2010高级人力资源管理师 《培训与开发》.ppt

HR，前途无量的职业,国家职业资格之高级人力资源师培训,高级人力资源管理师讲义-培训与开发,主讲人：李理,（中国 天津 2010）,导言：培训与开发概述第一节 企业员工培训开发体系的构建第二节 创新能力的培养第三节 企业员工培训开发成果的转化第四节 职业生涯的管理,课程框架,培 训 与 开 发 概 述(导言),导 语,这是一个学习决定命运的时代 无论对个人，还是对组织 培训如同一日三餐，万万省不得在这个时代，成功的组织要解决两个问题：找到符合组织发展需要的人才 把办公室与教室合二为一,财务,客户,内部营运,学习和发展,建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化,与客户加强沟通，满足他们特定的需求,以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持,老客户保留，新客户增加,客户满意度,收入增长,从BSC看培训与开发的重要性,根基,树干,树叶,果实,核心目标：帮助组织把战略转为成果,Desired State期望,Strategic Gap?差距在何处？,Systems&Infrastructure系统，基础设施,People attitude,skills and knowlege人员的态度，技能和知识,Current State现状,变革推动：响应变革拓展变革能力,培训的战略作用,战略推进与发展：提高员工胜任力员工技能发展,组织融合：行为与核心价值发展提高员工凝聚力,有效培训的系统性思考,培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用（培训的双面性、过与投入不足）培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤（考核与任用）培训只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情，从而使员工的培训由被动转化为主动培训推进应充分平衡企业内部资源与外部资源（有多少资源办多少事）兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性（现实绩效提高与未来竞争力需要研究竞争者，内容进阶）,战略（Strategy）原则实现企业整体发展目标为最终目标考虑整体的培训需求长期性原则长期有计划的投入培训效果并非都能短期显现老板和员工都要丢掉吃快餐的想法！按需施教、学以致用原则培训目标针对工作需求和员工个人需求培训后要（如何？）确保在工作中利用去掉哪些福利性的、白花钱的培训,培训管理原则,4、全员教育与重点提高相结合原则整体员工素质人才和骨干（Key staff)20/80定律5、主动参与原则员工提出自己的培训需求上级在沟通后确定培训内容员工可能不知道如何提出正确的培训需求,6、严格考核和择优奖励原则考核是为了保证和检验培训质量。员工参与培训需要激励考核形式有讲究。培训本身就可以是激励7、投资效益原则培训也是投资，必须考虑效益。成本和效益的计算不能完全用传统的方法。如何向老板说明这个问题？,培训开发体系与组织发展战略,两个核心：战略的要求（为战略而培训）员工职业生涯发展的要求三个层面：制度层：管理制度保证资源层：需求要素运营层：流程与职责四个要点：培训需求分析培训计划的制定培训的组织和实施培训效果评估,培 训 工 作 目 标,建立双赢式的培训体系提升员工队伍的整体素质提高公司整体管理水平把公司建成一个学习型组织为实现公司战略目标作贡献,把因员工能力不足、态度不积极而产生的机会成本浪费控制在最小限度。,总目标,单位目标,提高员工的知识水平和工作能力，从而提高工作的能动性，达到自我实现的目的。,员工目标,目 标 的 设 定 应 当 是 以 公 司 的 大 目 标 为 根 本，以 有 益 于 提 高 公 司 的 整 体 运 作 水 平 和 有 益 于 提 高 员 工 能 力 和 素 质 为 原 则。,两个核心：,培训需求评估,目标确立,培训内容与方法设计,实施培训,制定标准,对参训者预先测验,培训监控,培训评价,后果评价,反馈,需求分析阶段,设计与实施阶段,评估阶段,如何进行培训,导言：培训与开发概述第一节 企业员工培训开发体系的构建第二节 创新能力的培养第三节 企业员工培训开发成果的转化第四节 职业生涯的管理,课程框架,第一节 企业员工培训开发体系的构建,第一单元 员工培训开发系统的总体设计第二单元 培训开发规划的制定第三单元 企业培训文化的营造,培训和开发的系统思想,第一单元 员工培训开发系统的总体设计,培训需求分析与计划拟定,培训实施与过程控制,培训评估与反馈,培训需求分析 为什么培训(why)培训什么(what)培训谁(whom),确定培训目标制订培训计划,培训准备 5W1H 谁培训(who)在哪里培训(where)培训的时间(when),培训实施(how),根据培训标准衡量和比较培训效果,结果反馈,确定评估 标准,过程控制,企业员工培训开发系统的构成 图3-1,需求分析,实际状态,理想要求,差距分析,体制和制度,人的因素,班子问题,领导艺术,技术因素,绩效差距原因,确定培训需求,组织需求,岗位需求,个人发展需求,一、员工培训开发培训需求分析系统,培训需求分析模型,员工培训开发培训需求分析系统,从绩效评估分析,岗位胜任素质 要求,培训需求,员工职业生涯发展计划,基于企业战略,在充分分析基础上，回答：培训谁？培训什么？,对工作任务进行分解与分析,根据任务分析获取相关信息,根据工作任务分析结果确定培训需求与对象,角度一：任务分析 运用任务与能力分析方法确定培训需求和培训对象,（工作描述中的基本信,每个工作所包含的任务（工作描述中的基本信息）,完成这些任务需要的技能（来自工作说明书与工作资格表）,衡量完成该工作的最低绩效标准,工作说明书,工作规范,工作任务分析记录表,重复性需求,短期性需求,长期性需求,任务分析的步骤,角度二：从绩效检讨看培训需求的流程,角度三：组织层次需求分析 根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象,企业发展战略,企业人力资源战略规划,人才素质需求,根据组织需要确定培训需求与对象,组织层次分析的步骤,角度四：个人发展分析，对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助定每个员工的培训需求,职位要求胜任能力描述员工目前胜任能力描述,创新,领导力,团队合作,1,2,3,4,5,6,培训计划以胜任能力模型为基础,依据员工胜任能力差距分析确定具体所需培训,提供的培训,员工培训计划,1,2,3,4,5,6,1、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。2、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。3、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。,培训主体确定后是培训内容的确定：,培训需求,态度培训,技能培训,知识培训,培训内容需求的综合分析,组织需求,岗位和绩效需求,个人发展需求,必须马上培训,强制性培训,长期性培训,针对性培训,人力资源需求分析,管理体制调整计划,人员补充调配计划,素质提升计划,退休解聘计划,人力资源供给分析,环境,战略,人力资源总规划,人员过剩,再教育和再培训缩短工作时间或减薪提前退休不再续签合同辞退,人员短缺,加班培训晋升借调工作再设计外部招聘,信息收集与处理阶段,总体规划与分析阶段,制订实施计划阶段,现有人力资源盘点,二、员工培训开发培训开发规划系统,3-5年中长期培训规划的主要内容5W1H（一）培训的目的基本出发点和战略要求（二）培训的目标结果要求（三）培训对象和内容谁、什么（四）培训的范围个人-基层-部门-企业（五）培训的规模考虑多因素,（六）培训的时间集中培训与分散培训（七）培训的地点内部与外部（八）培训的费用直接与间接成本（九）培训的方法其实有很多内涵（十）培训的教师内部与外部（十一）计划的实施行政管理保障,培训实施管理工作内容发展趋势,战略,资源管理,日常营运管理,基础行政工作,发展,三、员工培训开发实施管理系统,培训平台有效运转通过有效培训管理,培训管理体系,培训管理手册公司人力资源培训与发展的理念董事长寄语公司培训理念培训与发展工作原则与要求公司培训目标培训组织与责任培训管理程序与规定培训课程体系培训计划与预算管理培训活动管理培训师的管理内部培训师培养、认证与管理外部培训师认证与管理培训服务商选择与管理培训课程开发与采购管理员工职业生涯发展与管理,四、员工培训开发评估反馈系统,Kirkpatric培训效果评估层次,Phillips的五层次ROI框架,Level 1.反應評估(Reaction),目的了解受訓者對於訓練之滿意程度衡量對象課程主題及目標時間安排講師表達及教學技巧課程內容及教材品質場地設備及服務品質方式使用問卷、口頭詢問、座談,Level 2.學習評估(Learning)-P68-76,目的衡量受訓者之學習效能，包括對知識、技能、態度之學習狀況衡量對象與課程相關之知識(Knowledge)與課程相關之技能(Skill)與課程相關之態度(Attitude)方式測驗考卷、實地操作、觀察評分、小組研討,单一小组、事前测试和事后测试的设计,培训项目开始 培训项目完成实 施或完成 培训项目的 实施时间 时间所收集的数据1 所收集的数据2,Level 3.行為評估(Behavior),目的了解受訓者訓練後在工作上所應用的行為狀況衡量對象學習的新行為是否在工作上出現方式現場評價、Focus Group、行動計畫、IDP(個人發展計畫)、360度回饋,课 堂 培 训 通 常 效 能 较 低,效果100%,所学内容的记忆程度,一个月,时间,87%,研究表明学员在一个月内遗忘掉所学内容的87%。,强化培训后的跟踪措施，使使学员在实践中领会和掌握所学内容,如 果 在 培 训 结 束 后 学 员 不 在 工 作 中 加 以 实 践 的 话，正 式 培 训 通 常 效 能 很 低，非 正 式 培 训 的 效 果 也 将 打 折 扣。,新进人员训练成果追踪表,本表之实施旨在了解 贵部门之新进人员，经过新人训练后，在工作上之改善情形，并评估其训练成果。故麻烦您在百忙之中，拨冗填写此表，并于 月 日前掷回行政部 谢谢您的合作，并祝您工作顺畅，精神愉快！,一、追踪对象,二、该员工经过此项训练后，在其工作领域上，与未受训前比较，有何改变？其改变情形如何？,三、经过此项训练后，在您督导所属新进人员时，就下列各项而言，您所投注之时间及精力，与过去比较，有何改变？,四、就此项训练而言，您觉得在协助新人适应工作方面，还有哪些部分可委由本部执行的？,填表人：_,月份 98年 99年 目标 培训 负责人培训内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 分数 方式 硬技术软技能计划参加的培训课程及时间、地点：为培训达标期,姓名：部门：岗位：职务：将来培养方向：预计时间：年龄：性别：学历：专业：直接负责人：,培 训 计 划 进 度 及 应 用 效 果 跟 踪 表,无 论 是 正 式 培 训 还 是 非 正 式 培 训，为 了 使 培 训 结 果 在 工 作 中 得 到 充 分 的 应 用，有 必 要 建 立 有 效 的 跟 踪 措 施。,月份 98年 99年 目标 培训 负责人培训内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 分数 方式 硬技术精 算 50 60 80 正式财务会计 20 25 70 岗位税法 60 60 90 自学核赔流程 50 60 90 岗位软技能沟通能力 60 60 90 正式 演示能力 50 50 85 岗位领导能力 50 55 90 岗位文字表达 60 65 85 正式计划参加的培训课程及时间、地点：精算原理 98.9 国内 沟通技巧 98.7 国内 金字塔原理 98.5 香港为培训达标期,姓名：部门：岗位：职务：将来培养方向：预计时间：年龄：性别：学历：专业：直接负责人：,培 训 计 划 进 度 及 应 用 效 果 跟 踪 表（示 例）,培训结束后的行动计划,任何参训人员在培训结束当天都必须填写行动计划表，本人、部门主管、培训部门各一份,举例:绩效管理课程的,举例:绩效管理课程,Level 4.成果評估(Result),目的測量訓練後對組織產生之最終成果衡量對象數量(生產力)安全成本时间和顾客满意度 方式控制組vs.實務組、趨勢線分析、訓練前後比較法、專家評估、當事人預估、主管預估,对照组的设计,培训项目开始 培训项目完成实 施或完成 培训项目的 实施时间实验组 时间所收集的数据1 所收集的数据2 没有培训项目对照组 时间,选择什么样的数据,需要考虑：之一：数据收集的可靠性 之二：成本考虑 之三：影响因素排除的难易程度,Level 5.投資報酬率評估(ROI),目的了解一段期間，企業投資人才培訓之成本效益及投資報酬衡量對象投入成本 vs.產生效益創造價值 vs.競爭優勢方式收集Hard Data及Soft Data,硬数据和软数据,硬数据是对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是一些易于收集的无可争辩的事实。这是最需要收集的理想数据。硬数据可以分为四大类：产出，质量、成本和时间，几乎在所有组织机构中这四类都是具有代表性的业绩衡量标准。有时侯很难找到硬数据。这时，软数据在评估人力资源开发培训项目时就很有意义。常用的软数据类型可以归纳为六个部分：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。,制定培训系统的原则和主要内容,l原则：政策保证、系统完善、广泛适应、务求实效 l内容：1、培训项目的确定 2、培训内容的开发 3、实施过程的设计 4、评估手段的选择 5、培训资源的筹备 6、培训成本的预算,一、培训和开发的发展趋势,第二单元 培训开发规划的制订,二、培训开发职能部门的组建模式,第二单元 培训开发规划的制订,三、培训开发规划的内容,第二单元 培训开发规划的制订,拟解决的问题：如何结合企业需求如何满足员工的职业生涯发展的需求如何符合投资效益如何贯彻执行,四、制订培训开发规划的前提,第二单元 培训开发规划的制订,经营战略和培训需求（P168表）员工的自我发展期望和企业发展期望的关系（P169图）企业人力资源的质量分析（P170表）,能力要求：,企业员工培训开发规划的制定年度培训计划的制定,第二单元 培训开发规划的制订,企业员工培训开发规划的制定,全面掌握和分析员工的能力状况结合战略规划确定培训开发的总目标和任务对培训需求进行细分初步拟定企业员工的培训开发规划草案征求各方意见上报领导审批下属部门制定年度培训计划人力资源部进行监督 审核，并提供支持和服务阶段评估并调整,年度培训计划的制定,年度培训计划的内容组织机构、项目计划、管理计划、年度预算、机制建设年度培训计划制定的基本步骤制定年度培训计划的基本要求职能部门制订自身部门级培训计划培训部门制订培训战略规划综合制订年度计划部门根据年度计划制订部门级年度计划,年度培训计划结构,封面目录执行概要主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动计划预期效果与评价方法预算附录,年度培训预算,员工工资比例,营业收入比例,利润比例,总额预算法零基预算法,国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%-3%，最高的达7%，平均1.5%，而我国的许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。,预算的使用：内部讲师（经理）外派培训 行政费用支出 培训的优先顺序,注意事项,高度重视培训规划的制度凡事预则立培训开发规划要落实到部门有部门有岗位有职责清晰界定培训规划的目标和内容培训-考核-奖惩重视培训方法选择因人（事）而异重视培训学员的选择急需人才与后备人才重视培训师的选择内外结合,第三单元：企业培训文化的塑造知识要求,培训文化的含义及其功能培训文化的发展过程学习型组织,培训文化的含义及其功能,含义功能,培训文化的发展过程,萌芽阶段附属地位，操作者发展阶段战略促进和培训实施者，独立成熟阶段服务于战略进入发展阶段的重要标志认识现代培训的程度拥有培训体系和培训规划分层分类培训课程体系,为什么要建设学习型组织？,倘诺你有一个苹果，我也有一个苹果，那么，你我仍然是各有一个苹果。但是，倘诺，你有一种思想，我也有一种思想，而我们彼此交流这种思想，那么，我们每个人将各有两种思想。肖伯纳,学习型组织,含义：个人学习、团队学习、组织学习的联合系统特征 1、愿景驱动 2、由多个创造型团队组成 3、自主管理的扁平型组织 4、组织的边界将被重新界定 5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡 6、领导扮演新角色 7、善于不断学习 8、具有创造能量,学习型组织的功能,1、发动机功能激发员工潜能的释放2、交换机功能交换知识，资源共享3、复印机功能总结归纳，探索发展,学习型组织可以激活企业的：,（1）注入了一种心态积极心态（2）营造了一种氛围快乐团队（3）铸造了一种精神自我超越（4）夯实了一个理念不断创新（5）强调了一个观念系统思考、全局观念（6）培养了一种习惯主动反思（7）激发了一种热情追求速度（8）拨亮了一盏灯活出生命意义的心灯（9）增强了一个根学习力（10）明白了一个道理“沟通无限”,学习型组织的三大功能：,小结：成为学习型组织的理由,知识的重要性与快速更新；变化中的工作性质；个人的学习天性和对学习的渴望；全球经济一体化所带来的竞争挑战；企业面临日益剧烈、飘摇不定的变化；合作与竞争；,组织学习特别重要,学习是组织的一项基本职能；组织学习为全面提升企业竞争力提供了良好的契机；组织学习是组织生存与发展的前提和基础；,成为学习型组织的理由,第三单元：能力要求,学习型组织的构建学习型组织的培养,学习型组织建设彼得.圣吉的五项修炼,学习型组织是一个不断进行知识积累的团队。学习型组织是以五项修炼为基本的学习和修炼：自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团队学习 系统思考 系统观念与系统思考是学习型组织的理论方法的核心；学习的基本意义和目的就是创造，系统思考正是一种综合与创造的方法。,团队学习（4）,改善心智模式（2）,系统思考（5）,自我超越（1）,共同愿景（3）,向上张力,基础,建设学习型组织的步骤,第一、实现自我超越组织生命的源泉第二、完善心智模式提高组织的“智商”第三、共创未来愿景组织的凝聚力第四、团队学习学习型班组建设第五、系统思考与各项修炼的整合第六、学习体系找准切入点,第一、实现自我超越：组织生命的源泉,战胜你的弱点，开发无限潜能。,认清你自己。我们每个人都是一座金矿，潜能是人类最大而又开发的最少的宝藏。,世界著名心理学家奥托说：“一个人所发挥的能力，只占他全部能力的4%”,游戏：魔杯,目标认同，超越自我摆脱自我设限，突破现状,讨论：1、这个结果是你们事先可以预料到的吗？为什么会出乎意料。2、是什么阻碍我们作出想像和判断？3、是什么促使我们加入比以前更多的回形针？4、这个游戏给我们什么启示？如何运到工作中？,点评：1、学习型组织所指的“自我超越”是指突破极限的自我实现，是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，是学会集中精力，培养耐心，并客观得观察现实，引发向上的张力；2、如果我们要不断实现内心最深处最想实现的愿望，必须精熟自我超越，才能真正创造生命的辉煌。,关于心智模式的先入为主、思维定势、局部思考,人生的慧眼：非洲推销皮鞋,招聘中的难题：把木梳卖给和尚？,“猪”与“母猪”,第二、完善心智模式：提高组织的“智商”,组织素质的提升首先要求领导者素质的提升学习型组织对员工的要求学习型组织要求其成员对于共同愿景的认同，并要求个人愿景与共同愿景的协调,告知,推销,测试,咨商,共同创造,积极参与的程度,设定方向及学习能力,建立共同愿景策略,第三：如何建立共同的愿景组织凝聚力,愿景是什么,感召员工投入到愿景中,了解员工对愿景的真实反应,高层领导担当顾问,每个人为实现愿景而工作,游戏：特殊的椅子,目的：体会团队协作步骤：1、全体学员围成一圈2、每个学员将双手放在前面学员的肩膀上3、然后听教练的指令4、要求学员齐声高呼“团结合作，同舟共济”讨论：1、你和大家配合默契吗？2、你的动作会对整个活动有影响吗？3、完成这个游戏的关键是什么?4、对你有什么启示？,点评：1、不要以为一个人在团队中 的力量很渺小就忽视它，要知道你一个人的小小松 懈，可能就造成全盘皆输 的后果。2、团队合作必定是先付出后 得到的。,团体学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标的能力的过程。在组织修炼中，团体学习是最基本的形式，改善心智模式、发展共同愿景、进行系统思考以及在组织中超越自我，都必须通过团体学习来达到。可以说，组织通过有效的团体学习不仅可以大大提高组织的整体素质，而且还可以不断地提升组织的价值观，不停地激发出组织的创造性张力。企业发展需要团队精神在团队学习中提高团体素质,第四、团队学习：学习型班组建设,团队学习的形式头脑风暴法,第五：怎样做到系统思考,系统思考消除组织成长的智障,局限思考,归罪于外,缺乏整体思考的主动积极性,专注个别事件,不能觉察渐进变化威胁,经验学习错觉,管理团队的迷思,只专注于自身职务上,做不好责任在别人,不够细密的整体规划,只见树木不见树林,无法学会如何创造,安于现状,层级结构日渐加深加大，成为各部门之间的鸿沟,学后必须要有新行为提升能力而不只是获取知识,3、反馈系统,1、反思系统,与工作不可分离的学习 工作学习化，学习工作化,2、共享系统,团队共同的学习在反馈、反思、共享基础上的学习,学习体系,组织学习力的培养,所谓组织学习力是指组织内部的各成员在组织所处的环境、面临的情况以及组织内部的运作、奋斗的方向等方面，通过对信息及时认知、全面把握、迅速传递，达成共识，并做出正确、快速的调整，以利组织更好地发展的能力，是一个组织在知识经济时代拥有的比自己竞争对手学习得更快的自创未来的能力,图1.不同类型学习对组织发展的贡献率,组织学习,团队学习,个人学习,时间,学习贡献率,图2.低效率的组织学习曲线,老员工带着知识离去,新员工开始,时 间,工作能力,图3.高效率的组织学习曲线,工作能力,时 间,前任离去的地方,学习型组织的培养,对未来的警觉程度对未来的认知程度对信息传递的程度对变化的调整能力,总结：学习绩效的“三一律”,将外在的学习要求转化为学员内在的学习需求,将内在的素质能力转化为外在的行为,将外在的知识、理念与技能转化为学员内在的素质能力,三位一体以绩效为核心,知识饥渴自身中毒,扩展能力,让渡知识,激发动机,二.找准切入点：学习型组织建设的案例,靳州供电公司：“把问题变成课题”百事可乐公司的行动学习培养高级管理人才的行动学习项目:每期5天,由9位来自不同部门的主管参加;参加者都自带一个题目(如:如何为部门减少开支?怎样提高增长?等等);全学习班的人一起讨论、研究所有的项目,得出解决方案，并且CEO亲自参加;会后主管们回到岗位上执行这些项目;6天以后再回来开3天会总结、交流结果GE公司如何实施“六西格玛”1996年，韦尔奇发动了企业史上规模最大的、领导者兼任教师的试验“六西格玛”全面推广项目。经挑选的15000名具有潜力的中层管理者，先经专家培训六西格玛的基础理论和工具，成为“黑带”全职教师，再被派到公司各个部门脱产两年，向30万员工传授并领导两万多个运用项目。他们与员工一起用这些工具发现和诊断问题，寻求优化流程和提高质量的解决方案。某咨询公司的“周五论坛”制度；浦发闸北支行营销部的“晨会”制度；莱钢的每日（周）一题（工作中的问题）深度汇谈制度；新加坡航空公司的“寻找最佳做法”的公开讨论习惯,上海宝山钢铁集团开展的“八个自主”,1、自己提出问题2、自己了解现状3、自己分析现状4、自己研究方案5、自己制定措施6、自己实施措施7、自己了解效果、向上申报8、标准化、制度化,第二节 创新能力培养,第一单元 思维创新第二单元 方法创新,本章主要应付选择,海尔以创新为灵魂的能本管理文化,企业如斜坡上的小球没有止动力就会下滑没有牵引力就会停滞不前,OEC SST管理创新,文化力,品牌力,SBU持续创新的核心竞争力,海尔创新的体系,创新三原则创新的目标创造有价值的订单创新的本质创造性的破坏创新的途径创造性地借鉴和模仿,以创新三原则建立创新的体系该体系又表现六个方面,市场创新是目标,流程再造是活力,组织创新是保障,技术创新是手段,观念创新是先导,战略创新是核心,播种,扎根,结果,零距离,零库存,零运营资本,直线职能,矩阵结构,市场链,引进技术,吸收消化,计划经济,市场经济,社会主义市场经济,整合资源创新,多元化战略阶段,国际化战略阶段,名牌战略阶段,以创新的培训模式推进培训的效果,现 场,互 动,案 例,即 时,工作现场变为培训现场,将管理考核变为培训单将专业会变成培训会,以工作中出现的案例到现场即时培训,变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组会）,现场培训，培养员工务实精神,案例培训，培养实战型人才,即时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性,互动培训，碰撞出闪光的火花,训,培,现场,试点,第一单元：知识要求,创新能力的含义常见的思维障碍发散思维和收敛思维想象思维与联想思维逻辑思维和辩证思维,常见的思维障碍,习惯性思维直线型思维权威型思维从众型思维书本型思维自我中心性思维自卑型思维麻木型思维,发散思维与收敛思维,逆向思维法横向思维法颠倒思维法与收敛思维的区别思维指向相反作用不同,想象思维与联想思维,想象思维无意想象有意想象：再造型，创造性，幻想性抑制想象思维的障碍环境心理智能,想象思维与联想思维,联想思维：接近联想相似联想对比联想因果联想想象思维与联想思维的异同,想象思维与联想思维的异同,共同点区别,逻辑思维与辩证思维,逻辑思维作用局限性辩证思维作用,第一单元：能力要求,发散思维训练收敛思维训练想象思维训练联想思维训练逻辑思维训练辩证思维训练,第二单元：知识要求,设问检查法智力激励法,设问检查法,特点适用范围,智力激励法,基本原则：自由畅想延迟批评以量求质综合改善限时限人,组织形式：主持人参与人记录员和会址,第二单元：能力要求,设问检查法组合技法逆向转换型技法分析型技法智力激励法,第三节 企业员工培训开发成果的转化,本章重要,什么是培训效果转化？,会用（质量）：确保内容针对性适用（方向）：有效的学习管理愿用（数量）：营造有利的转化环境,有 用,培训成果转化的四个层面,依样画瓢的运用记忆模仿举一反三理解掌握融会贯通联系使用自我管理综合强化,培训转化的理论,同因素理论学知识，强调相似环境下的模仿激励推广理论学原则，强调不同环境下的使用认知转化理论学原理，强调内化为能力和素质,能力要求：培训成果转化机制,环境支持机制：管理者 同事 受训者 应用的机会 技术,激励机制：双因素理论 期望理论 强化理论 公平理论 目标设定理论,培训成果转化的方法重要知识点，注意案例可能性,建立学习小组行动计划多阶段培训方案应用表单营造支持性工作环境,注意事项：促进提高培训成果转化的技巧,关注培训讲师的授课风格培训技巧及相关内容在工作中能及时应用培训师建立适当的学习应用目标在课程中讨论在工作中如何应用建立合理的考核奖励机制,机构与讲师筛选和内部培训师培养,搜集机构名单,机构资质审评,机构能力评价,谈判,签订合作协议,入库,确立主题,审查课程大纲,小组面谈,试讲试听,签订合作协议,入库,确定资格标准,TTT培训,旁听学习,参与讲课,试讲认证,入库,选择培训师资成功培训者的基本条件具备跨学科的学术素养具有良好的实践背景掌握系统的培训技能和人力资源开发技能有创新、合作、敬业的精神能够激扬文字，指点江山（代表良知，敢于批判）,培训技术：培训方式的选择,教师控制 学员控制 知识传授 问题解决 讲 讨 练 案例 角色 情景 行动 授 论 习 分析 扮演 模拟 学习,间接经验（讲授）,个人经验（催化）,方法的选择取决于：A、有多少时间可用；B、使用此种方法的经验；C、学习的目标；D、学员多少；E、环境和条件；F、培训的产出目标,第四节 职业生涯管理,本章重要,第一单元 组织的职业生涯管理 第二单元 分阶段的职业生涯管理第三单元 职业生涯的系统管理,对个人,对公司,深刻理解员工的兴趣、愿望、理想产生积极的心态，发挥更大作用了解员工的目标，根据情况安排培训引导进入工作领域，个人目标与公司目标统一使员工看到希望，从而达到团队稳定的目的,确立人生方向和奋斗的策略突破并塑造清新充实的自我准确评价个人特点和强项评估个人目标与现实差距，准确定位认识自身的价值，发现新的机遇，增强竞争力,职业生涯规划的意义,定义,意义,流程,技巧,时间的职业生涯发展模型,职业生涯发展是一个时间的发展观，决定着人力资源的计划和发展。,组织问题 匹配过程 个人问题,社会和环境,作为雇主的组织，职业的源点,作为职业选择者和任职者的个人,人事计划,职业选择,招聘、挑选、岗位分配、培训,成长和发展计划,早期职业问题：如何确立贡献面,岗位轮换、绩效评估、发展培训,解决求安稳和不闻不问的计划,中期职业问题：通用化，查找个人职业锚,继续教育、岗位再设计或岗位轮换、兼职工作、创造性任务、咨询、退休,更员、调配计划,后期职业问题：言传身教，发挥个人的经验和智慧，离职和退休,组织职业生涯管理的目标,实现员工的组织化实现员工发展与组织发展的统一实现员工能力和潜能的发展促进企业事业的长久发展,组织职业生涯管理的原则,利益整合原则机会均等原则协作进行原则时间梯度原则发展创新原则全面评价原则,组织职业生涯管理的任务,帮助员工开展职业生涯规划与开发工作确定组织发展目标与职业需求规划开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作职业生涯发展评估工作与职业生涯的调适职业生涯发展,职业生涯管理中的角色,组织最高领导者人力资源管理部门职业生涯委员会职业生涯指导顾问直接上级直接下级同级,员工的角色,n了解职业生涯规划方面的理论知识，明确自身所处的职业生涯阶段和开发需求，确定自身的职业生涯规划n表现出良好的工作绩效，这样，员工才会有在公司中进一步发展的可能。而反过来，职业生涯规划也有助于员工提高自己的绩效n主动从上司和同事、客户等信息源那里获得有效的反馈，从而清楚地认识到自己在工作中的优势及不足n主动了解公司内部有哪些学习活动、培训项目。通过自我评估，员工确定了自己需要的知识技能，需要主动收集公司内相关的教育培训信息n跟管理者开展有关职业生涯设计的面谈n与来自公司内外不同的群体进行接触，如专业协会、项目小组等等,管理者的角色,教练,管理者要明确公司的标准、明确工作职责、明确公司的需求，及时引导、纠正员工的行为，从而使得员工的职业生涯目标沿着公司目标的轨迹前进,评估者,对员工的职业发展情况作出评估，供公司、员工参考,推荐人,向员工推荐其他方面的职业生涯规划资源，比如公司的培训、业务研讨会等；还要向员工反馈有关职业生涯规划情况，适时向员工推荐不同的学习和提升机会,顾问,管理者应该能够向员工提供不同的职业生涯选择，协助员工设定自己的职业生涯目标，提供理论和实践方面的建议等等,企业的角色,制度的完善,职业信息系统和数据库制度：企业内部空缺职位的信息系统及企业内部各职位的任职资格要求数据库 员工自我测评系统和数据库制度：构建完善的测评系统，提供多种测评工具，并针对每个员工的测评结果建立个人档案，记录每个员工的成长过程和职业发展阶段 规范科学的职业发展培训体系制度：建立对主管人员、员工以及人力资源人员和内部培训人员的多方位培训体系 多重职业发展路线以及岗位轮换制度：明确员工职业发展的多种路径，保证员工有多种选择，并且保证企业内部的员工岗位轮换 员工职业生涯规划的监管制度：对各部门、各级管理人员以及员工在职业生涯规划过程中分配的权利、承担的责任和义务进行相应的管理和监督,机构的建立,建立专门的机构，规划员工职业生涯管理的工作，建立相应制度与程序，由人力资源部门具体执行,第一单元 能力要求,组织职业生涯发展规划的制定职业生涯路径设计组织职业生涯管理的制度与措施,组织职业生涯发展规划的制定,为员工考虑新的或非传统的职业通道不同部门，专业和广为的职业通道得到拓展为所有员工提供均等就业与发展的机会注重员工个人发展需要的满足通过横向和纵向工作的变化而提供的在职培训来改善业绩确定培训和发展需要的方法,职业生涯路径的设计,传统职业生涯路径网状职业生涯路径横向职业生涯路径双重职业生涯路径,个人PPDF的三个方向,组织职业生涯管理的制度与措施,建立职业记录及职业公告制度职业生涯发展规划方案的设计提供职业生涯发展通道组织职业生涯年度评审,注意事项,基于组织前途建立员工的职业发展愿景明晰组织职业生涯发展路径注重工作与职业的弹性化,第二单元：知识要求,分阶段的职业生涯管理：职业选择与职业准备阶段职业生涯早期阶段职业生涯中期阶段职业生涯后期阶段,施恩的职业生涯阶段理论美国著名的心理学家和职业管理学家施恩（Edgar H.Schein）教授，根据人生命周期的特点及其在不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯划分为九个阶段：成长-幻想-探索阶段、进入工作世界、基础培训、早期职业的正式成员资格、职业中期、职业中期危险阶段、职业后期、衰退和离职阶段、退休。,进入工作领域阶段,成长阶段,早期职业确立阶段,职业生涯中期阶段,职业生涯后期阶段,衰退和离职（退休）阶段,个体成长及家庭具有周期，而对于职业生涯，从群体上考察，也有其周期和各阶段发展的任务。一般来说，职业生涯可以分为六个阶段。,职业生涯的六个基本阶段P78,（0-21岁）,（16-25岁）,（17-35岁）,（35-45岁）,（40-60岁）,（50岁以后）,职业生涯阶段和职业生涯发展的任务(一),阶段 角色 任务,成长阶段,学生/求职者0-21,接受适当的教育或培训，以开发与学习“职业梦想”所需要的习惯和技能自我洞察自己的需要和兴趣，发现与发展自己的 才干、知识与能力 锻炼角色领悟能力，对自己的存在与存在状况做 出判断，并做出初步的职业生涯方向选择 查找有关职业和工作角色的机会，作出有倾向的 学习计划 寻找尝试行性工作和兼职工作的机会，测试“我 合适干什么”,以下列出详细的各阶段及其任务。,职业生涯阶段和职业生涯发展的任务(二),阶段 角色 任务,进入工作领域阶段,组织新成员 16-25,开 始 尝 试 进 入 社 会 并 逐 步 建 立 技 能学会找工作，学会衡量组织所提供的机会与自己的 职业梦想是否匹配；学会处理梦想与现实不相吻合带来的种种问题 学会与第一个上司/培训者相处，建立初步人际关系网尽快熟悉组织文化，尽快了解内情，一定程度上采用“圈子内”独特的语言、符号和行为模式,阶段 角色 任务,早期职业确立阶段,组织中的正式成员,寻求保护人，并与之建立良好关系学会应付第一项工作带来的成就感或挫折感根据领导与同事对自己工作的反应，根据组织提供的职业通路与发展机会，评价自己的工作能力，并评估自己所选择的职业是否正确学会应付各种复杂的人际关系调整态度与价值观，努力使之与工作相适应。如果调整失败，决定是庸庸碌碌混下去还是转到新的工作领域等；,职业生涯阶段和职业生涯发展的任务(三),阶段 角色 任务,职业生涯中期阶段,管理者/咨询顾问；保持原有工作；继续专业钻研，保持技术权威；被提升或承担更大责任；离开组织,渐 入 佳 境 或 开 始 面 临 问 题 处理自我发展、家庭发展带来的压力，并使之与工作协调起来在自己选择的职业领域内继续学习，保住自己的职位发展自己的职业绩效标准重新评估自己与保护人的关系；意识并评估职业锚并探讨其对自己未来前途的意义就是否作出新的职业作出决定,职业生涯阶段和职业生涯发展的任务(四),职业生涯后期阶段（40岁-60岁）,领导人/非领导人（为组织作出贡献的人/咨询者/朽木）,领导者：学会整合别人的努力，扩大自己的权威影响学会行使权利的技巧与技能学会处理组织内部或组织与环境之间的矛盾与冲突从主要关心自我，转到更多地为组织的长远利益服务学会承担保护人的角色，挑选与发展接班人处理好与家庭的关系，应付家庭各种变故，甚至要树立良好形象 非领导者:坚持技术上的竞争力，保留自己的技术权威地位学会成为一名良师，学会怎样教徒弟发展所需要的人际和群体技能扩大和加深兴趣并拓展技术的广度和深度应付比较有能力的年轻成员对自己带来的职位威胁培养自身处理诸如面对应付子女独立/配偶死亡带来的家庭