标杆企业在作些什么,15,万科的数据,万科目标：行业的领跑者 20年进入26个城市 收入 2004：76.7 亿(净利润8.8亿)2005：105.6 亿（净利润13.9亿）2006：212.3 亿 2007：523.6亿 从1991年至今，万科经营收入的复合增长率达到25%，利润的复合增长率达到30%以上连续16年盈利同时运作超过100个项目,16,万科的持续成功体现在三个方面两个轮子带动一个轮子,均好：1）稳健的财务体系2）系统的运营管理体系3）相关主体的和谐共赢,万科的持续成功,稳健的财务指标(利润、资产收益率、增长率、负债比率、资产变现能力),系统的精细化的运营管理体系(程序指引),相关主体和谐共赢(追求社会股东客户员工相关方的满意),结果,过程与未来,内部与外部,17,万科与Pulte Homes的成功对比,18,思考：,如何评价一家企业是否能够取得持续成功？能够取得持续的成功吗？,19,总结,Pulte Homes与万科的成功都离不开其卓越的战略与运营管理系统,20,房地产企业的卓越管理,目录：一、标杆房地产企业成功因素 Pulte Homes的启发 万科的启发 标杆企业在做些什么,21,如何保持持续成功优秀的房地产企业在做些什么？3PK,产品(P)关注核心能力 客户研究（基于客户细分的客户需求分析）产品标准化（产品研究、产品标准化-两个库）流程(P)流程体系优化/精细化（产品精细化、管理精细化）效率提升（开发效率、流程效率）关注有效的资源整合能力（供应链管理）人(P)人才的培养和能力素质提升学习与知识管理（K)选择标杆企业研究和学习知识管理,22,从数据看标杆企业的持续提升：KPI指标值-有关流程的效率效能指标,23,某标杆企业的流程KPI指标值-有关流程的质量指标,24,某标杆企业的流程KPI指标值-有关流程的满意度指标,25,房地产企业的卓越管理,目录：一、标杆房地产企业成功的因素 二、如何建立卓越的管控体系,26,房地产企业的卓越管理,目录：一、标杆房地产企业成功的因素 二、如何建立卓越的管控体系 卓越运营的金字塔 如何建立卓越的管控体系 如何建立卓越的流程管理体系,27,组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理是实现组织卓越运营最重要的四个方面,战略规划,组织管控体系,资源保障与绩效驱动体系,人力资源,基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（管什么?),IT系统,组织绩效,部门绩效,梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程(如何管?),管控模式 组织结构 权责体系,通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程的关系(如何管好?)建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理(管得如何?),流程绩效,流程管理体系,项目决策,员工绩效,1,3,4,流程管理,HR、绩效管理,产品策划,设计开发,采购管理,施工管理,管理支持,营销管理,客户关系,组织管控模式,未来根据规划的流程管理体系完善IT系统,4,明确公司发展战略（公司的发展方向和目标是什么？）,2,组织战略,28,战略目标,战略规划,组织权责体系,流程管理体系,组织管控体系,组织结构及职能,绩效管理体系,绩效管理目标通过流程实现。流程促进绩效提升,战略 组织管控 流程 绩效的关系,3年经营规划,（3）年度经营计划,计划管理,设定战略目标并通过绩效管理驱动和监控绩效目标的实现,战略目标逐级分解并通过计划管理流程管理及绩效管理保证目标的达成,远景与使命,绩效管理程序,测量和持续改进,29,房地产企业的卓越管理,目录：一、标杆房地产企业成功的因素 二、如何建立卓越的管控体系 卓越运营的金字塔 如何建立卓越的管控体系,30,组织管控：管控什么？,管理的三要素：3P绩效-绩效管理体系(Performance)人-授权（权责）体系（组织管控）(People)流程-流程管理体系(Process),2.1.1组织管控模式 2.1.2组织管控的选择3要素 2.1.3项目管理模式选择,31,管控及架构设计,公司价值提升,资源整合,运营体系优化,组织战略,团队成长,提升实现组织战略的能力,公司价值提升的方式，应该以战略为起点和导向，从管理理念和现实准备上，都朝着一个系统和正确的方向前进，而管控模式和组织架构的设计是整个“价值提升”过程中的核心环节。,2.1.1组织管控模式 2.1.2组织管控的选择3要素 2.1.3项目管理模式选择,32,常见的管控模式理论，将集团管控模式分为三种类型,投资管控型（管尾）,战略管控型（管头和尾）,运营管控型（管头尾和中间）,分权,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。,投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。,公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。,各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。,财务控制；法律；企业并购。,财务控制；战略规划与控制；人力资源。,财务控制/战略；营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；人力资源。,集权,多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作，但有地域局限性,P,P,P,P,P,P,2.1.1组织管控模式 2.1.2组织管控的选择3要素 2.1.3项目管理模式选择,33,管控模式的选择需要基于三大要素六个因素,管控模式选择,组织的战略专业/多样化稳健/快速规模化,子公司核心能力专业能力强弱管理能力强弱,项目规模多项目大规模小项目小规模,地理位置区域内跨区域,组织发展阶段创业阶段成长阶段成熟阶段,产业相关性 不相关产业相关产业单一产业,组织战略产品产业相关性地理位置子公司项目规模能力发展阶段子公司核心能力,2.1.1组织管控模式 2.1.2组织管控的选择3要素 2.1.3项目管理模式选择,34,关键影响分析：战略的影响产业相关性影响发展阶段,2.1.1组织管控模式 2.1.2组织管控的选择3要素 2.1.3项目管理模式选择,35,目前国内专业房地产集团几乎都选择了偏运营管控型的模式,国内大型的专业房地产企业几乎都选择了运营管控型的集团模式,内在原因,房地产业务特点-资本密集型，决策风险极高-生产组织方式复杂-资源集约对成本影响明显-产品和品牌一致性决定了内部管 理一致性要求较高-行业和企业自身的不成熟性国内委托-代理机制的社会背景限制 运营管控型的模式，与企业自身的成熟度有关，而以万科为代表的公司，在业务成熟度高、管理一致性强和职业经理人文化成熟等背景之下，已具备过渡为战略管控型管控模式的条件，并且已经逐步实施,发展方向：随着业务成熟度提高,发展方向：随着竞争领域的扩张,2.1.1组织管控模式 2.1.2组织管控的选择3要素 2.1.3项目管理模式选择,36,集团管理职能框架从国内大型房地产集团的实践来看，差异主要体现在“业务运营管理”,战略管理,业务运营管理,风险监控,投资及资本运作,战略规划研究年度战略目标-经营目标及分解（主营业务/非经常性损益）-投资目标-重要战略措施-股东关注的其他事项计划管理预算管理执行监控和评估,产品研发-产品研究和产品标准化研究产品策划-项目定位及产品策划-产品概念方案产品设计-方案/初步/施工图设计产品实现-工程管理-采购管理-成本管理产品营销-市场营销-销售管理客户服务-物业服务-客户服务经营性资产管理,系统性风险控制违规性风险监控-财务资金审计-工程审计-经营人员审计,投资及资本运作策略-方向、规模、方式、组合比例-投资计划资本运作-银行信贷、IPO/增发、债券、股权合作/基金、信托等项目投资实施投资者关系管理执行上市公司规范要求,综合管理职能,财务核算管理资金运作及管理人力资源管理行政体系管理品牌管理流程体系管理信息化管理公共关系管理法务管理,集团管理职能框架,逐步倾向于总部强管控,总部管控渐强,投资管控型,战略管控型,运营管控型,主要差异研究重点,2.1.1组织管控模式 2.1.2组织管控的选择3要素 2.1.3项目管理模式选择,37,项目公司管理型,矩阵管理型,职能管理型,不同的项目管理模式，需要总部的职能定位有所区别，并需要不同的管理系统做为支撑,类 型,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部只负责施工现场管理,项目公司成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营公司有专业技能提升要求,项目公司,开发,设计,工程,销售,项目公司成为区域开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化大的多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度,项目部,缺点,职能部门内部实现规模经济,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意,3.1,3.2,3.3,2.1.1组织管控模式 2.1.2组织管控的选择3要素 2.1.3项目管理模式选择,38,项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,单项目或多项目 良好的团队意识,项目数量较多，需要人才共享 公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司成为开发工作的全权负责主体,少项目 项目经理协调力强,项目部,缺点,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,提高运作效率,类 型,弱矩阵（强职能）,矩阵式管理型,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,通常项目经理更多的履行现场工程管理职能,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,效率降低,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,强矩阵（弱职能）,项目公司成为开发工作的全权负责主体,专业团队优势弱,项目部,缺点,发挥专业优势,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,设计,工程,项目部,项目部,设计,工程,项目部,项目部,设计,策划,设计,销售,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部,策划,设计,工程,销售,项目部,项目部,2.1.1组织管控模式 2.1.2组织管控的选择3要素 2.1.3项目管理模式选择,39,矩阵模式以“工作和任务为中心”，项目公司模式以“成果为中心”，两种模式达到的目标不同，需要不同的管理系统做支撑,矩阵模式,项目公司模式,原则,目标,管理系统,以工作和任务为中心：项目部和职能部门只为各自专业的目标负责，毋须承担整体责任；,以成果为中心：项目公司为项目的整体目标负责，并承担整体责任；,保障专业品质；专业能力提升；中高级项目管理人员的逐步成长；,效率；高级管理人员的全面能力提升；,需较复杂的绩效管理系统；需要企业内部具备良好的协作意识和氛围；,绩效管理体系较简明；需要总公司层面良好的服务和支持意识；,40,小型公司在发展初期本地项目多项目通常采用“矩阵制模式”，对异地项目采用“项目公司模式”,说明：总公司层面的部门设置仅为示意,项目部A,项目公司,XX置业总公司,营销管理部,开发管理部,财务管理部,设计管理部,成本管理部,人力资源部,行政管理部,本地项目部A,异地项目公司A,设计组,工程组,销售组,项目事务组,合同预算组,设计部,工程部,销售部,财务部,合同预算部,综合部,工程管理部,矩阵职能,图例：,管理特征：总公司职能部门对本地项目和异地项目的管理深度不同；对本地项目，总公司负责全过程专业管理；对异地项目，总公司负责方案及之前的工作，项目公司负责初步设计及后续的项目实施工作；优劣分析：+本地、异地项目采用不同的方式，管理方式较灵活；+XX区域做为近期的战略重点，采用项目部模式，可以有效地解决人员、能力不足的问题，并有助于风险的防范；-需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工作方法；-增加绩效管理体系的复杂性；,41,矩阵模式下，项目实施任务由“矩阵职能组”承担，项目经理负责整体的项目事务管理，职能部门负责专业管理,说明：总公司层面的部门设置仅为示意,矩阵职能,图例：,西环置业总公司,营销管理部,开发管理部,财务管理部,设计管理部,成本管理部,人力资源部,行政管理部,项目经理A,设计技术组,工程组,销售组,项目事务组,合同预算组,工程管理部,项目经理B,设计技术组,工程组,销售组,项目事务组,合同预算组,管理特征：项目部设置一名项目总经理，负责项目事务的管理，包括进度、质量、成本、安全及相关的事务；总公司职能部门内部明确分工，为项目明确指定和安排具体的专业负责人；总公司专业部门负责重大的专业决策，项目经理授予有限的决策权限；财务及人力资源由总公司统一管理；总部设立工程管理部门；优劣：+人力成本较经济；+有较高的管理灵活性；+总公司对风险的控制力较强；+有利于项目管理人员的逐步成长；-职能部门与项目经理之间的协调难度大，需要项目经理有较高协调技巧；-公司高层的决策责任和工作量较大；-对项目经理的需求量比较大；,42,矩阵模式下，通常项目部与总公司的责权划分,招投标/成本/采购,行业市场研究,投资决策,项目策划,提出设计需求,施工组织,进度/质安,市场营销,销售,设计过程管理,资金支持,客户管理,决策阶段,设计阶段,施工阶段,销售阶段,负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取可行性研究组织投资决策（需报投资集团审批）融资，集中的资金管理,采购方式决策采购实施品质监控及评价成本监控及评价,营销方案策划销售控制客户关系管理,计划与财务管理,人力资源管理,后勤服务,管理流程,计划管理人力资源管理财务管理,项目策划的组织与决策设计管理目标成本、预算管理重大设计变更审批,施工组织进度/质量/安全/成本管理零星采购施工单位及监理单位管理,项目工程进度计划,参与施工图设计的评审过程设计变更申请/执行,总公司职能,项目部职能,现场销售事务管理,43,“项目公司模式”,项目公司,西环置业总公司,营销管理部,开发管理部,财务管理部,设计管理部,成本管理部,人力资源部,行政管理部,异地项目公司A,设计部,工程部,销售部,财务部,合同预算部,综合部,项目公司,本地项目公司A,设计部,工程部,销售部,财务部,合同预算部,综合部,说明：部门设置仅为示意,管理特征：总公司负责对项目公司之间的开发任务量进行平衡；总部负责方案及之前的管理工作，采购工作按重要性划分总公司与项目公司的责权；总公司负责项目公司关键岗位的人力资源管理；项目公司设立财务管理及人事管理职能；优劣：-人力成本较高，在项目公司的多项目管理能力不成熟的情况下，风险较大；+责权明确，有助于高级管理人员的成长；+能够形成良性的内部竞争格局；,2,44,项目公司模式下，总公司与项目公司之间责权划分对照,招投标/成本/采购,行业市场研究,投资决策,项目策划,提出设计需求,施工组织,进度/质安,市场营销,销售,设计过程管理,资金支持,客户管理,决策阶段,设计阶段,施工阶段,销售阶段,负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取可行性研究组织投资决策（需报投资集团审批）融资，集中的资金管理,采购方式决策战略采购、联合采购组织及重大单项采购品质监控,营销方案审批（广告、价格、销售进度等）客户关系管理,参与项目策划、产品定位施工图设计管理一般设计变更管理,计划与财务管理,人力资源管理,后勤服务,管理流程,计划管理关键岗位人力资源管理财务管理,项目策划的组织与决策施工图之前设计管理目标成本、预算管理重大设计变更审批,施工组织授权范围内材料设备的直接采购进度/质量/安全管理按目标成本进行工程现场成本控制,营销方案策划实施营销方案，组织销售，完成销售任务项目销售过程客户服务,项目进度计划管理员工管理授权范围内的财务管理,参与市场研究/土地资源寻找与获取（异地项目公司）参与项目可行性研究（连续开发情况下）,总公司职能,项目公司职能,45,项目管理模式的选择,-组织的发展阶段-项目的区域位置及数量-项目规模-项目管理能力(人/系统)-文化,46,47,48,某公司组织结构分析,成本管理部,49,项目管理体系的描述-职能型还是矩阵型?,项目组织结构,50,分析?,我们公司采用的是什么类型的管控模式?项目管理模式?这种模式是否合适?,51,组织管控设计的方向思路与方法,定位清晰原则价值链匹配原则,渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则,战略导向,我们选择的核心业务及商业模式？我们的发展目标是什么？我们的区域选择及产品定位？,总公司与下属公司的定位？总公司的管控重点？,总公司管理及人员现状如何？管理的成熟度如何？人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？,原则,对组织管控设计的相关影响,方向,思路,方法,2.2.1组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计 2.3.3 组织结构设计,52,战略:做什么?在哪里做?如何做?万科的3+X战略与组织结构 万科为什么设立品类部与建筑研究中心?客户关系管理中心?,战略导向,我们选择的核心业务及商业模式？我们的发展目标是什么？我们的区域选择及产品定位？,原则,对组织管控设计的相关影响,方向,53,定位清晰原则价值链匹配原则,总公司与下属公司的定位？总公司的管控重点？,思路,集团通常的5大职能定位,2.2.1组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计 2.3.3 组织结构设计,54,操作管控如何管：价值链管控-基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）,价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）,1,3,2,关注指标A C R,关注指标 Q C T,关注指标Q T,定位清晰原则价值链匹配原则,总公司与下属公司的定位？总公司的管控重点？,思路,2.2.1组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计 2.3.3 组织结构设计,55,组织管控设计的原则：基于价值链的原则-集团管控的重点应该在价值链的前端,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,强管控段：风险和收益,中管控段：基于能力平衡,弱管控段：基于能力平衡,决策 技术支持,监控段 技术支持,支持服务,2.2.1组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计 2.3.3 组织结构设计,定位清晰原则价值链匹配原则,总公司与下属公司的定位？总公司的管控重点？,思路,56,专业房地产企业组织管理和架构演进的过程,强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段,基于业务成熟度提高，过渡到“总部+区域中心+城市公司”的三级管理模式,初创阶段,适应管理幅度和竞争区域，强调多利润中心的授权阶段,“总部”与“项目”不分或者松散型的“总部+项目公司”模式,总部,项目公司,项目公司,项目公司,集团职能部门专业管理相对细化、集权度较高，以强价值链管控型为主,总 部,项目公司/项目部,价值链关键环节控制、逐步形成区域中心,总 部,城市公司/项目公司,项目部,总部,职能部门,职能部门,职能部门,成熟公司,项目公司,项目公司,逐步由总部分别管理过渡到核心成熟公司代管其他成熟公司,总部弱价值链管控、区域中心为业务管理中心,总部,职能部门,职能部门,职能部门,或,渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则,总公司管理及人员现状如何？管理的成熟度如何？人员的能力如何？,方法,2.2.1组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计 2.3.3 组织结构设计,57,区域公司：以虚拟形式然后发展至独立的管理本部,集团组织管理模式按照项目数量及区域发展状况 通常分三个阶段,时间,第一阶段：战略以机会导向为主项目分散同城市单项目运作较多项目数量在10个以内,第二阶段：战略布局清晰，在同城市内出现多项目同时运作，项目总数量多于20个，同城市项目数量超过3个,第三阶段：同区域内多项目运作，项目总数量超过60个，同区域项目数量20个,项目区域和数量,集团项目公司模式,集团城市公司集团项目公司并存,集团区域本部（或虚拟）城市公司（项目公司）模式,项目公司：主要以现场管理为主，集团在价值链前端和后端管控较深,组织模式,城市公司：以矩阵式项目运作为主，,集团定位,操作管理专业技术决策,战略管控专业技术支持,操作管控专业技术集中运作,范例,下属公司定位定位,2.2.1组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计 2.3.3 组织结构设计,58,常见的组织管控模式,59,精简低成本原则与风险制衡原则的分析1)关于管理层级与部门职能-多层级的优劣-大职能制的优劣2)关于房地产过程风险的分析-有哪些风险?-哪些可以控制?,渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则,总公司管理及人员现状如何？管理的成熟度如何？人员的能力如何？,方法,2.2.1组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计 2.3.3 组织结构设计,60,权责体系设计三步法,-大边界：基于管控设计原则,划分管控边界公司之间（单元边界）-小边界：基于边界进行职能细分 部门之间（职能边界）-微边界：基于流程关键活动边界细分 岗位之间（活动边界）,2.2.1组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计 2.3.3 组织结构设计,61,首先基于管控设计原则划分管控边界,本处所述为权责框架，详细的权责划分请参阅责权体系手册,62,招投标/采购 成本管理,行业市场研究,投资决策,项目策划,设计管理,施工组织,进度/质安,市场营销,销售,设计变更,资金支持,客户管理,本地项目,XX基业集团,决策阶段,设计阶段,施工阶段,销售阶段,负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取组织可行性研究投资决策融资，统一资金管理,工程质量监控项目开发节点计划控制项目目标成本制定、监控、结算审核采购方式决策集团采购管理成本信息库、供应商信息库管理,营销方案审核（营销策略、广告、价格、销售进度等）总部层面客户服务,参与项目策划、产品定位进行项目预算,组织项目策划、产品定位设计管理设计变更管理,组织施工进行项目进度/质量/安全管理权限内的采购管理按目标成本进行工程动态成本控制（进度款、材料款、现场签证）,营销方案策划实施营销方案，组织销售，完成销售任务项目销售过程客户服务,参与市场研究/土地资源寻找与获取参与项目可行性研究,63,招投标/采购 成本管理,行业市场研究,投资决策,项目策划,设计管理,施工组织,进度/质安,市场营销,销售,设计变更,资金支持,客户管理,异地项目公司,XX基业集团,决策阶段,设计阶段,施工阶段,销售阶段,负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取组织可行性研究投资决策融资，统一资金管理,工程质量监控项目开发节点计划控制项目目标成本制定、监控、结算审核采购方式决策集团采购管理成本信息库、供应商信息库管理,营销方案策划（营销策略、广告、价格、销售进度等）总部层面客户服务,参与项目策划、产品定位施工图设计管理进行项目预算权限内设计变更管理,组织项目策划、产品定位施工图之前设计管理重大设计变更审批,组织施工进行项目进度/质量/安全管理权限内采购管理按目标成本进行工程成本控制（进度款、材料款、现场签证）,营销方案策划配合实施营销方案，组织销售，完成销售任务项目销售过程客户服务,参与市场研究/土地资源寻找与获取参与项目可行性研究,64,小边界职能边界与职能对应（详细见部门职能设计）,5.3部门职责5.3.1 建立房地产项目开发成本管理体系建立和完善集团房地产项目开发成本控制体系；建立集团房地产项目开发成本监控预警机制。5.3.2成本信息库管理组织房地产项目成本信息的收集，建立成本信息库。5.3.3项目拓展阶段的成本管理负责房地产开发项目成本估算的审核；新开发区域项目成本估算的编制。5.3.4设计阶段的成本管理负责编制房地产开发项目成本概算；组织编制项目目标成本指导书；负责房地产开发项目成本预算的审核。5.3.5项目开发目标成本监控负责进行项目开发成本监控。5.3.6 项目结算管理负责项目结算的审核。5.3.7成本后评估管理负责组织开展房地产项目开发成本后评估工作。5.3.8战略采购和招标管理组织集团战略采购；按照责权体系手册组织进行战略采购招标工作。5.3.9供应商管理 建立供应商的评价流程，并定期组织评价；建立和维护合格供应商清单；对不合格供应商的信息进行反馈和督促整改。,5.3.1项目拓展阶段的成本管理负责编制项目拓展阶段的成本估算；参与项目可行性研究报告的评审。5.3.2目标成本编制和控制负责编制方案设计阶段的概算、施工设计阶段的预算；参加对建筑方案设计、初步设计的经济性评审，按要求编制目标成本指导书；配合施工图的经济评审，确保符合限额设计的要求；编制工程类招标经济标书，并对各投标单位的经济标书进行评价。5.3.4工程成本动态管理负责外判分包工程的签证审核；负责建筑总公司外判工程签证信息的收集，审核超出建总目标成本部分的成本变更；负责对设计变更的经济评审；建立动态成本信息台帐，负责项目动态成本的录入与分析，定期对项目成本进行监控，超出预期成本变动范围的情况启动预警程序；负责项目工程进度付款的审核。5.3.5 项目结算管理参与项目工程验收；负责项目结算工作。8.3.5项目工程成本后评估负责已完成项目的工程成本分析，积累经验型数据，完善公司成本信息库；负责组织项目后成本分析评估，项目概预算超支分析形成工程造价后评估报告。8.3.7工程合同管理起草本公司各类工程合同文本，参加合同的谈判；负责本公司各类工程合同的审核、管理；对工程合同履约情况进行跟踪检；工程合同管理及移交归档。5.3.7招标采购管理负责本公司立项的项目招标标底的编制；负责组织权限内的采购工作。5.3.8采购实施负责根据签订的采购合同按计划实施采购；参与重要材料的现场验收；负责不合格材料退货的管理工作。5.3.9供应商管理负责供应商（限额内采购物资）信息的收集，包括对供应商的评价信息，建立供应商信息库，并上传集团成本管理中心；建立供应商（限额内采购物资）的评价流程，并定期组织评价；对不合格供应商（限额内采购物资）的信息进行反馈和督促整改。,65,2.2.1组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计 2.3.3 组织结构设计,66,2.2.1组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计 2.3.3 组织结构设计,67,微边界活动边界,一）基于价值链流程进行边界设计（项目论证部分）,2.2.1组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计 2.3.3 组织结构设计,68,2.2.1组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计 2.3.3 组织结构设计,69,2.2.1组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计 2.3.3 组织结构设计,70,如何进行组织结构设计四项原则,战略导向,1.选择什么样的产品 2.在什么区域发展3.采用什么模式发展,扁平高效,1.横向高效2.纵向扁平,风险制衡,1.关键职能的独立性2.工程/成本/财务风险的有效监控,能力平衡,1.人员现状2.管理现状,2.2.1组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计 2.3.3 组织结构设计,71,组织结构设计:四个关键步骤,战略理解,规划三条线,职能定位,职能细分,1,2,3,4,公司发展战略 产品线选择 发展区域选择 发展模式选择,基于价值链规划 产品线 管理线 运营监控线,部门单元使命 部门单元定位 关键职能接口 关键职能管控边界,明晰一二级职能 部门职能表达 职能分析和优化 岗位职责分解 职位说明书,2.2.1组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计 2.3.3 组织结构设计,72,组织结构设计:第一步战略理解,战略理解,1,公司发展战略 产品线选择 发展区域选择 发展模式选择,利润收入,区域,产品,价值链,IT技术,人力资源,核心能力,市场增长,我们将要重点发展哪些区域？,我们专注于哪类产品，产品地位如何规划？,我们重点关注房地产价值链哪些环节？,IT技术是否能够有效支持业务的持续发展？,以专业化发展配置为导向，还是基于项目需要配置为导向？,我们需要培养什么样的核心能力，我们的核心竞争力是什么？,我们对未来市场的增长预期是多少？,我们对利润收入增长的预期是多少？,73,组织结构设计:组织结构设计-第二步按照房地产开发 值分析7大专业一般设置6-12个部门,金融投资与财务管理,人力资源与行政管理,主价值链,辅价值链,战略管理,财务预算管理,人力资源与行政管理,成本管理,营销部,设计部,成本管理部,人力资源部,财务部,产品线,运营监控线,项目部,工程管理部,项目发展部,管理线,客户服务,物业管理,采购部,总经理办,2.2.1组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计 2.3.3 组织结构设计,74,11个项目 170人,运营监控线,产品线,管理线,根据公司的管理现状，包括组织规模、发展阶段、项目规模、项目管理能力及人力资源现状进行各职能优化设计，有效规划组织管理的三条线产品线、运营监控线、管理线,75,某城市公司组织结构,2.2.1组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计 2.3.3 组织结构设计,76,组织结构设计:第三步明确职能定位,明确各职能定位,2.2.1组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计 2.3.3 组织结构设计,77,职能定位分析,范例:成本管理部 使命：进行公司项目全过程的目标成本管理和监控,78,进行职能规划,成本管理部,成本过程管理,战略采购,成本体系管理,根据公司整体的战略发展目标，建立并持续完善战略采购管理体系，提升公司的供应链的整合能力；协调各项目，组织大宗材料及集中采购工作的开展；根据公司采购管理制度及相关业务流程，定期项目公司的招标采购工作的规范性进行检查。,负责设计方案之前各阶段成本目标的测算；负责指导和监控方案设计后续各阶段目标成本的测算及管理工作；负责对项目动态成本进行监控，适时提出预警；负责组织项目成本后评估工作的开展。,根据公司提升专业化能力的整体战略目标，建立并持续优化成本管理体系：负责积累成本数据，建立公司成本信息库。,负责公司标准合同体系的建设及维护，建立合同档案。,合同管理,使命,负责公司项目开发全成本的管理，确保公司项目开发成本的可控性。,强化“目标成本管理”及全过程成本管理职能。,设计思路,核心职能,2.2.1组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计 2.3.3 组织结构设计,79,职能设计全价值链职能分析法业务类职能规划通常考虑全价值链过程相关职能,拓展,营销,设计,采购,工程,客服,组织项目论证,产品初步定位,前期设计研究,采购策划,工程条件评估,服务模式及服务标准策划,产品定位,概念设计,方案设计,部品研究,采购规划,工程勘察,施工图会审,基础工程施工,营销策划,前期推广,销售,设计效果跟踪监控,设计技术支持,销售环境及人力资源准备,竣工交付,保修期维护,客户服务,初步设计,施工图设计,销售服务,入伙组织,立项,开工,开盘,入伙,客户接触点品质监控,服务品质监控,定案,项目论证,项目策划,方案设计,工程实施,销售管理,客户关系管理,定位,策划成果跟踪及评估,采购实施及供应管理,部品及样板管理,成本,施工前期准备,主体结构施工,前期客户积累,销售配合,项目成本估算,项目成本预算,动态成本管理,项目结算,成本后评估,项目成本概算,销售,客户关系管理,市场调研,工程采购,采购考察/调研,2.2.1组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计 2.3.3 组织结构设计,