生产计划与供应链管理111.ppt

2015.4,生产计划与供应链管理,目 录,供应链管理,2,生产计划与供应链管理关系,3,生产计划管理,1,现代供应链下生产计划管理模型,4,3,一、生产计划管理,所谓生产计划，狭义地理解就是制造系统内部活动的计划；而广义上来说，它还应包括为上述生产所提供的支持性活动（如技术、人力资源、后勤、财务等）和为完成经营目标而进行的辅助性活动（如市场预测，售前、售中、售后支持服务等）。也就是说，生产计划是为了确定工厂生产方向，以顾客需求和资金有效利用所需制定的计划。广义上的计划与销售、技术、财务、人力资源等计划有着密切的关联性。它不仅是产品制造的核心，而且也是整个经营计划得以有效落实的关键环节。,（一）概述1.定义（1）,对于企业采用什么样的生产计划，取决于企业的规模、发展阶段和职能导向等。一般来说，在企业初创期、规模较小、垄断性高、计划性高、生产职能弱的环境下，易采用侠义的生产计划；对于企业已发展较为成熟、有了较大规模、人力资源丰富、生产职能强、市场竞争较为充分的环境下，易采用广义的生产计划。这里主要介绍的是广义下的生产计划。,（一）概述,品种质量：品种是反映能够满足客户的不同需求，随时提供实用的，具有独特造型的产品。质量是可靠的、优良 的、经久耐用的。,（1）,2.生产计划的内容 生产活动的具体成果是用三个条件来衡量的。主要是三方面：,成本价格：从工厂的角度来说，产品制造的成本的投入是要求相对较低的，转换资本过程是相对较快和稳健的，利润率尽可能保持在经营目标的可控范围内。而对于客户来说，价格应具有一定的市场竞争能力，性价比是高的，从产品中获取的价值是客户所期望的。如何控制与平衡，生产计划起着重要作用。,（2）,2.生产计划的内容 生产活动的具体成果是用三个条件来衡量的。主要是三方面：,交货期数量：如期如数交货是企业的生命，是拥有市场和客户的充分保证。对客户满意度和忠诚度都起着重要作用。同时也对成本控制，资金的有效利用，场地的利用率都有着极大影响。这对生产计划的合理制订和有效管理提出了特别高的要求。在以生产为导向的制造企业中尤为重要。,（3）,2.生产计划的内容 生产活动的具体成果是用三个条件来衡量的。主要是三方面：,从以上生产活动中的三个衡量条件来看，生产计划在活动中起着引领和导向的作用。如何在有限的时间内，保质保量实现客户需求，必须对人、机、料、法、环进行有效组合，并成功应用到生产制造中去。另外，通过生产计划的编制、实施与控制，对企业的整体资源和管理方法也提出了一定要求，整体促进企业管理的精细化和目标化。,年度生产计划,月（季）度计划,3.生产计划的分类（1）按时间分类1,周生产计划,日计划,3.生产计划的分类（1）按时间分类2,生产部计划,车间计划,3.生产计划的分类（2）按部门分类,班组计划,3.生产计划的分类（2）按部门分类,人员计划,生产管理计划,3.生产计划的分类（3）按内容分类,4.生产计划管理 生产计划管理是为了加强生产计划的严肃性，进而明确规定计划的制定、审批、发放、监督执行以及计划修改的过程。,计划的制定,由生产部负责制定，根据公司总体规划、客 户订单、销售情况，制定本月的生产排程。其中包括：各订单的编排、计划生产编排、生产时间、交货日期、各工序生产交接时间等。其中的参考因素：产能、半成品、成品、原材料、设备的配置是否满足。必须做到的：物料需求计划里的物品到达时间，外协件（对外加工、标准件的采购件等）的到货时间，这些都是需要特别控制的项目。,计划的审核,计划制定之后，由生产部经理审核，审核过 程应当充分进行营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应商之间全面的沟通，确保其可行性。重大生产项目确认后，要召开生产会议做动员工作，取得统一的意识，具有决胜的把握。,计划的审批,生产计划审核之后，一般由厂长或生产总监审批，一经批准即具有严肃性和指令性（有些公司的生产计划还要经总经理加批）。随之的管理绩效相应产生。,发放,生产计划批准后，由公司行政部门组织统一发放，发放部门为：销售部、财务部、采购部、质量部、生产部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备案，同时上报厂长、公司总经理等领导和部门。,监控,生产计划发放之后，各部门即着手执行，其 中各部门工作由厂长（总监）或总经理监督。生产部所属各车间工作由生产部监督，并由生产部对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。这里需要指出的是各个部门要主动配合和接受管理的兼控，例如：看板管理、车间作业明细计划、采购计划、等的控制性文件。依据计划为目标进行稽核,计划的修订,在计划的执行过程中，如有必要的插单、更改或不可抗拒的因素，需要进行计划修改时，由生产部负责，参照以上的程序进行,（二）生产计划管理流程,流程一 生产能力的核定 生产能力：是指一个作业单元满负荷生产所能加工处理工作任务的最大限度。一般包括单台设备生产能力；车间生产能力；工厂生产能力，由主要生产车间的生产能力决定。,一、单一品种生产能力的核定方法,设备组生产能力=单位设备有效工作时间*设备数量*单位设备产量定额,实验量法,生产面积的生产能力=（生产面积的有效利用时间*生产面积数量）/单位产品占用生产面积*单位产品占用时间,生产面积法,联动机单位时间生产能力=原料重量*单位原料的产量系数*计算能力时间内联动机有效工作时间/原料加工周期的延续时间,联动机单位时间法,生产能力核算方法：,二、多品种生产能力的核定方法,对具有不同品种或规格的同类产品，进行综合计算时将其折算为标准产品,标准产品法,是指反映企业专业方面，并且产量大、劳动量大的产品，或者产量比较大，在结构上与工艺上有代表性的产品。生产多个品种的车间的生产能力用“代表产品法”计算车间的生产能力。代表产品是指结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积为最大的产品。,代表产品法,步骤：确定假定产品台时定额；计算设备组假定产品的生产能力；计算设备组各具体产品的生产能力，其公式：第i种具体产品的生产能力=设备组假定产品生产能力*第i种产品占假定产品总量的百分比,假定产品法,生产能力核算方法：,代表产品法步骤：,第一步，根据各种产品消耗的总台时，计算得出代表产品。第二步，根据计算单一品种生产能力的有关公式，求出代表产品的生产能力。（公式：生产能力=单位设备的有效工作时间*设备数量/单位设备台式定额）第三步，计算每种产品与代表产品的换算系数。（公式：每种产品与代表产品的换算系数=每种产品的各自台时数/代表产品的台时定额）第四步，计算具体产品的生产能力，各种产品换算为代表产品的数量。第五步，各种产品占全部产品的比重。由此可得各种产品的生产能力。,流程二：生产计划指标的确定 按生产计划体系分为：长期计划（战略层计划）中期计划（战术层计划）短期计划（作业层计划）,主要指标,产品品种的指标,01,产品质量指标,02,产品产量指标,03,企业的产品产值指标,04,请在这里输入您的标题,1.需求分析，了解社会需求情况。根据历史销售资料，结合市场调查找出销售规律。响应市场需求有销售合同履约率；产品产量计划完成率；产品品种计划完成率；产品销售率等。,2.资源分析，了解物资供应情况。企业应对资金、原材料、燃料、电力、设备、工具等的供应情况进行充分地了解与分析。减少资金占用，如存货周转率；半成品配套率；生产周期；生产提前期。,3.能力分析。主要分析了解和掌握企业内部各种生产条件有没有把从外部获得的资源转化为产品的生产能力，以及企业的销售能力。充分发挥产能，如设备制度台时利用率；生产能力利用率；生产均衡率；实物劳动生产率。,确定生产计划指标的步骤,1.运用本、量、利分析确定保本点产量的方法 保本点产量=固定资产/（单位产品销售价格-单位产品变动成本）,2.运用线性规划合理搭配品种的方法。对经常生产和产量较大的产品，要考虑安排生产，在保证市场供应和满足客户订货的前提下，尽量在全年各季度、各月份安排均衡生产，以保持企业生产过程的稳定性；对于企业生产的非重要品种，组织“集中轮番”生产，加大产品生产的批量，完成一种产品的全年生产任务之后，在安排其他品种的生产复杂产品与简单产品、大型产品与小型产品、尖端产品与一般产品，在生产中应合理搭配，以使各个工种、设备以生产面积得到充分的利用。,确定生产计划指标的步骤,1.生产指标与生产能力之间的平衡,2.生产指标与生产技术准备能力、劳动力、物资供应之间的平衡,3.生产指标与利润、成本、资金指标之间的平衡,确定生产计划指标的步骤,对初步制订的计划进行讨论评审，必要时进行修正后，批准实施,确定生产计划指标的步骤,平均分配（市场需求量比较稳定）,分期递增（市场需求量不断增加）,小幅度连续递增（新产品投入生产）,1.大批量生产企业产品出产进度的安排（分配类型）,流程三：年度生产任务的安排,（1）先安排企业的“主流产品”，这类产品一般是企业经常生产、产量比较大的产品,（2）安排新老产品出产进度时，应有一定交叉时间,（3）把需要关键设备和关键工种加工的产品适当分散交替进行，以提高企业生产的经济效益。,（4）对计划年度的第四季度应留有余地,（5）分季分月安排产品进度时，还要考虑原材料、半成品、外购件以及外协供应的先后。,2.多品种成批生产企业产品生产进度的安排,流程三：年度生产任务的安排,（1）全年产品生产进度的安排只能比较概略，先安排那些已经明确了的生产任务，对尚未明确的任务则按概略的计划单位作初步安排。,（2）单件生产的新产品和需要关键设备加工的产品，尽可能按季分配，交错安排，以提高企业生产的经济效益。,（3）小批生产的产品，做好归类搭配生产，可以采用集中轮番的安排方式，以减少在一定周期内生产的品种，简化生产组织工作，提高生产经济效益,3.单件小批量生产企业产品出产进度的安排,流程三：年度生产任务的安排,（1）订货型生产方式：按订单生产,（2）预测型生产方式：根据市场预测进行库存生产,4.根据接受生产任务的方式安排,流程三：年度生产任务的安排,生产计划编制思路,生产类型分析,市场和竞争特点分析,生产周期分析,生产计划的滚动周期分析,短期生产计划的层次分析,流程四：生产计划的编制,生产计划生产进行安排均匀，使设备均衡负荷,计划安排的产品品种的生产工艺过程必须同企业的设备性能相一致,生产计划的产品产量必须同企业的生产设备能力相一致,生产计划必须与销售、人员、库存、物资供应、设备、资金等计划相匹配,为了使制定出的生产计划科学、合理，保证目标的实现，编制生产计划时必须注意以下要求：,方法一：在制品定额法,在制品定额法是指运用在制品定额，结合在制品实际结存量的变化，按产品反工艺顺序，从产品出产的最后一个车间开始，逐个往前推算各车间的投入，出产任务。它适用于大批量生产,生产计划的编制方法：,方法二：累计编号法,累计编号法，是以预先制定的提前期标准，规定各车间出产和投入应达到的累计号数的方法。生产提前期：是以成品的生产日期作为基准，以生产周期和生产间隔期为参数，按产品工艺过程的相反顺序计算的。生产提前期分为投入提前期和出产提前期。,生产计划的编制方法：,一般应用于成批生产的企业，一般遵循以下步骤：1.计算各车间在计划期末产品出产和投入应达到的累计号数。某车间出产累计号数=成品出产累计号数+该车间出产提前期定额*成品的平均日产量2.计算各车间在计划期内应完成的投入量和出产量计划期车间出产量=计划期末出产的累计号数-计划期初已生产的累计号数计划期车间投入量=计划期期末投入的累计号数-计划期初已投入的累计号数。3.把根据上式计算出的投入量和出产量，根据零件的批量进行修正，使车间出产或投入的数量与批量相等或成整倍数关系。,方法三：生产周期法,生产周期法是以预先制定每类产品中代表产品的生产周期标准和各项定货的交货日期的要求，来规划各车间投入产出任务的方法。它适用于单件小批生产,生产计划的编制方法：,应用生产周期法确定各车间生产任务的步骤是：1.根据接受客户订货的情况，分别安排生产技术准备工作。2.根据各项订货合同规定的交货期，以及事先作好的技术准备工作，编制各种产品投入出产综合进度计划表。3.进一步调整平衡后，编制日度作业计划，正式确定各车间的生产任务。,生产周期在很大程度上与零件在工序间的移动方式有关：顺序移动方式：是一批在制品在前道工序上全部完工之后，才能整批地从前道工序流转到后期工序上继续加工。平行移动方式：是指每个零件（产品）完成了前道工序以后，立即流转到下道工序继续加工。平行顺序移动方式：是平行移动方式和顺序移动方式的结合。,单件小批生产类型及工艺专业化的宜采用顺序移动方式；大量大批类型及对象专业化宜采用平行移动或平行顺序移动方式；零件体积小、重量轻、劳动量小和单位加工时间短宜采用顺序移动方式；零件体积大、重量重和单位加工时间长宜采用平行移动或平行顺序移动方式；紧急件、关键件宜采用平行移动方式。,方法一：“目的-手段”链系统法。是指在企业生产计划实施过程中，以计划工作中上层目标的手段构成下层的目标，而下层目标又通过更下层的目标去保证，从而构成一个层次机构系统，使计划方案得以实施。,1.企业计划实施的方法,流程五：生产计划的实施与反馈,方法二：德鲁克目标管理法。要点主要有：1.目标的划分充分考虑系统性、先进性、动态平衡性。2.通过上下级之间、部门与部门之间的协调平衡，建立横向到边，纵向到底完整的目标体系。3.上级根据分权管理原则的要求，并按各部门的职能将企业的总目标计划分发给各部门，并授予下级部门或个人处理问题的权力，使下级在上级的指导下使企业计划付诸实施。4.以目标为依据，在计划的实施过程和完成后，不断根据计划和现实状况进行检查对比，纠正偏差，实施控制，对符合客观现实的生产计划，确保其目标的达成，并对每一个目标管理周期的成果做出评价，对那些偏离市场需求和企业生产实际状况的生产计划则进行调整，以使今后的生产计划、目标更为完善。,1.企业计划实施的方法,流程五：生产计划的实施与反馈,收集哪些生产统计信息？采用哪些方法和流程收集信息？,是否及时、准确掌握每天生产作业计划完成进度？,是否依据生产作业计划执行？,流程五：生产计划的实施与反馈,是否能够及时有效地协调和处理生产过程中出现的问题？,是否能充分利用设备生产能力，特别是瓶颈设备生产能力等？,2.生产指挥调度方法,是指在生产作业计划执行过程中，对有关产品（零部件）的数量和生产进度进行控制。通过这个控制，可以采取有效措施预防和防止可能发生的或已经发生的脱离计划的偏差，保证计划的如期实现,3.生产作业控制,流程五：生产计划的实施与反馈,是生产作业控制的中心，是指从投产准备到成品为止的全生产过程所进行的（时间、数量）控制，一般包括投入进度控制、出产进度控制和工序进度控制,4.生产进度控制,流程五：生产计划的实施与反馈,二、供应链管理,（一）概况,供应链管理有分为侠义和广义两种。侠义供应链管理一般是指传统的物料管理；广义供应链管理一般是指现代意义上的供应链管理。,1.传统供应链管理（物料管理）是指对企业生产经营过程中的各种物料进行有计划的采购、存储、供应和使用等一系列组织与管理工作的总称。,用法,要求,编制物料计划,（1）制定先进合理的物料消耗定额和物料储备定额。（2）做好物料综合平衡，搞好物料计划，充分挖掘潜力,111,2.传统供应链管理的内容：,用法,要求,料源组织（供应管理）,选择供应商，做好订货、采购、运输、物料分配等工作,111,2.传统供应链管理的内容：,用法,要求,存货管理,选择正确的库存方法，制定合理的储备定额，使物质保持合理的库存水平和服务水平,111,2.传统供应链管理的内容：,用法,要求,仓库管理,在验收入库、保管保养、存放、发料、送料、帐务统计等工作中实行科学管理,111,2.传统供应链管理的内容：,用法,要求,使用和回收管理,科学使用、做好物料回收、修旧利废,111,2.传统供应链管理的内容：,用法,要求,制度管理,建立健全各种物料管理制度：责任制度、计划管理制度、采购制度、仓库管理制度、限额供料制度、验收制度、统计制度、定额制度等,111,2.传统供应链管理的内容：,是指在一定的时期内和在一定的生产技术组织条件下，为制造单位产品或完成某项任务所必须消耗的物料数量的标准,3.物料消耗定额（1）定义,作用,（1）编制物料供应计划的依据（定额、需用量、储备量、采购量）,（4）促进企业提高技术、管理和工人操作水平的重要手段,（2）科学的进行物料供应管理的重要基础,（3）监督、指导、控制物料的合理使用及促进节约的有力工具,请在这里输入您的标题,3.物料消耗定额 1）物料消耗定额定义与作用。是指在一定的时期内和在一定的生产技术组织条件下，为制造单位产品或完成某项任务所必须消耗的物料数量的标准。它是企业的重要基础资料和标准数据之一，对加强企业物料管理、降低物料消耗、提高物料利用率有着重要的作用：,（1）编制物料供应计划的依据（定额、需用量、储备量、采购量）。（2）科学的进行物料供应管理的重要基础。（3）监督、指导、控制物料的合理使用及促进节约的有力工具.。（4）促进企业提高技术、管理和工人操作水平的重要手段。,2)物料消耗定额的制定（1）主要原材料消耗构成 有效消耗 工艺性损耗 非工艺性损耗,（2）制定 工艺消耗定额=产品净重+工艺性损耗 这是发料和进行核算的主要依据.物料供应定额=工艺消耗定额（1+物料供应系数）这是计算物料总需要量和采购的依据.,4.物料供应链策略产品不同生命周期的供应链策略 投入期成长期成熟期（附表）,5.供应商管理体系设计 主要指供应商考评体系和供应商关系管理体系。（1）供应商考评指标表（附表）,（2）关系管理设计，成为利益共同体质量控制前移：质量管控间接延伸到供应方和外包方的质量管控中。质量检验前移：对于材料或加工品的质量关键控制点，直接参与到前向供应商或外包方。材料创新前移：为了企业产品的进一步创新，适应市场需求，缩短产品开发成本和周期，材料的创新直接延伸到前向供应商。,（二）现代供应链管理,1.定义现代供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。伊文斯（Evens）认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。,2.现代供应链管理内容（1）供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应（Supply）、生产计划（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以互联网为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制（从供应商到用户的物料）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。,在以上四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。供应链管理注重总的物流成本（从原材料到最终产成品的费用）与用户服务水平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。,3.现代供应链管理与传统供应链管理（物料管理）的区别现代供应链管理与传统供应链管理有着明显的区别，主要体现在以下几个方面：（1）现代供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。,（2）现代供应链管理强调和依赖战略管理。是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。,（3）现代供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。（4）现代供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。,4.现代供应链管理机制的形成供应链成长过程体现在企业在市场竞争中的成熟与发展之中，通过供应链管理的合作机制（Cooperation Mechanism）、决策机制（Decision Mechanism）、激励机制（Encourage Mechanism）和自律机制（Benchmarking）等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标：社会目标（满足社会就业需求）、经济目标（创造最佳利益）和环境目标（保持生态与环境平衡）的合一，这可以说是对供应链管理思想的哲学概括。,（1）合作机制供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。基于这种企业环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短，而且顾客导向化(Customization)程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟提高了业务外包（Outsourcing）策略的利用程度。企业集成的范围扩展了，从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争（Time-based）和价值链（Value Chain）及价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理。,（2）决策机制由于供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部，而是在开放的信息网络环境下，不断进行信息交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的，而且随着Internet/Intranet发展成为新的企业决策支持系统，企业的决策模式将会产生很大的变化，因此处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet/Intranet的开放性信息环境下的群体决策模式。,（3）激励机制归根到底，供应链管理和任何其他的管理思想一样都是要使企业在21世纪的竞争中在“TQCSF”上有上佳表现(T为时间，指反应快，如提前期短，交货迅速等；Q 指质量，控制产品、工作及服务质量高；C 为成本，企业要以更少的成本获取更大的收益；S为服务，企业要不断提高用户服务水平，提高用户满意度；F为柔性，企业要有较好的应变能力)。缺乏均衡一致的供应链管理业绩评价指标和评价方法是目前供应链管理研究的弱点和导致供应链管理实践效率不高的一个主要问题。为了掌握供应链管理的技术，必须建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高，以推动企业管理工作不断完善和提高，也使得供应链管理能够沿着正确的轨道与方向发展，真正成为能为企业管理者乐于接受和实践的新的管理模式。,（4）自律机制自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断地改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展。自律机制主要包括企业内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律。企业通过推行自律机制，可以降低成本，增加利润和销售量，更好地了解竞争对手，提高客户满意度，增加信誉，企业内部部门之间的业绩差距也可以得到缩小，提高企业的整体竞争力。,三、生产计划管理 与供应链管理的关系,传统供应链管理是生产计划管理中最为重要的一环，也是围绕物料输入、转换、输出的整个管理链条。但从现代供应链管理思想来说，生产计划管理已不局限于传统的要求，需要企业决策者进行思维方式的转变，即从传统的、封闭的纵向思维方式转为横向的、开放的思维方式。1）传统的生产计划管理只涉及本企业；而在现代供应链管理环境下，生产计划管理除了围绕企业内部以外，还拓展到上下游企业，如供应商、分销商、零售商等。,2）传统的生产计划管理针对企业内部资源的优化配置；而在新的环境中，企业的生产计划管理包括了其他上下游相关企业的资源。3）传统的生产计划管理对于信息的共享程度相对较低，主要涉及企业内部，各个信息都是分散的，企业与企业之间往往是一个个“信息孤岛”，没有将信息资源充分利用；而在如今激烈的竞争环境下，特别是在“互联网+”的时代，企业不但要将内部的信息共享，甚至要将整个供应链上的企业实现信息资源全方位共享，实现多赢的局面。,4）在供应链中，企业生产计划的约束条件比传统的放宽，除了能力约束、物料的约束、需求的约束、运输资源的约束、财务资金的约束外，还要考虑供应商、分销商资源的约束。5）传统的生产计划与客户需求存在一定偏差，常常呈现出较大的波动性。,6）传统的生产计划是一种基于“控制权”的集中式决策，是在单一企业内进行的生产决策，决策的方案以及相应的计划是带有指令性的，是必须按照执行的；而在供应链环境下，各个企业是相互独立的，是不能直接控制的，而企业之间需要更多的协商机制来进行企业的生产计划。,传统的生产计划管理的信息反馈机制是一种线性反馈机制，信息是企业部门间的传递，由底层向高层的反馈；而现代供应链管理是一种网络化管理，生产计划信息的传递不只是沿着企业内部传递，而且还沿着供应链上的不同节点传递。,现代供应链的生产计划管理跟传统的生产计划管理相比，其制定十分复杂。传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的，缺乏与供应商之间的协调，企业的计划制定没有考虑供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务水平影响较大，库存控制策略也难以发挥作用。而在供应链环境下，一个企业的生产计划和控制涉及位于供应链中的多家企业，不仅要考虑某企业内部，更要从供应链的整体出发，进行全面的优化控制，充分了解用户需求并与供应商在经营上协调一致，实现信息的共享与集成，以面向客户的需求驱动面向客户的生产计划，获得柔性敏捷的市场响应能力。,由于企业之间比企业内部协调的难度大，因此在进行计划制定和实施控制时不能按照传统的信息模式来集成，需要在整体考虑供应链上各企业特征的基础上，围绕客户的需求进行信息集成。同时，为了保证生产的同步性和实时响应性，还应有一套生产协调机制和控制系统对供应链上的各企业进行实时跟踪和信息反馈。,因此，建立适应供应链管理环境的新的生产计划管理总体模型是适应全球化制造环境下的全球供应链管理企业生产管理模式的要求。,四、现代供应链管理下生产计划管理模型,该模型是基于马士华教授的模型提出来的，体现了将供应链上供应商信息、零售商和分销商信息以及核心企业信息集成起来，共同作用于企业生产计划与控制。其主要任务如下：,1）核心企业与供应商、零售商和分销商通过互联网进行信息共享、集成和数据交换。2）可自行生产，否则外包给合适的供应商生产。外包企业将其生产计划和生产进度反馈到供应链的信息共享平台上，传递给核心企业。,3）当企业决定自行生产时，企业应根据自身的能力状态，生成自己的主生产计划。再由主生产计划、外协件生产进度和动态的物料清单（BOM）制定企业物料需求计划，再据此生成企业的车间作业计划，并进行成本核算，将得到的信息返回到成本分析处；自制生产进度的信息将反馈到供应链的共享信息平台，供上下游企业共享。,4）外协件的采购计划是由物料需求计划、外协件的库存状态共同制定的，并反馈到外协件供应商，供应商据此修改外协件的生产进度。5）实时的商品库存状态生成动态的产品销售计划，将这些实时的信息集成到供应链的集成信息平台中，进行生产的监控与调整，并将其最快的反映到企业的生产计划中去。,该模型将上下游企业的信息深入到计划的每一个环节，将这些信息有效地应用于企业的生产计划中去，实时监控供应与需求之间的差异，减少两者之间的波动幅度，从而减少整个供应链上的波动幅度。,企业的供应商的供货能力对企业生产计划的制定有影响，企业需要根据供应商的生产能力制定自己的生产计划，而当企业的客户需求变动时，企业需要及时做出响应，减少需求变动带来的波动扩大化，并且需要马上反映给上游的供应商，在这种情况下，实时的监控与调整是不能少的。在信息化的基础上，这种实时的监控和调整能够实现，使生产计划与控制系统更能适应以客户为导向的复杂多变的市场需要。生产计划管理更加灵活、有效地适应供应链管理环境下的生产。,