商务谈判指引.ppt

商务谈判主要内容,谈判信息的获取；谈判目标和谈判策略；谈判过程评估谈判绩效,ITC,M7:U1:1,什么是谈判?,M7:U1:1.1-1,ITC,谈判是一个过程，籍此最初持有不同观点的双方或多方通过不同说服方式的选择性使用而在共同的目标上达成协议,每个人并非生来就是优秀的谈判者这些技能是可以发展的!,谈判技能的高低或许就意味着谈判的成功或失败，亦或二者之间的不同结果!,有效谈判可以带来的效果:,ITC,更加合理的价格更好的品质、耐用性及性能缩短前滞期使合同的执行更加容易并按时进行改进供应商绩效减少争议,M7:U1:1.1-2,练习,1.1-1,采购谈判与公司利润,(A),公司上一年度税前利润,(B),估计公司上一年度采购高价值和/或关键物品和服务（包括,资本货物）的总支出,如果改进谈判技巧能节约 10%的总成本:,10%of,=,(C),现在计算这个节约给公司利润带来的影响效果，如下:,(C)x 100,=,%,增加的利润,(A),这充分证明了本模块对你公司的价值所在！,M7:U1:1.1-3,(B),ITC,一个典型制造企业的成本构成:,采购原材料,60%,管理费用,15%,劳动力,15%,采购原材料,54%,管理费用,15%,劳动力,15%,利润16%,通过更好的谈判实现节约之前,通过更好的谈判实现节约之后,10%,利润,M7:U1:1.1-4,ITC,与供应商谈判的时机:,M7:U1:1.2-1,ITC,当价值很高时当要求长期的供应担保时当采购很复杂时当只有一个或少数几个供应商时在没有参照标准的场合,谈判达成协议,合同前,阶段,的谈判,合同后,阶段,的谈判,M7:U1:1.2-2,ITC,谈判的阶段,M7:U1:1.3-1,ITC,第一部分：谈判信息的获取,在准备谈判时应考虑以下因素：执行价格/成本分析并为供应商建立成本模型作为谈判的基础。依据供应商对公司业务的积极性来评价是否达成期望的供应商关系类型。了解自己的谈判风格以及应对对手的四种主要谈判风格。决定双方组织和个人实力的均衡。对谈判的双方进行SWOT分析。22.1 Introduction介绍导引言,要满足的需求供应市场的环境采购的策略所期望的与供应商的关系,ITC,M7:U2:1,掌握基本的信息,M7:U2:2.1-1,ITC,充分的准备是成功所必备的!,谈判前的充分准备包括：,了解要达到的要求和须满足的需要。分析所采购项目的供应市场环境，包括经济背景。了解公司关于所采购项目的采购策略。对希望与特定供应商建立的关系类型有明确的轮廓。分析供应商提供的商品或服务的价格及其成本构成。了解供应商的组织，包括它如何看待与公司的业务关系 了解谈判中代表供应商一方的人员。对谈判双方实力的对比要有清醒的认识。对涉及的双方进行SWOT分析（即他们的优势、劣势、机会和威胁的一个对比分析）。了解谈判的目的和目标并制定出达到这些目标的谈判策 略。,了解采购的背景,ITC,要求的质量。需要的数量。要求的交货时间表。期望的交货地点。采购的合理预算。,M7:U2:2.2-1,供应市场的环境,ITC,所采购产品或服务的全球供应情况 技术进步和替代产品 价格和价格走向 价格以外的主要成本因素 市场结构和竞争程度影响市场的政府政策和规制,M7:U2:2.2-2,练习,2.2-1,供应市场分析,用直线将左边一列同你认为最合适的右边一列连接起来：,1,.,产品差异性,A,.,购买能力增加,2,.,规模经济要求,产品的高标准,B,.,当性能效用很低时,3,.,购买商相对小,C,.,对于新的供应商的进入障碍,4,.,供给价格低于成本,D,.,增加了可替代品的范围,5,.,存在很多供应商,E,.,竞争优势的策略,6,.,专有技术,F,.,供应商能力提高,ITC,M7:U2:2.2-3,你的采购决策,主要根据:,你的年度开支供应的风险,ITC,M7:U2:2.2-4,只是基于合同基础上的信任,没有个人关系,注重战术和手段的使用,价格导向,短期,以不依从来衡量供应商的绩效,基于合同和供应商能力基础上的信任,有限的个人关系,强调议价的使用,价格导向,中长期,以不依从和供应商评价来衡量供应商的绩效,基于良好的愿望和合作基础上的信任,很强的个人关系,强调多赢,总持有成本导向,长期,供应商和采购商组织相互评估各自的绩效并合作采取修正行动,ITC,M7:U2:2.2-7,价格和成本,何时去使用以及为什么使用？,基于市场的定价 或基于成本的定价,ITC,M7:U2:2.3-1,总成本,变动成本,固定成本,生产项目编号,分析供应商的定价,ITC,M7:U2:2.3-3,分析供应商的定价,分析下面的例子，供应商提供了三个数量的价格细分:,A.,数量(Q):,100,500,1,000,B.,价格(P):,$10,$9,$7.50,则每次采购要求供应商支付的总量应为:,C.,Q x P:,$1,000,$4,500,$7,500,考虑不同数量细分的差别:,D.,Q x P(C)中的差别:,-,$3,500,$3,000,E.,数量(A)上的差别：,-,400,500,估计的单位可变成本:,F.,估计的单位可变成本(D/E)：,$8.75,$6,ITC,M7:U2:2.3-4,分析供应商的定价(Contd),每一个生产过程所需的最低总可变成本:,G.,单位最低可变成本：,$6,$6,$6,H.,每个生产过程的最低可变成本（A x G)：,$600,$3,000,$6,000,每次运行的最低可能的成本：,I.,固定成本:,$400,$400,$400,J.,总成本(H+I):,$1,000,$3,400,$6,400,估计出在谈判中由于价格降低而可能带来的节约:,可能的节省(C J):,-,$1,100,$1,100,占原始数量的百分比,-,24%,15%,ITC,M7:U2:2.3-5,构建一个成本模型,供应商 A,18%,25%,50%,7%,劳动力,管理费用,原料,利润,15%,15%,60%,10%,供应商 B,ITC,M7:U2:2.3-6,$,报价参考价格 原材料价格价格走势分析专家的独立估价,获取价格和成本信息,ITC,M7:U2:2.3-8,了解供应商能力和策略,技术能力 财务状况 市场运作的能力 管理能力 管理文化和风格行业关系 供应商主要的竞争优势 成本领先,差异性,可信度),A suppliers competitive advantage reflects its particular strengths&its approach to achieving success,ITC,M7:U2:2.4-1,练习,2.4-2,供应商的竞争优势,根据你过去的经验，想出具有一定竞争优势的企业以及就以下的每个都举出一个:,成本领先,差异性,可靠性：,供应产品或者服务:供应商是如何表示它具有成本领先优势？,供应产品或者服务:供应商是如何证实它的产品的差异性？,供应产品或者服务:供应商是如何把它可靠的形象向市场“推销”的？,ITC,M7:U2:2.4-3,ITC,M7:U2:2.4-4,练习,2.4-3,供应商对购买商的考察,供应商就同一产品对四个不同的购买商的四个不同的报价:,$25 给 购买商 A,$15 给 购买商 B,$10 给 购买商C,$8 给 购买商 D,供应商每单位产品的固定成本是$7，变动成本是$2，你认为供应商是如何考虑四个购买商的？,吸引程度,商业价值,高,高,低,核心,发展,临界,开发,ITC,M7:U2:2.4-5,吸引程度,商业价值,高,高,低,核心,发展,临界,开发,练习,2.4-4,购买商的动机,考虑当前你的一个供应商：.,打动他们 的因素:,不会打动他们的因素:,In which category of the suppliers perception do you think your enterprise falls?你认为在供应商的印象中你的公司属于哪一类？,ITC,M7:U2:2.4-6,了解所涉及的人员,这是同你做交易的人.,ITC,M7:U2:2.5-1,Action Point,2.5-1,了解人,想出一个你最近参加的一个重要的谈判：,从对方那里获得的信息的类型:,这些是如何影响你处理谈判:,ITC,M7:U2:2.5-2,练习,2.5-2,了解谈判的类型,下面的图表同你谈判时的行为有多接近？（在下表相应的问题下打分）,0-从来没有这样的行为.1-有时会有这样的行为.2-经常有这样的行为.,1.重视个人关系并把他们看作是一个良好的交易的基础 21.我尽力去找到潜在的利益 2 22.,ITC,M7:U2:2.5-3,练习,2.5-2(Contd),5,10,15,20,20,20,20,20,15,15,15,15,10,10,10,10,5,5,5,5,控制型,Logical,创新型,温和型,强硬型,ITC,M7:U2:2.5-4,一个友好，并容易与他人建立关系的人,一个对于问题和对手都非常强硬的颇具对抗性的谈判者,一个依靠理性争论，事实和图表数据的人。,一个有创造力和想象力，只关注总体而不注意其他细节的人,一个喜欢在谈判中讨价还价，希望快速解决问题的人,ITC,M7:U2:2.5-5,温和型,优势,Weaknesses,如何应对的建议,友好易接近,好的倾听者,表示关心和同情,寻求双赢,有耐心,值得信任,有价值的个人关系,过于随和,可能失去必要的洞察力,很难处理矛盾和压力,容易掩盖信息,可能过于重视个人问题,很难处理那些没有价值的个人关系,建立信任,用理性来表明理解,强调他们作为个人合作的重要性,经常归纳和集中讨论,强调长期关系,询问一些开放性的问题去了解他们的需求和关注的问题,ITC,M7:U2:2.5-6,劣势,强硬型,优势,劣势,如何应对的建议,天生的领导者有强烈的达成目标的渴望 持之以恒在会议中的领导者 果断且能推动谈判进展 能自如的应付压力 严格,适合强硬的职位 不会在其他人的想法上 思考 有选择的倾听者 易冲动，没有耐心 对于个人关系不敏感 容易制造怨恨,没有得到回报就不要放弃 温和但是坚定（不要强硬）经常休息来释放压力 如果可行利用组织的力量 使用有吸引力的论点 是讨论有进展,ITC,M7:U2:2.5-7,理智型,优势,劣势,如何应对的建议,重视问题 抓住细节 周密 讲究方法 充分准备 用真实图表和 理由来支持论点 保持良好的记录,总是试图用理智说服他人 没有想象力，过于依靠事实和图表 不重视所涉及的人过于沉溺于细节 不能轻易改变谈判风格 不能总揽全局容易陷入僵局,不要使你自己陷入他的逻辑 思维之中在开始时就要得到他们的 需求清单仔细倾听并评价他们提出的问题经常休会来分析要点表明对专家意见的尊重用事实和图表来支持你的论述 用情感来进行反向的说服,ITC,M7:U2:2.5-8,创新型,优势,劣势,如何应对的建议,富有创造力，擅长设想解决方案有远见，直觉感强能看到 整体轻松解决问题很有说服力对于实现目标有很强的驾驭能力建立合作的方法,可能会有不现实的解决方法忽视短期和中长期的考虑可能忽视细节 可能漠视其他人的利益对于那些没有整体观的人 没有耐心轻视眼前的困难和障碍低估事实的重要性,仔细倾听并提出很多问题 利用他们具有的创造性 思维能力去解决共同的问题 尽力强调共同的利益尽量把讨论集中在实际的问题上利用他们的想法 经常总结,ITC,M7:U2:2.5-9,控制型,优势,劣势,Suggestions on how to deal,如何应对的建议,发现机会迅速做出决策很容易建立联系具有实现目标 的强烈愿望有活力 灵活喜欢讨价还价,倾向于忽视长期目标可能忽视细节快速轻易的转换位置倾向于表面的人际关系试图控制人和环境 可能建议一些高风险且难以实施的解决方案,尽力去发掘他们的最隐蔽的利益经常总结和检验他们的理解交易时做出一定的让步不要轻易改变从假设中分析提取事实同意之前你确定你了解交易所涉及的所有问题,ITC,M7:U2:2.5-10,练习,2.5-3,了解谈判的风格,尽力设想这样一种环境：你同具有上面风格的一个人在谈判：.,主要的风格:,这种特别的风格对于谈判有什么影响,你如何同这一类人谈判？,事后考虑一下，你如何才能做的更好？,ITC,M7:U2:2.5-11,立场和利益,立场 利益你所说得你想要的东西 潜在的动机 需求 需要和关注 你所说得你将要做或者不做的事情 机遇和渴望,通过以下方法来发掘潜在的利益:,“设身处地”地思考 多问“为什么？”,ITC,M7:U2:2.5-12,决定实力的对比,1.组织实力,市场能力 相对价值能力 财务能力 声誉能力 时间能力 激励能力 选择能力,ITC,M7:U2:2.6-1,练习,2.6-1,个人谈判能力,考虑你在谈判中所需要的个人能力的种类,能力的类型 对谈判的影响,ITC,M7:U2:2.6-2,个人实力的种类,来源于,同谈判的关系,职位力,授权的程度,确信你在同决策者谈判，你也有必要的谈判授权,专家力,专家意见，关于专业/产品/问题的深层次的知识,支持你的论点，帮助你引入新的观点,信息力,与谈判问题有关的详细信息，它的延伸和涉及的当事人,支持你的论证,破坏力,停止或破坏谈判的可能 性,用作一种“威胁”，但只用在准备采取行动的时候,领导力,领导技能和沟通交流,影响其他人的情绪,交往力,关系网,可能影响/说服另一方,ITC,M7:U2:2.6-3,一些共同的错误,低估自己的实力 高估自己的实力 认定对方知道（或不知道）你的弱点/问题/最后期限 认定对方自然处于强势地位,2.个人实力,ITC,M7:U2:2.6-4,他们可能把我们限定在某一个供应商的单一供应源上,他们也可能向我们的竞争对手出售产品,如果失败他们可能从我们的市场中撤出,在第一个合同结束后他们可能提高价格,我们,他们:,我们:,相对小的采购价值,缺乏谈判技巧,他们:,缺少我们市场的经验,生产能力过剩,产品无差别,长期合同保证供应,他们为我们的产品设计人员提供培训,一些产品返销的可能性,SWOT分析 示例,S,W,O,T,是他们新市场中的第一个 顾客规模小但业务在增长 国内市场的领导者 经营原材料和产成品 有良好的市场信息渠道 良好的技术支持能力,ITC,M7:U2:2.7-1,练习,2.7-1,来SWOT分析吧!,回顾一个你可能为选择供应商而做的谈判，或者一个为了选择产品而做的谈判，你试一试将一个SWOT分析模型运用于一个特定的谈判。,优势劣势,机会威胁,你们的:你们的:,他们:他们:,ITC,M7:U2:2.7-2,第二部分：谈判目标和策略,设定现实的可完成行的目标。确定谈判的不同变量与证明要点。分析不同的选择。确定每个变量的指标以及它们的优先次序。制定谈判战略。决定所采用的说服技巧和方法。组织和规划谈判。,ITC,M7:U3:1,不同层次的目标,ITC,M7:U3:3.1-1,练习,3.1-1,设定目标,为下列三种类型的采购设定谈判目标：,生产过程的原材料:,工厂设备的传送带:,车队增加五辆卡车:,ITC,M7:U3:3.1-2,目标与变量,变量:价格质量交货期服务.,谈判变量是相互联系的并且也应与谈判目标相联系,ITC,M7:U3:3.2-1,练习,3.2-1,交易中的变量,写出你能想到的关于谈判的所有的变量:,ITC,M7:U3:3.2-2,每个变量都涉及一组不同的选择,变量,选择,经常核对你的选择或许有很多实现目标的方法,ITC,M7:U3:3.2-3,练习,3.2-2,评价选择,你准备采购设备的重要配件。你的目标之一是要在设备的寿命周期期间在一个合理的成本上实现零部件供应的连续性，估计10年。写出3个能实现这一目标的选择并进行评价:,选择 1,风险,成本,对方支持的可能性,执行的难易程度,ITC,M7:U3:3.2-4,为最优选择订立目标:,最优与最不合意目标,变量,选择,在为每一个谈判变量订立目标之前不要开始谈判。,ITC,M7:U3:3.3-1,目标应该:,ITC,切中主题 远大但又现实精确可度量公正协调,M7:U3:3.3-2,订立目标 示例,规格已包含在询价中,任何不合格品均可在24小时内更换,允许偏差小于+/-2.0 cm,10天之内可以更换,5天之内,不超过 10 天,价格,最低单价$4.50 t,单价不高于$4.70,支付条款,往来帐户供应商信用(3 个月),信用证,30 天内付款,质量,交货,变量,最优目标,最不合意目标,ITC,M7:U3:3.3-3,练习,3.3-1,应用 方法,回想你曾参加过的或正准备参与的与供应商的谈判。为这个谈判订立目标，并确定应用于你的目标的评价标准:,采购的产品或服务:,变量,最优目标,最不合意目标,用于衡量目标的标准,相关性,可行性,精确性,可度量性,公平性,协调性,ITC,M7:U3:3.3-4,买方,卖方,$10,$15,$11,$17,比较指标:单价,决定谈判区,谈判区,ITC,M7:U3:3.4-1,练习,3.4-1,比较买方和卖方的目标,假设采购商和供应商在谈判之前确定的各自可能的目标如下图所示。标出你认为的谈判区。评论你所理解的双方可能的原因，当双方真正接触时你认为什么东西将会影响会谈。,买方,卖方,1.变量=价格,ITC,M7:U3:3.4-2,练习,3.4-1(Contd),比较买方和卖方的目标,买方,卖方,2.变量=每1000单位中残次品的数量,ITC,M7:U3:3.4-3,练习,3.4-1(Contd),比较买方和卖方的目标,买方,卖方,3.变量=交货期,ITC,M7:U3:3.4-4,练习,3.4-1(Contd),比较买方和卖方的目标,买方r,卖方r,4.变量=供应商技术支持,ITC,M7:U3:3.4-5,制定谈判战略:,ITC,你自己的,谈判目标,双方的相对,优势和劣势,对方的立场,和可能的利益,你的谈判 战略,M7:U3:3.5-1,设定目标:,ITC,谈判战略就是如何最好地实现你的目标,制定谈判战略意味着决定:是采取双赢还是有的有失的方法 是否表明你的立场 要谈判的问题的顺序使用哪些说服技巧的使用哪些谈判战术 谁应进入谈判团队谈判地点谈判时间和持续期间应急计划,M7:U3:3.5-2,ITC,最终结果:,双方实现满足他们目标的协定,一方“击败”另一方,适合的情况:,长期合同,重复交易,合作的供应商,一方失利，短期交易，,和,敌对的供应商,双赢与单赢,M7:U3:3.5-3,ITC,对每一个变量决定你的初始立场,你所说的你想要的 你所说的你将做或不做的在什么点上你会愿意改变立场,你的初始立场的优势或给人的启发是什么?,讨论问题的最佳排序是什么?由你的内部议程(预备的问题，目标，交流的信号.)但要保留灵活性,初始立场与问题排序,M7:U3:3.5-5,说服技巧:,情感 逻辑折衷讨价还价威胁,ITC,M7:U3:3.5-6,情感:,让对方理解你对一件事情的感觉,感情能够对抗逻辑 情感能够增加某些东西的价值 夸大情感会导致负面的结果!,ITC,M7:U3:3.5-8,逻辑:,使用基于事实和图表的理性辩论,讨价还价:,变换的交易:如果 那么.,放弃你认为价值低的东西，作为回报你会得到更多,力争使争论简单化,ITC,M7:U3:3.5-9,折衷,同意居于中间某处的结果,50/50 不是唯一的折衷那些持极端立场的人会更偏爱使用折衷,威胁:,暗示不遵从你的要求的后果,利用“如果”使用间接而不是直接的威胁威胁只是在商业层次,ITC,M7:U3:3.5-10,准备好变换说服技巧记住说服本身并不是目的！保持创造性和灵活性,ITC,M7:U3:3.5-11,谈判战术,ITC,设置障碍技巧沉默重复，重复.暂停区分与控制心领神会再次调整需求“还有一件事”最后期限节制,M7:U3:3.5-12,你的谈判团队:,ITC,应该有谁?决定角色:团队领导专业支持总结人观察人,M7:U3:3.5-13,组织和准备你的团队:,ITC,确信他们:,充分准备 理解谈判目标 视团队任务为己任 知到彼此的任务和目标 充分交流与彼此开放 试图解决任何争执 认识到彼此的贡献,M7:U3:3.5-14,ITC,谈判地点,靠近职员，信息等得益于事先对供应商进行的考察费用(旅行，),谈判时间与持续时间,事先预演,确信你有足够的时间结束谈判 当心不好的时间安排(假期，特殊事件),应急计划,如果事情没按计划进行应该做什么？,M7:U3:3.5-15,第三部分：谈判过程,确认谈判的不同阶段。区分和使用不同类型的问题。认可谈判中积极倾听对方的重要性。确认并考虑对方的利益。识别作为非口头交流的肢体语言的特定形式。了解文化因素对谈判的重要影响。通过电话进行谈判时应考虑一些特殊的问题。,ITC,M7:U4:1,验证,建议,议价,谈判的几个阶段,开始,A,G,R,E,E,开始阶段,验证阶段,建议阶段,议价阶段,协议阶段,ITC,M7:U4:4.1-1,做.,不做.,如果你主持会谈，要表示你的欢迎以及对对方的尊重和兴趣,保证方便供应茶点,进行有目的闲聊并从发现有用的东西,审核他们在谈判中的权力,为人要温和，对问题要坚定,就日志、期待的结果和时间表达成一致,过分苛求,拒绝任何条件,参考其他供应商的合约或者所参与的其他谈判的情况。,让他们感到不轻松,尚未确定议程就开始实质性讨论.,开始阶段,ITC,M7:U4:4.1-2,验证阶段,检验你对对方所作的假设和他们对于交易的承诺。得到失去的信息探索共同的问题 试着去感受对方的潜在需求和利益 询问“什么？”“为什么？”以及“怎么？”的问题阐明感觉和假设 注意倾听 对他们的需求和利益表示关注 不要给出肯定的建议！,ITC,M7:U4:4.1-4,提出建议阶段,尽量首先得到对方的建议尝试利用一些假设的问题（例如，如果我们做会怎么样？）不要过早下结论积极听取他们的回答、提议和相反建议定期总结 将不同的变量联系起来 记笔记必要时提议暂停谈判来表明你的选择。不要立刻拒绝提议 不要立刻针对他们的建议制定反建议 不要使用表示愤怒的词语,ITC,M7:U4:4.1-5,议价阶段,经常尝试做出谈判条件的让步 尝试在对你没有什么价值而对供应商很有价值的变量上做出让步 联系起来考虑 做一些小的让步，但关键问题上不让步 不能被新提出的问题所困扰 不能做无计划的让步 不能迷失了你的谈判目标!,ITC,M7:U4:4.1-6,留意来自对方的精确的信号,确信所有的问题都已经解决,知道能使对方在某一特定问题上重开谈判的诱惑所在,做出全面精准的概括来最终形成协议,.,如果没有最终决定权可以达成一个原则上的协议,适当时候可采用一些视频的手来总结（如幻灯片，白板等）,确定任何后续会谈责任（谁来做什么和到什么时候）,准备协议文件,通过“最后出价”而强制形成协议,爱用折衷的“快速交易”战术,给出或要求额外的让步，这可能导致重回议价阶段的开始,告诉他们只要做一些不同的事情就能达成如此好的交易,做.,不做.,达成协议阶段,协议只是开始而不是结束.,ITC,M7:U4:4.1-7,开放性问题 封闭性问题 试探性问题 复合性问题 引导性问题 反射性问题 假设性问题,提问的艺术,ITC,M7:U4:4.2-1,练习,4.2-1,问题。更多的问题,对于下列各种问题各给出一个例子:,开放性问题:,封闭性问题:,试探性问题:,复合性问题:,引导性问题:,反射性问题:,假设性问题:,ITC,M7:U4:4.2-2,停止说话 专心于他们所说的内容 不要打断或顶嘴 尽力去获知他们最关注的问题 不要过早得出结论,积极倾听的艺术,听的艺术能让你全面了解对方的期望.,ITC,M7:U4:4.2-3,练习,4.3-1,了解立场和利益,立场利益,销售商的立场是什么？,你认为销售商的好处是什么？,购买商的立场是什么？,你认为购买商的利益是什么？,如果你处于购买商的位置，你会如何解决问题？双方会形成什么看法？,ITC,M7:U4:4.3-1,肢体语言,我们所说的,我们如何说,我们,如何表现,ITC,M7:U4:4.4-1,练习,4.4-1,解释肢体语言:,抿嘴,偻胡子或托下巴,挠头,嘴里叼着笔,疑惑,ITC,M7:U4:4.4-2,练习,4.4-1(Contd),解释肢体语言:,手放在脑后,轻松的观看,用手指尖相互支撑(形成一个三角),自信,ITC,M7:U4:4.4-3,练习,4.4-1(Contd),解释肢体语言:,胳膊张开,握拳,向旁边倾,防卫,ITC,M7:U4:4.4-4,练习,4.4-1(Contd),解释肢体语言:,经常咽口水,清嗓子,烦躁不安，满头大汗,不敢看别人的眼睛（除了在文化中表示尊重）,紧张,ITC,M7:U4:4.4-5,练习,4.4-1(Contd),解释肢体语言:,身体前倾,张开手，胳膊环绕,点头,增加眼睛的交流,愿意,ITC,M7:U4:4.4-6,练习,4.4-1(Contd),解释肢体语言:,打哈欠,眼皮发沉,眼睛的交流减少,向后靠，向下滑,无聊,ITC,M7:U4:4.4-7,练习,4.4-1(Contd),解释肢体语言:,拳头握紧又松开,敲打桌子，椅子，和文件.,嘴巴紧闭,沮丧,ITC,M7:U4:4.4-8,练习,4.4-1(Contd),解释肢体语言:,目光飘忽不定,身体转开不敢面对,语速和音调不定,欺骗,身体移动增多,ITC,M7:U4:4.4-9,练习,4.4-2,解释手势,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,8.,9.,ITC,M7:U4:4.4-10,练习,4.4-2(Contd),解释手势,10.,11.,12.,13.,14.,15.,16.,17.,18.,ITC,M7:U4:4.4-11,通常的文化模式有时会很危险!不要期望一定的行为（你可能犯了错误！）在不同的文化中，同样的行为可能表示不同的含义你对别人的行为的解释是自动的、立即的和下意识的，因此要注意！,与来自其他国家的人进行谈判:,ITC,M7:U4:4.5-1,练习,4.5-1,不同文化之间差异：,不同文化之间的差异可能对谈判有影响:,ITC,M7:U4:4.5-2,不同区域的文化差异而导致误解的例子.,良好的信任的重要性 谈判所涉及的人的地位和背景的重要性 相对于团体的个人的重要性 对于诸如年龄，种族和性别等问题的不同理解 草案的重要性及熟悉程度 好客和娱乐的重要性 时间观念 认可相互讨论时要保持身体的距离以及身体接触的作用,ITC,M7:U4:4.5-3,更多的例子.,详细信息的重要性对于明确信息和间接信息的态度应对，承受，争论和面对的能力 情感如何表达以及可能接受的情感 对于讨论中的沉默的态度,ITC,M7:U4:4.5-4,更多.,对于风险的态度议价的角色对比过去和未来，以及传统和惯性与创新和变革的重要性 对待短期获利和长期发展关系的态度 详尽书面协议的重要性 对待计划改变的态度,ITC,M7:U4:4.5-5,怎么办?.,避免陈规保守，承认不同的理解 避免武断的评论 使用简单的语言，放慢语速并经常观察对方是否理解 注意你的表达，姿势和手势，,ITC,M7:U4:4.5-6,放慢语速，停顿和重复 总结并检查你是否理解 利用视频，表格和样本来补充你所说的 不要认为对方的语言会是流利的 鼓励他们寻求解释 事先核对关键词汇 关键文件的翻译,使用外语时:,ITC,M7:U4:4.5-7,使用翻译,词汇可以翻译但是文化模式不能 误解的乘数效应，因此要好好准备寻找以前参加过同类谈判的翻译 如果可能的话，挑选你自己的翻译 预先同翻译查看问题和术语,ITC,M7:U4:4.5-8,电话谈判,在打电话前要总结所讨论的问题的要点 准备好笔和纸 确认你所希望与之谈话的人在特定的时间点上是空闲的 要考虑时差 谈话要慢速和清楚 不要打断 建议并形成一个电话讨论的议程 概括所讨论和/或协商的内容 做书面记录作为后续措施，要通过一个书面的确认,ITC,M7:U4:4.6-1,练习,4.6-1,电话谈判,列出在电话谈判时你最常使用的问题:,ITC,M7:U4:4.6-2,第四部分：评估谈判绩效,评价一个特定谈判的绩效。,ITC,M7:U5:1,形成正式协议,ITC,为监督协议的关键步骤而设立目标 如果可行，由法律顾问来检查协议进行 合理组织以在最短时间内得到所必须的签字和批准 采取任何必要的行动以使协议开始实施 添加任何不属于原协议的东西 使用易混淆或者不明确的术语和可能引致误解的语言,M7:U5:5.1-1,监督和管理,追踪供应商的行为。就任何偏离协议的行为召集双方进行讨论 利用经过协议的监督会谈来加强和发展同供应商的关系 通过任何非正式的场合来审验协议的附加条款。记下注意事项并保存纪录 加速行动,ITC,M7:U5:5.2-1,练习,5.3-1,成功的谈判者,列出一个你所认为一个成功的谈判者所具有的特点:,ITC,M7:U5:5.3-1,成功的谈判者:,谈判花费更高质量的时间进行计划和准备 考虑一个更大范围的结果和选择 给出更多的时间用于探讨共同的问题 从假设中明确区分出事实 设定清晰的目标 使用无限制答案的问题 坚持他们的理解 利用更长期的评论 在压力下很好的处理谈判,ITC,M7:U5:5.3-2,成功的谈判者():,很好的聆听和观察 致力于发展诚信 搜寻更多的信息 轻松分享知识 经常检验对事物的理解力 使讨论集中于主题,他们不能:给出许多的理由来解释一个立场 进行辩护或攻击 使用使人不愉快的词 立刻提出相对立的建议,好的谈判者经常从错误中学习,ITC,M7:U5:5.3-3,回顾你的谈判,目标是否现实?(为什么是或为什么不是?)与你的上司、同事和团队的成员讨论谈判的结果.总结从整个过程中学到的经验教训 既要关注出错的地方，更要关注那些做的特别好的地方 作笔记并在准备今后的谈判时利用这些笔记,ITC,M7:U5:5.3-4,练习,5.3-2,评价你在谈判中的表现,你在那些方面做的好.,1-10,1.,清晰的完成了你的需求?,2.,获得必要的背景因素和市场/技术信息?,3.,确定双方共同的和相互冲突的利益?,4.,评估双方的优势和劣势?,5.,给谈判中的条件确定目的和目标?,6.,开展和评估谈判策略?,7.,确定或达成一个日程表?,8.,在谈判中创造和维持相互合作的氛围?,9.,做一个完美的开放的陈诉?,10.,提出适当的问题?,11.,积极的聆听?,12.,表达你的需求和巩固你的立场?,13.,了解他们的建议?,14.,看看对方是否正确了解你的建议?,ITC,M7:U5:5.3-5,练习,5.3-2(Contd),评价你在谈判中的表现,你在那些方面做的好.,1-10,15.,找到具有共同利益的领域?,16.,开拓和开展选择的目标?,17.,使对方相信你以及说服对方?,18.,议价和作出商业上的让步?,19.,如何同具有不同谈判风格对手进行谈判?,20.,使用相应的谈判技巧?,21.,了解对方的策略?,22.,总结以及保持谈判的顺利?,23.,使你的谈判团队正常工作?,24.,确保所达成的协议双方都能够正确理解?,25.,是否达到了你的谈判目标?,Total,ITC,M7:U5:5.3-6,练习,5.3-2(Contd),评价你在谈判中的表现,他们在那些方面做的好.,1-10,1.,达成或建立了日程表?,2.,获得必要的背景因素和市场/技术信息?,3.,在谈判中创造和维持相互合作的氛围?,4.,做一个完美的开放的陈诉?,5.,提出适当的问题?,6.,积极的聆听?,7.,表达他们的需求和巩固他们的立场?,8.,了解你的建议?,9.,看看你是否正确了解你的建议?,10.,找到具有共同利益的领域?,ITC,M7:U5:5.3-7,练习,5.3-2(Contd),评价你在谈判中的表现,他们在那些方面做的好.,1-10,11.,开拓和开展选择的目标?,12.,使你相信他们以及说服对方?,13.,议价和作出商业上的让步?,14.,如何同具有不同谈判风格对手进行谈判?,15.,使用相应的谈判技巧?,16.,了解你的策略?,17.,总结以及保持谈判的顺利?,18.,使他们的谈判团队正常工作?,19.,确保所达成的协议双方都能够正确理解?,20.,是否达到了他们的谈判目标,Total,ITC,M7:U5:5.3-8,