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品牌陷阱机会和诱惑的岔路口,详细分析品牌四大陷阱理论分析+案例剖析+小组讨论,品牌四大陷阱概述、四大陷阱分析、经典案例剖析,品牌的四大陷阱从机会和陷阱的相对主义，分析品牌的四大陷阱,概述,品牌的四大陷阱之一：理论分析+经典案例剖析品牌的四大陷阱之二：理论分析+经典案例剖析品牌的四大陷阱之三：理论分析+经典案例剖析品牌的四大陷阱之四：理论分析+经典案例剖析,分析,1,品牌四大陷阱,从机会和陷阱的相对主义，分析品牌的四大陷阱,主要内容,品牌四大陷阱概述,什么是品牌的四大陷阱？,2.母子品牌拉郎配。,品牌四大陷阱,3.忽视地基建设，快品牌不一定强。,4.高端品牌盲求市场份额，导致品牌模糊。,1.品牌延伸不当，没能使企业获得增长的机会，反而成为包袱。,1,品牌四大陷阱,从机会和陷阱的相对主义，分析品牌的四大陷阱,主要内容,品牌四大陷阱总析,从机会和陷阱的相对主义分析品牌的四大陷阱,品牌在企业发展过程中的作用毋庸质疑。普遍来看，企业的成功似乎都可以归因于一个强有力的品牌。但品牌实质上是一个结果，是企业在正确战略思想的指导下，努力经营、科学管理后收获的果实。但有些企业忽略了这一点，潜意识里把品牌当作了唯一原因的时候，诱惑由此产生，他们以为发现了机会，却往往容易踏入陷阱。,第一个品牌陷阱：品牌的不当延伸不但没有让企业在新的领域获得增长的机会，反而成为企业的包袱所在尽管位居前三甲，但行业竞争的日趋激烈和利润的逐渐薄弱让燕京啤酒下定决心“不把鸡蛋放在一个篮子里”，向饮料行业延伸。以为借助燕京啤酒的强大声势，饮料领域的消费者一定回迅速认同燕京饮料于是燕京红茶、绿茶等饮料陆续上市，结果却换来了消费者“喝饮料还是喝酒”的疑问，燕京饮料的各类产品都无法同竞争对手进行有力的对抗。,第二个品牌陷阱：母子品牌拉郎配树立一个全新的品牌难度很大，巨大心血和财力与未知风险的对比往往让企业望而却步，于是希望借助主品牌的光环效应，来帮助“副品牌”迅速上来。但是很多时候，主品牌的光环不但不是企业新品牌的机会，反而让企业上演了“搭便车”成“搭错车”的悲剧。现代企业就是一个很到的例子。现代汽车曾经凭借低价格策略和进入出租车市场在中国获得了巨大增长，同时也在中国市场上给消费者留下了低端的形象。为了丰富产品线，现代在中国站稳了脚跟后，希望凭借其在中国的多年积累顺利进入中高档市场，于是，性价比非常高的NF御翔应运而生，但是杂更看重品牌和面子消费的中国，现代标识不但未能帮助御翔迅速获得认知，反而造成了负面影响。,第三个陷阱：PPG的麻烦“许多厂商都有年终折扣促销的举动，为什么我们这样做就被视为活不下去了呢？”，陷入舆论困境的PPG很委屈。2007年的衬衣市场新贵PPG凭借直销模式快速崛起，但是快品牌不等于是强品牌，2008年初，一系列的负面报道证明了一件事情：PPG遇到麻烦了。企业投入巨大的资金和精力快速打造起来的品牌却并不强势，品牌跑在了企业管理的前面。快速打造品牌本身每偶错，但是企业一定要明确这种快速是建立在强有力支撑上的发展，还是表面繁荣的泡沫。如果一味追求场面上的漂亮，而认为打地基的工作“完全可以日后再来”，企业就会犯了本末倒置的错误。,第四个品牌陷阱：就是伊莱克斯在中国面临的困局伊莱克斯在中高端两个定位之间摇摆不定。他们一方面希望迅速扩张、用低价格换市场，又在激烈的市场竞争中努力向高端发展。直到今天，几经人事更换的伊莱克斯，仍然在高端、低端的迷局中摇摆，相对应的是业绩的低迷和市场分额的萎缩。高端品牌和市场分额的冲突。高端产品的利润固然可观，但是股东和企业往往会“吃着碗里看着锅里”，希望能够放低身价来获取更多的销量，于是一些企业不得不扩大市场分额，结果导致高端形象受损，“丢了夫人又折兵”，陷入了进退两难的境地。,机会？陷阱？,在机会与陷阱之间，如何把握好平衡，少走岔路，成为许多企业正在思考的问题。本专题我们总结了企业在打造品牌过程中容易陷入的四大陷阱，希望为企业提供一些参考，能够真正打造出强势品牌，成就企业的基业常青。,1,品牌的四大陷阱之一,品牌的四大陷阱之二,品牌的四大陷阱之四,品牌的四大陷阱之三,主要内容,品牌四大陷阱分析、经典案例剖析,品牌延伸不当，没能使企业获得增长的机会，反而成为包袱。,品牌的四大陷阱之一,1.,品牌延伸的定义,2.,品牌延伸的作用,3.,品牌延伸不当体现,4.,品牌延伸案例分析：品牌核心价值驱动品牌延伸,1,品牌的四大陷阱之一,5.,品牌延伸案例分析：燕京饮料不能承受“啤酒”之重,品牌延伸（Brand Extensions）是指企业将某一知名品牌或某一具有市场影响力的成功品牌，扩展到与成名产品或原产品不近相同的产品上，以凭借现有成功品牌推出新产品的过程。品牌延伸并非只简单借用表面上已经存在的品牌名称，而是对整个品牌资产的策略性使用。品牌的延伸需要准确把握和运用品牌延伸策略。才能使品牌永葆吸引力，使其能长期受到顾客的青睐和高度的忠诚。,品牌延伸的定义,品牌延伸策略是把现有成功的品牌，用于新产品或修正过的产品上的一种策略；品牌延伸策略还包括产品线的延伸（Line Extension），即把现有的品牌名称使用到相同类别的新产品上，推陈出新，从而推出新款式、新口味、新色彩、新配方、新包装的产品。品牌延伸策略可以使新产品借助成功品牌的市场信誉在节省促销费用的情况下顺利地进占市场。,1.,品牌延伸的定义、作用,2.,品牌延伸的作用,3.,品牌延伸不当体现,4.,品牌延伸案例分析：品牌核心价值驱动品牌延伸,1,品牌的四大陷阱之一,5.,品牌延伸案例分析：燕京饮料不能承受“啤酒”之重,品牌延伸作用,当一个企业的品牌在市场上取得成功后，该品牌则具有市场影响力，会给企业创造超值利润。随着企业发展，企业在推出新的产品时，自然要利用该品牌的市场影响力，品牌延伸就成为自然的选择。这样不但可以省去许多新品牌推出的费用和各种投入，还通过借助已有品牌的市场影响力，将人们对品牌的认识和评价扩展到品牌所要涵盖的新产品上。,1.,品牌延伸的定义、作用,2.,品牌延伸的结构：独立式、母子式、主副、混合,3.,品牌延伸不当体现,4.,品牌延伸案例分析：品牌核心价值驱动品牌延伸,1,品牌的四大陷阱之一,5.,品牌延伸案例分析：燕京饮料不能承受“啤酒”之重,品牌延伸策略运用得当，自然能成为企业营销活动带来许多方便和利益，倘若品牌延伸策略把握不准或运用不当，会给企业带来诸多方面的危害。因此企业在运用品牌延伸策略时，要谨防以下情况发生对企业经营活动产生的不利影响，避免损害企业利益的品牌运用风险。,准确把握和运用品牌延伸策略，规避品牌延伸风险,品牌延伸不当的体现,1、损害原有品牌形象。,5、淡化品牌特性。,3、容易形成此消彼长的“跷跷板”现象。,7、品牌延伸的不一致性。,6、产品定位与品牌定位的差异化。,4、株连效应。,8、品牌延伸时把握不准产品种类、数量的适度性。,2、有侼消费心理。,品牌延伸的不当的概要,l、损害原有品牌形象。当某一类产品在市场上取得领导地位后，这一品牌就成为强势品牌，它在消费者心目中就有了特殊的形象定位，甚至成为该类产品的代名词。将这一强势品牌进行延伸后，由于近因效应（即最近的印象对人们认知的影响具有较为深刻的作用）的存在，就有可能对强势品牌的形象起到巩固或减弱的作用。如果运用不当的品牌延伸，原有强势品牌所代表的形象信息就被弱化。例如施乐美国公司收购了一家电脑公司，把它改名为“施乐资料系统”。然而“施乐”在顾客心中意味着复印机，他们不接受不能复印的“施乐”电脑，由此，施乐美国公司损失了8400万美元。,品牌延伸的不当的具体体现,2、有侼消费心理。一个品牌取得成功的过程，就是消费者对企业所塑造的这一品牌的特定功用、质量等特性产生的特定的心理定位的过程。企业把强势品牌延伸到和原市场不相容或者毫不相干的产品上时，就有侼消费者的心理定位。这类不当的品牌延伸，不但没有什么成效，而且还会影响原有强势品牌在消费者心目中的特定心理定位。3、容易形成此消彼长的“跷跷板”现象。当一个名称代表两种甚至更多的有差异的产品时，必然会导致消费者对产品的认知模糊化。当延伸品牌的产品在市场竞争中处于绝对优势时，消费者就会把原强势品牌的心理定位转移到延伸品牌上。这样，就无形中削弱了原强势品牌的优势。这种原强势品牌和延伸品牌竞争态势此消彼长的变化，即为“跷跷板”现象。,4、株连效应。将强势品牌名冠于别的产品上，如果不同产品在质量、档次上相差悬殊，这就使原强势品牌产品和延伸品牌产品产生冲击，不仅损害了延伸产品，还会株连原强势品牌。当把高档产品品牌用在低档产品上就有可能产生灾难性后果。美国“派克”钢笔以其质优价昂闻名于世，被誉为“钢笔之王”，然而该企业1992年上任的总经理为扩大销售额，决定进军低档笔市场，将“派克”品牌用在仅售3美元的低档笔上，结果形象声誉大受影响，非但没有在低档笔市场上站住脚，高档市场也被竞争对手夺去很大一块份额。5、淡化品牌特性。当一个品牌在市场上取得成功后，在消费者心目中就有了特殊的形象定位，消费者的注意力也集中到该产品的功用、质量等特性上。如果企业用同一品牌推出功用、质量相差无几的同类产品，会使消费者昏头转向，该品牌特性就会被淡化。,6、产品定位与品牌定位的差异化。在品牌延伸中，如果破坏了品牌定位中核心价值的一致性，就会降低品牌的市场影响力。若在品牌延伸中不与该品牌定位一致，会动摇人们心目中对该品牌的思维和情感定势，随着这种状况下的持续，自然给公众传达了不利于该品牌的混乱信息，相应地该品牌的市场影响力就会降低，严重时会危及该品牌的市场地位。7、品牌延伸的不一致性。品牌延伸应尽可能避免在类别差异性比较大的产品间进行；在同类产品间延伸时也要注意品牌的市场和社会定位，如果该品牌具有很强的市场影响力，而且品牌和产品已划等号时，就应慎重考虑该品牌延伸到其它同类产品上。8、品牌延伸时把握不准产品种类、数量的适度性。虽然延伸产品可能保持了与品牌核心价值的一致性，但若不注意量的限制也可能会影响品牌的市场影响力，因为品牌所涵盖的产品过宽会造成管理上的不方便，其中任何一个产品问题的出现都会导致对品牌形象的损害；而且不同产品毕竟在定位上还是有一定的差异性，因此会或多或少地冲淡或影响人们心目中对该品牌的思维和情感定势。一个品牌定势的建立还是和最初的产品相联系的，产品种类过多往往冲淡这种定势。所以品牌延伸要注意对产品种类、数量的控制；品牌扩展的宽度是必须量力而行的。,在延伸过程中，有几个关键点需要注意：首先要把握好方向，不可延伸到根本就是冲突的产品上去，要注意相互关联性，与原有品牌没有形象与利益上的冲突。其次，不可透支品牌资产，注意适可而止。最后，要把握好品牌资产的增值，这个增值包含深化品牌影响和拓宽品牌联想，而不能因为品牌延伸，淡化、污损原有品牌。,小结：品牌延伸的时机选择,1.,品牌延伸的定义、作用,2.,品牌延伸的结构：独立式、母子式、主副、混合,3.,品牌延伸不当体现,4.,品牌延伸案例分析：品牌核心价值驱动品牌延伸,1,品牌的四大陷阱之一,5.,品牌延伸案例分析：燕京饮料不能承受“啤酒”之重,从核心价值来看，品牌延伸是天堂与地狱的分界线,核心价值驱动品牌延伸,品牌陷阱案例剖析一,如果将市场比作一个个赛场，那么，每种品牌在各自赛场上都有自己的活动范围。这个活动范围可能随着竞争的日趋激烈而缩小，这时候，或来自寻求更大投资回报的股东们的压力，或来自增长机会的巨大诱惑，品牌就是可能闯入运动场的其他部分，也就是别人占领的区域。而这个区域对企业而言，可能是完全陌生的。品牌迈向新区域的行为，就是我们通常说的品牌延伸。品牌在延伸的过程中，出现过许多的踏入陷阱的情况和进退两难的失利者，如海尔、TCL、长虹、燕京等。于是许多专家认为品牌延伸和多元化经营是误区，是陷阱，是失败的开始！并呼吁中国企业千万不要做品牌延伸和多元化经营！那么，事实真是这样吗？其实，品牌延伸本身并没有错，只是成功的品牌延伸需要有一个前提：那就是品牌一定要有自己的核心价值，并且这个核心价值是能够进行延展的。在竞争日趋成熟的市场，如果品牌不存在一个明晰的核心价值，或者说这个核心价值不具备可延展性，那么势必让企业在延展的道路上，踏入陷阱。,第一、企业的核心价值是什么，这个价值是否具备可延展性；,规避品牌风险，企业品牌延伸必须考虑的两个问题,第二、企业要进军新领域的竞争态势，如果企业的核心价值不具延展性、新领域的竞争又很激烈，这种延伸就不可避免地变成陷阱。,核心价值：品牌延伸的引擎,我们这个时代最强大而稳固的品牌都能够向市场提供锋芒毕露的价值定位，他们的位能和地位在消费者的心智中非常高！得人心者得天下！公司能够以其强大的价值地位和价值理念跨越产品范畴，他们之所以能够如此，是因为他们拥有强有力的品牌，拥有具有独特核心价值的品牌，拥有具有明确消费定位的品牌，使得一个特定消费群体愿意购买这一品牌所代表的产品，这才是企业真正的生命之源。,为什么奔驰、宝马能延伸？比如奔驰从顶级的迈巴赫延伸拓展到C级、E级，价格相差十几倍；比如宝马从7系列延伸到5系列、3系列，再拓展到宝马摩托车，他们不但聚焦于精选消费群，而且还不断拓展消费群，他们的品牌延伸不但没有影响到主品牌，反而为主品牌赢得更多铁杆顾客！他们为什么能取得成功？关键是因为他们拥有强有力的核心价值定位；关键是因为在其拓展的过程中，依然保持着品牌的差异性、相关性以及品牌主张的简单性，即保持品牌的核心价值和品牌精髓。,比如奔驰保持自己的“高贵”，坚持“要做只做最好”和“始终保持最领先的汽车技术”的梦想，这个梦想已经升华为“高贵”这一价值理念，不论品牌怎么延伸拓展，它的本质并没有因此而改变，这个能感知的“品牌真理”没有改变，它牢牢控制住中心和灵魂，没有远离品牌的核心价值，它仍然是“引以为豪的源泉”的品牌承诺。作为在豪华和准豪华轿车领域的一个代表，奔驰已经闯入了高档汽车最流行的微型货车以及适合年轻人却不太昂贵的小轿车领域。这一决定给该品牌注入了更为年轻、充满活力的灵魂，这一品牌正与21世纪的发展齐头并进，现在顾客与奔驰的默契可以从更小的年龄，在更广泛的基础开始。奔驰现在正张开翅膀俘获更多不同类别的稳定消费群体，人们显然也需要它全球性五星级的价值。,奔驰的核心价值：高贵,而宝马的延伸始终保持自己的核心价值和品牌精髓“终极驾驶机器”，保持自己做飞机引擎起家的品牌DNA。为了避免随着时间的推移而引起顾客年龄层老化，就一定要不断地吸引年轻顾客为新的会员。一方面要把现在的顾客升级为黄金会员，同时不断地招收新顾客开拓新的年龄层顾客，在这方面取得实际成果的是宝马公司及乔治 阿玛尼。“宝马最重视的产品是更加小型化，更加廉价的3系列”，而这“3系列”也最符合宝马形象，成为宝马品牌形象的代表。,宝马的核心价值：驾驶的乐趣和潇洒的生活方式,品牌的核心价值或空洞、或模糊不定时，在延伸过程中，很难在非相关行业迅速成功。其不但无法对企业在新领域的扩张产生支持作用，反而可能进一步稀释品牌的核心价值。如TCL多年的品牌延伸并不成功，没有一个强大、有力的核心价值定位是非常重要的因素。“创意感动生活”更像是对世界级企业的模仿秀和一个空洞的远景，这种所谓的“核心价值”无法凝聚成品牌的穿透力，无法获得消费者对品牌的认可。在这种情况下进行品牌延伸由于缺乏核心价值支点，很难在新领域获得消费者的认同，也就很难具备产品竞争力。,重视核心价值的延展性,品牌延展本身并没有错，但是一定要注意，延伸行业在消费者的心智中，对其是有着非常高的专业性要求的，因此，品牌延伸能够成功的先决条件是品牌的核心价值十分具备延展性，如果品牌的核心价值不具备延展性，那么品牌延展就犹如无水之鱼，不但难以成功，反而容易让企业踏入陷阱。,“挑战传统”是维珍拥有的核心价值定位，它可以借此进入不同的产品领域，维珍航空、银行、音乐、可乐、手机等产品品类，都因为实现了维珍称之为“挑战传统”精髓的“四大核心识别”而取得成功。这四大核心识别是：1、服务品质（由始终在轻松幽默的气氛中提供一流服务）；2、创新精神（最先提供充满创意的高附加值的服务）；3、富有情趣（一个富有情趣的公司）；4、物超所值（所有服务都有价值，不一定非要花高价才能享受）。这些识别不但为维珍创造出极高的品牌位能，而且根深蒂固地强化了维珍的核心价值。想一想，哪一条不是与总不同且让你充满期待的？维珍的核心价值决定了它能有效延伸，并跨越产品范畴。,为什么苹果能凭着“不同凡想”这一价值定位进入拓展到电脑以外的Ipod、Iphone、动画电影等多元事业，而成为获得高度的爱和尊敬的多元化品牌？是因为它们每一个产品都打造出“不同凡想”这一苹果的核心价值，而这一核心价值定位又能跨越延伸到许多新的产品范畴，打造出“乔布斯无所不在，乔布斯无所不知，乔布斯持续给人惊喜”的价值效应。因为乔布斯的苹果所醉心的每一件“不同凡想”，正是消费类电子产品的灵魂：只有聚焦于制造最好的产品，回报自然随之而来。乔布斯有着一种通过每一次“不同凡想”造福人类和改变世界的意志力，一种在精神和灵魂层面把握未来先机的核心原动力。“不同凡想”的苹果精神为苹果带来期望值极高的品牌位能。,而对一些品牌而言，新领域的价值需求同品牌原有价值存在一定的不匹配甚至是矛盾和冲突。这个时候，这些品牌有明晰的核心价值，但是这种核心价值与原有产业的相关性太强，却同企业进入的新领域中消费需求的价值不匹配，导致了核心价值相对新领域的极差延展性。在这种情况，品牌延展甚至成为企业在新领域拓展的陷阱。这也可以解释海尔药业为什么不成功。虽然海尔有自己强大有力的核心价值定位：五星级服务，但这个核心价值对药业用户来说并不是第一价值需求！甚至用不着！也就是说海尔原来的核心价值并不能有效地跨越到新的产品范畴，甚至会对消费者的认知造成一定的困扰。例如，消费者购买药品的第一要求是质量过关，“五星级服务”不但不能对消费者产生良好的影响，反而会影响消费者的认知，让他们产生“质量是否可靠”的疑惑。,概而言之，大都未能成功延伸的企业，虽然可能包含多种因素：如人们常说的企业所处的市场环境是什么；企业要进行延伸的行业特点与产品特点都是什么；企业的品牌管理能力和运营能力各如何等。但是企业核心价值的模糊和延展性差一定是非常重要的因素，如果企业不能解决自我核心价值的问题，在品牌延伸的过程中就很可能踏入陷阱。,品牌延伸，要找准目标客户的浅层次和深层次的需求，判断出品牌真正的核心价值，根据核心价值来延伸。,1.,品牌延伸的定义、作用,2.,品牌延伸的结构：独立式、母子式、主副、混合,3.,品牌延伸不当体现,4.,品牌延伸案例分析：品牌核心价值驱动品牌延伸,1,品牌的四大陷阱之一,5.,品牌延伸案例分析：燕京饮料不能承受“啤酒”之重,老品牌的伪优势只是燕京啤酒延伸过程中的问题之一，产品延伸领域的选择也颇值得商榷。,二、燕京饮料：不能承受“啤酒”之重,品牌陷阱案例剖析二,2007年底，奥运啤酒赞助商之一的燕京啤酒表示，将转让旗下燕京饮料公司22%的股权给上海诺伟其创业投资公司。诺伟其是全球著名战略咨询公司特劳特（中国）战略定位咨询公司在中国的投资平台，22%的持股比重可谓不小，燕京方面称，引进特劳特是为了全面提升燕京饮料的战略和市场管理水平，加速燕京饮料的发展。事实上，燕京饮料有此动作，引进国外战略公司的管理经验固然是重要的原因，燕京饮料的发展态势相对疲软才是根本。,在燕京官方网站上，陈列的燕京饮料产品非常丰富，有针对女性推出的燕京东东含乳饮品，主打水果诉求的燕京青橙和新鲜橙，茶饮料系的燕京冰红茶、燕京低糖绿茶、燕京生茶、燕京茉莉清茶，以及九龙斋酸梅汤、燕京天然矿泉水、燕京可乐。,随机走访了北京城区的一些超市、零售店，从调查结果开看，除九龙斋酸梅汤外，燕京东东含乳饮品、燕京青橙和新鲜橙、燕京可乐基本上看不到身影，燕京冰红茶和绿茶的销量也较康师傅和统一有一定的距离。至于燕京矿泉水，曾经凭借燕京啤酒强大的渠道优势称霸北京桶装水市场，但是在桶装水竞争日趋激烈、利润微薄的今天，燕京桶装水的竞争优势已经逐渐丧失，瓶装水也无法同几大康师傅、农夫山泉等巨头抗衡。显然，燕京啤酒延伸出的燕京饮料系列的市场地位与燕京啤酒的强势地位并不协调，在各自领域面对强势的竞争对手力不从心。,那么燕京啤酒的品牌延伸策略在哪些方面存在着问题呢？,借助品牌的强大光环，进行跨行业品牌延伸，从理论上看起来好处多多。例如：利用已经在市场上树立起来的良好品牌形象和数年经营的老牌子，比创立一个新品牌在经济上划算，而且也有利于迅速获得消费者的信任和好感。同时，跨行业品牌延伸也是企业拓宽收入来源，实现高速发展的好方法。但是，如果没有良好的市场分析和战略规划就进行品牌延伸，品牌光环反而可能会成为企业的陷阱。燕京啤酒进行品牌延伸，本意是希望新产品能借老产品的强大光环，“搭便车”而迅速获取消费者的欢心，但事实上，即使在老家北京市场，燕京啤酒有着强大的渠道推广能力和“地头蛇”的优势，其延伸出的燕京饮料系列却似乎并不被人们接受，而康师傅和统一却在方便面和饮料两个领域均呼风唤雨。,老品牌的伪优势,曾经调查过消费者这样一个问题：你喜欢和燕京矿泉水吗？结果他这样回答我：“不喜欢啊，想到燕京矿泉水我心里总感觉有股酒味我究竟是在喝水还是喝酒？”这位消费者的话恰恰指出了关键所在：燕京啤酒的强大品牌知名度成为了燕京饮料的包袱，所谓优势其实只是一相情愿的“伪优势”。,我们知道，品牌延伸的一个原则就是相关性和一致性，例如家电企业海尔，从电视、冰箱、洗衣机到空调，产品君以加电为主，保持了产品的相关性和一致性，容易让消费者产生联想和对产品的认知。但是企业对产品的相关性和一致性的认识不能停留在表面，一定要分析和研究这些产品的核心价值、核心理念是否一致。比如海尔生产技术含量相对较高的电脑产品时，尽管电脑与电视、冰箱、洗衣机等同属电子产品，但是其科技含量和产品的核心价值并不相同，消费者不见得因为海尔品牌的光环而认同海尔电脑，反而会产生一个疑惑：做普通家电的能玩转电脑吗？,燕京饮料也是这样的道理，尽管乳饮品、茶饮料、矿泉水、可乐都和啤酒一样是用来“喝”的，但酒和我们平常认知的饮料是两个泾渭分明的概念，受众人群虽然会一定程度上的不认同喜欢喝酒的人也许很少喝饮料，喜欢喝饮料的消费者在很大程度上会排斥酒精。消费者并不希望在进行饮料消费的时候，这个饮料有“酒味”。,啤酒 饮料,更重要的问题是，燕京啤酒的名头过响，加剧了燕京饮料对消费者“酒味”的暗示效应。作为本土著名啤酒品牌，人们看到燕京的时候，也必然会联想到“燕京啤酒”四个字，同康师傅、统一这些具有极大延展性的品牌名称比较，“燕京”根本无法作为一个独立的标示承载燕京饮料的传播和推广。因此，对燕京啤酒而言，过于强势的“啤酒认知”在一定程度上阻碍了啤酒外产品的发展。燕京啤酒要扩充产品线，在新领域增加市场份额，宜采用母子品牌的方法进行传播。九龙斋酸梅汤就是一个很好的例子，“九龙斋”不但让消费者摆脱了“燕京啤酒”的“阴影”，而且增加了品牌的历史韵味。,不管是借势也好，算经济账也好，品牌延伸的目的还在于“不把鸡蛋放在一个篮子里”，让企业一方面分散经营风险，另一方面也能够在新的领域找到新机会，让企业的利润增长找到新的突破口。,新领域的伪机会,但是，新领域是相对的。相对燕京啤酒而言，饮料行业确实是新领域，但是如果这个领域充斥着强势品牌的“垄断”或者非常激烈的竞争，所谓的“新领域增长机会”就是伪机会。,在燕京啤酒宣布进军饮料行业时，国内饮料行业特别是茶饮料，虽然表现出了巨大的增长潜力，但这个行业留给后来者的机会也不多。如当时茶饮料行业，第一集团为康师傅、统一，第二集团军为娃哈哈、雀巢，第三集团军为旭日升、键力宝、椰树、三得利、乐百氏等。此后，虽然偶有新品牌的加入或退出，但可口可乐、百事可乐、康师傅、统一常年不倒，并始终保持着巨额的市场份额，有着非常庞大的消费群体。,这样，燕京啤酒进入饮料行业后，面对康师傅、统一的强大市场地位，在产品没有明显特色和区隔，特别是啤酒用户和饮料用户并不重合的情况下，推出系列饮料产品很难获得消费者的认可，并占领市场。至于燕京啤酒推出的可乐饮品就不用多说，国内可乐的一线市场从来都是可口可乐和百事可乐的天下，三、四线市场则有非常可乐分一杯羹，燕京可乐只能称之为一个想当然的产品。,有趣的是，在燕京啤酒宣布进行饮料行业是，另一个啤酒巨头青啤也推出乌龙茶产品，结果同样遭遇了滑铁卢。尽管这些产品的成功或失败不能简单地同产品定位来论述（还有渠道整合等多方面因素），但是纵观饮料市场上能够脱颖而出的产品，都是有着鲜明的特点和独特的功能诉求，如2004年非常火爆道德脉动，如今红遍大街小巷的王老吉凉茶等。,因此，对燕京啤酒而言，推出的饮料产品本身就不具备独特的竞争优势，而饮料领域早已形成了列强割据的局面，就导致了看似有机会的新领域成为险象环生的泥潭。前面提到的九龙斋酸梅汤的成功，也与相关领域的竞争不激烈有一定关系。在燕京官方网站上，燕京未来目标包括以下三个方面：1、2010年啤酒产销量达到500万千升，进入世界啤酒前十强，形成世界级的大型啤酒企业集团；2、积极开发国际和国内两个市场，实现燕京品牌的国际化提升；3、按照“一业为主，相关发展”战略，向矿泉水、饮料、生物食品、生物制药领域进军，培育新的经济增长点。愿景很好，但是燕京啤酒如果不解决好品牌延伸的相关问题的话，第一条目标和第三条目标甚至在某种程度上达成冲突，而燕京啤酒的国际化战略也将受到影响。,1,品牌的四大陷阱之一,品牌的四大陷阱之二,品牌的四大陷阱之四,品牌的四大陷阱之三,主要内容,品牌四大陷阱分析、经典案例剖析,母子品牌拉郎配,品牌的四大陷阱之二,1.,母子品牌拉郎配,2.,母子品牌拉郎配：品牌纵向延伸的诱惑和陷阱,3.,母子品牌拉郎配：“现代”品牌的中国困局,1,品牌的四大陷阱之二,什么叫母子品牌,P&G宝洁,背书品牌结构,母品牌可以延伸出子品牌。她可延伸范围最广，限制也最小，不过一般也不宜进行跨行业的延伸。因为一般来说母品牌其实就是企业形象式品牌，它的主要对外功能就是为子品牌或副品牌提供信赖的背景形象。例如P&G宝洁这个企业品牌就为飘柔、潘婷、海飞丝、玉兰油等子品牌提供优质的品质形象，而子品牌则重点塑造产品特点和品牌文化形象。母子式的品牌结构模式一般适用于较为传统和成熟，而产品质量又不太容易分辨的行业，以及较为大型和已经具有较高知名度的企业。,什么叫拉郎配“拉郎配”是一民间用语，专指那些思想守旧的人，在儿女婚姻上大包大揽，硬把一对没有感情基础的青年男女撮合在一起的错误做法。明代帝王的选秀女,给民间带来极大的痛苦,民间百姓家常把女儿人宫看作是陷人火坑,千方百计逃避采选,有时发生的谣传,也会人心惶惶.某夜间,把总梅魁自北关抵城,守者放炮启门,正在梦境中的百姓忽听得炮声,不知发生何事,于是有人便将它与前几天皇帝采秀女的风传联系在一起,以为采女子内官至矣.一富户,偶雇一锡工在家造徽器,至夜半,有女不得其配,又不敢出门择人,张惶之间,想到此人,便选他权充女婿.富翁大喊:急起,急起,可成亲也.锡工睡梦中茫然无知,及起摹搓双眼,则堂前烛火辉煌,主翁之女已艳装待聘矣.这便是民间广为流传的拉郎配故事的由来.,母子品牌拉郎配,树立一个全新的品牌难度很大，巨大心血和财力与未知风险的对比往往让企业望而却步，于是希望借助主品牌的光环效应，来帮助“副品牌”迅速上来。但是很多时候，主品牌的光环不但不是企业新品牌的机会，反而让企业上演了“搭便车”成“搭错车”的悲剧。,1.,母子品牌拉郎配,2.,母子品牌拉郎配：品牌纵向延伸的诱惑和陷阱,3.,母子品牌拉郎配：“现代”品牌的中国困局,1,品牌的四大陷阱之二,品牌纵向延伸的诱惑和陷阱,当目标人群发生改变，并且两类人群需求的核心价值不同甚至会产生冲突时，企业不宜采取主副品牌的运作模式。,品牌陷阱之母子品牌拉郎配案例剖析一,在市场竞争中，企业大都采取多品牌策略实现产品的纵向延伸，以让企业在竞争中更加灵活，或抗击竞争对手的进攻，或占据更多的市场份额。例如，当竞品所在企业打响价格战的时候，企业可以推出相应价格低廉的品牌同对手进行正面应战，而不必担心价格会损耗自己原有产品的奶酪，再如，主打低端的企业为了扩展产品线结构，向高端领域延伸，也会推出相应的高端品牌，获得更多的利润。,企业在采取多品牌策略时，往往会选择两种方式：一是母子品牌模式，各产品品牌分别命名、独立运作，如丰田汽车与雷克萨斯，雷克萨斯车身就看不到任何丰田的标识；第二种方式就是主副品牌模式，在生产多种产品的情况下，将所有产品冠之于统一的品牌名称，再根据每种产品的特征单独命名，如海尔的冰箱产品，就根据不同产品的特点，分别命名为“海尔 小小王子”、“海尔 帅王子”、“海尔 画王子”。,母子品牌模式和主副品牌模式有各自的优点和弊端，企业在实施过程中必须根据企业的实际情况量体裁衣，选择适合自己的运作模式。但是，在实践中，很多企业在进行多品牌战略操作时，往往被企业的主品牌的光芒“诱惑”，倾向于使用主副品牌模式运作，或者千方百计地将母子品牌拉郎配，使之成为主副品牌关系，最后演变成主品牌反而限制了副品牌的发展，或是副品牌稀释了主品牌的价值，从而陷入了营销失败的泥潭。,强势主品牌的诱惑,体育品牌巨头耐克的主副品牌模式让人称道。耐克以篮球鞋起家，不但掌握着鞋业制造的最先进技术，更聚集了NBA的众多超级明星，那么，如何整合这些资源呢？耐克采取主副品牌的运作方式。针对旗下的超级明星科比 布赖恩特和勒布朗 詹姆斯等，耐克为他们分别设计了明星专署的系列产品，以詹姆斯的球鞋为例，在耐克经典的“钩”LOGO之外，还有耐克以詹姆斯单独设计的专属LOGO，如今詹姆斯系列已经有五代产品，销量良好。耐克主副品牌运作模式的另一个经典案例就是“AIR FORCE ONE”系列，这个系列将耐克的产品线从运动鞋领域拓展到休闲鞋领域，耐克的“钩”和“AIR FORCE ONE”的标识共同成就了这一时尚经典。而耐克主副品牌运作模式成功之处在于，副品牌成功借助主品牌的强大光环，迅速打开了消费者的心扉，其后又促进了主品牌形象的提升和领域的拓展，达成了主副品牌双赢的局面。由此可见，企业采取主副品牌这一运作模式的好处，最重要的一点就是，副品牌可以借助主品牌在市场积累下的坚实基础和极大人气，迅速获得消费者认同，实现产品动销。而采用母子品牌模式的话，对企业而言，推出新品牌的风险也同样大：新品牌在消费者中毫无认知基础，需要企业投入巨额的人力、物力、财力、而成功与否也是难料。,主副品牌模式并非是采取多品牌战略企业的万能药，还是拿耐克来说，耐克旗下仍然有一款产品保持着非常高的独立性，就是“飞人”乔丹系列产品。在乔丹系列产品上，人们只能看到这系列产品的专属LOGO，耐克标志性的大钩不见踪影。究其原因，耐克押宝乔丹请他代言时还是一家行将破产的小企业，而当时乔丹在NBA几近“神”，其巨大的号召力不但不需要耐克的“光环”笼罩，相反，打上耐克标志反而会稀释乔丹系列鞋的价值。押宝乔丹让耐克获得了火箭般的发展速度，迄今为止的22款乔丹鞋款款经典，乔丹“AJ22”款的售价也创造了美国篮球鞋的最高纪录。,企业在实施多品牌策略时，采取主副品牌策略的本质目的是让主品牌为副品牌提供背书功能，并最终实现双赢。但是主副品牌模式并非屡试不爽的法宝，在一些特定的情况下，主品牌不但无法为副品牌背书，反而可能会形成双输的情况。最常见的一种情形，是主品牌的低端形象对副品牌高端地位的制约。对一些大众化、产品相对低端的企业来说，企业越成功，在消费者心目中的低端形象就越牢固。在这种情况下，企业推出相对高端的副品牌，并冠上主品牌的标志，由于主副品牌面对的消费群体完全错位，而且主品牌影响力越强这种错位效果越明显，企业强行将主副品牌拉郎配，结果只能出现这样的情形：买得起高端产品的用户，根本不会认同一个“低端形象、高端价格”的“怪胎”。,拉郎配的陷阱,大众汽车的高端车辉鹏就在豪华车市场碰了一鼻子灰，原因很简单，当“VW”标志出现在辉腾车身上的时候，没有人会愿意花费巨资购买一款同桑塔纳、捷达一个标志的豪华车。显然，桑塔纳与捷达在低端市场的巨大成功，反而限制了大众汽车中高端产品的推出。甚至其推出的中高端车型帕萨特，最初也被人认为是桑塔纳的高级版。由此也就不难理解带有“VW”标志的辉腾为什么会失败了。,还有一种情况也不宜采取主副品牌运作模式：企业旗下的某一产品拥有和其他产品完全不同的价值诉求。如雀巢收购哈根达斯后，仍然让哈根达斯独立运作，完全和雀巢原有的冰激凌产品区隔开。因为如果硬和雀巢联系起来，会在某种程度上破坏哈根达斯原有的核心诉求，稀释消费者对哈根达斯的感性因素。事实上，聪明的企业永远都知道旗下的品牌什么情况下应该保持高关联度，什么情况下应该斩断哪怕只有一丁点的联系。,此外，当高端品牌欲向低端领域延伸时，也不宜采取主副品牌的运作模式，因为低端产品会拉低固有品牌原先的高端形象。,上世纪八十年代，当丰田觊觎豪华车市场，决心生产雷克萨斯PK众多闻名已久的豪华车们时，就被财富杂志怀疑和不屑。怀疑是有根据的，丰田虽然在美国有着三十年的成功历史，但其成功一直局限于低端市场，当低端形象的丰田涉足豪华车市场时，将不可避免地遇到这样的难题：消费者凭什么用能够买一辆宝马的钱购买丰田生产的所谓豪华车？最终，雷克萨斯赢得了北美最畅销豪华车的宝座。其成功的一个重要原因就是，丰田公司非常清楚丰田汽车的标志在消费者心智中的形象，一般丰田车都会出现丰田的标志，但雷克萨斯没有带有丰田标志，看起来同丰田一点关系也没有，完全是以独立的形象面市。丰田这种方式让雷克萨斯摆脱了丰田给消费者留下的中低端车型的印象，为雷克萨斯的成功奠定了良好的基础。,蒙牛推出中高档产品特仑苏的时候，就注意了极力避免蒙牛形象的“阴影”，因为蒙牛本身的大众形象在某种程度上会同特仑苏德中高端形象发生冲突。概而言之，当目标人群发生改变，并且两类人群需求的核心价值不同甚至会产生冲突时，企业不宜采取主副品牌的运作模式。否则，母子品牌拉郎配，企业面临的后果就是挑战消费者的消费习惯和价值观，很难取得成功。,1.,母子品牌拉郎配,2.,母子品牌拉郎配：品牌纵向延伸的诱惑和陷阱,3.,母子品牌拉郎配：“现代”品牌的中国困局,1,品牌的四大陷阱之二,现代最大的失误，就是在销量迅速增长而利润迅速下降时，没有着重于现代这个母品牌的整体形象的提升。,母子品牌拉郎第二个案例剖析,“现代”品牌的中国困局,2007年，现代汽车公司全球销售增长了4.1%，其在韩国市场增幅最大，销售了625,275辆汽车，增长达到了7.6%。但与韩国市场的风光相比，现代汽车在中国市场却遭遇了冰火两重天的境地。根据中国汽车工业协会的统计，2007年我国销量排名前十位的轿车生产企业依次为：一汽大众、上海大众、上海通用、奇瑞、一汽丰田、东风日产、广州本田、吉利、长安福特和神龙。现代汽车在中国的合资公司之一北京现代，这个直接生产“现代”品牌汽车的企业，已被挤出前十名。而在2006年，北京现代还处在销量排行的第五名。更尴尬的背景是，中国汽车工业协会的统计显示，2007年我国轿车销量达到472.66万辆，同比增长23.46%。北京现代2007年在中国市场销量的大幅滑落，凸显了现代汽车在中国市场的危机，而现代汽车多品牌运作策略上的误区则是造成商业危机的主要原因之一。,继大众、通用、雪铁龙、本田、丰田、福特等欧美、日汽车品牌落户中国后。2002年，姗姗来迟的现代才登陆中国，与北汽集团牵手成立北京现代公司。开路先锋，是现代在全球获得成功的两款车型索纳塔和伊兰特，直接由北京现代生产销售。先推出的索纳塔，据北京现代方面的说法，其当时在北美市场的价格及性能方面与本田雅阁、大众帕萨特等著名品牌不相上下，在由北美质量认证机构所做的“产品指数比较”中获得“极具竞争优势”的认可。当时在国内市场，2.0GL排量的索纳塔价格区间在17.9万到22.5万，最高价的是2.7V6AT自动挡，价格为26.5万元。而根据不同配置，上海大众帕萨特在国内的价格大约为22万到35万元，广州本田雅阁的价格约在26万到35万元。索纳塔的价格无无疑是非常有竞争力。,低价策略让品牌形象大打折扣,随后推出的伊兰特，据美国Auto Pacific2003公布的消费者满意度指数，其在竞争对手丰田