如何打造扁平化的组织结构？ .doc

如何打造扁平化的组织结构？一个良好的企业，必须有一个良好的组织结构。一个组织如果只保持今天的眼光，今天的优点和成就，必将丧失对未来的适应力。因为一切事物都在变化，维持现状，就不能在变化了的明天中生存。未来的企业组织如何变化，朝着什么方向变化，是人们关心和探索的问题。国内外许多有开拓精神的公司，都在对新的企业结构进行试验。随着新经济时代的到来，面对激烈的竞争环境，企业的管理权呈现出从集中走向分散的趋势，而企业的组织结构也从以往的金字塔型走向现在的扁平型。所谓金字塔型组织结构，就是企业管理组织从结构上层层向上，逐渐缩小，权力逐级扩大，有严格的等级制度，形成一种纵向体系。而扁平型组织结构则是减少管理层次，形成同一层次的管理组织之间相互平等，横向联系密切，形成横向体系。扁平化是当今企业组织结构变革的趋势当今组织结构变革呈现如下几种趋势：1、由纵向金字塔结构向横向扁平结构转变传统组织结构均是按照工作的相似性来进行职能分工和部门化，所以纵向层级链较长，从而导致管理和信息成本较高，降低了组织灵活性。而现在，通信技术的快速发展和员工素质的不断提高，使得大量复杂的信息能被迅捷传输和及时处理，这样可以大大压缩组织纵向层次、扩大管理幅度，从而使得整个组织的结构呈现扁平化，组织的适应能力和协同战斗力也大为增强。2、由刚性组织向柔性组织转变“刚性组织”实际上是相对“柔性组织”而言的，传统的“刚性组织”是以规章制度为中心，坚持正式的职权层级和统一指挥的原则，作业行为简单化、常规化和标准化。而这在产品开发周期不断缩短、市场需求瞬息万变的今天却显得颇为迟钝。因而，组织结构需要柔性化，以充分利用其所掌握的资源，增强其对环境不确定性变化的应变能力。这主要表现为集权与分权、稳定与变革的统一，并常采用微型组织结构、核心开发计划、策略联盟等形式以增进组织的柔性。3、由清晰向模糊化的转变组织边界由清晰向模糊化的转变，即组织结构的无边界化倾向，这主要是因为在新环境中企业的经营，仅凭其单个力量难以实现充分利用市场机会和资源的目的。组织边界由清晰向模糊化的转变，它主要包括组织本身打破内部各种不必要的部门分割，再造企业流程，强化组织内部的沟通和协调能力。这样可以消除企业、客户和供应商之间的外部障碍，加强组织与外部利益相关者的信息交流和共享，甚至在必要时还可以与企业的竞争者建立策略联盟，共同应对市场变化，这样一来，组织边界也就变得模糊化了。4、由非人格化向人性化的转变传统的组织设计强调“因岗择人”和组织的刚性，很少考虑到人的因素。这在智力资本成为构筑企业核心竞争能力主导来源的今天，已显得不合时宜。因此现代企业需注入人性化的因素，比如推行弹性工作制、工作轮换、职务丰富化、网络办公等制度，让员工能充分感受到组织浓厚的人文氛围，为广大员工提供一个“人尽其才”的机制和环境。5、由强调“硬件”能力向强调“软件”能力的转变过去，组织追求的是诸如土地、机器设备、资本等“硬件”要素。而在知识经济时代，企业的战略资源是知识资源，企业的竞争优势主要来自于对知识资本的有效开发和合理管理。这时，“组织”这个有机体应当更多地强化其“自组织”和创新等“软件”能力，以此不断提高组织的学习能力。综合分析了当今企业组织结构变革的趋势之后我们不难发现，扁平化的组织结构正是顺应了组织结构变革的趋势下而发展出来的产物。什么是扁平化组织结构？扁平化组织结构是企业在对“金字塔”式进行优化和整合的基础上，采用现代的管理技术和手段，重新建立的一种组织结构。与传统的“金字塔”相比，扁平化组织结构最显著的特点就是外形扁平，组织层次少，管理幅度大。传统理论认为管理跨度以3-6人为好，而这样必然会形成较多的管理层级。扁平化组织则提倡宽管理跨度，管理幅度的增大带来管理层级减少，从而有利于信息的传递和快速地响应市场变化。 扁平化组织更强调系统和团队的合作。金字塔式组织基于部门职能建立组织结构，强调部门之间的分工和各自部门的工作效率。而扁平化组织则把组织看成由各个业务流程组成的系统，并基于业务流程来重组组织结构。它更强调业务的连续性和组织的系统性，试图把划分为各个部门的零散的业务重新整合起来。因此，一定程度上，扁平化组织淡化了职能部门的分割，更强调系统，更注重团队合作。在传统的“金字塔”式组织中，工作分配给不同部门的不同个人，个人只关注自己的工作，相互间合作少。而扁平化组织多采用团队的形式来完成任务，一项任务往往分配给一个或者若干团队，团队成员相互协作完成。 扁平化组织较宽管理幅度和团队合作很大程度上决定了企业权力的分散化。传统“金字塔”式组织中，企业的决策权和命令权大多集中在中高层管理人员手中，下属员工自主决策程度很低。管理人员花费大量时间对下属员工进行监督指导。而在扁平化组织中，管理者负责的员工增多，也就不再具备足够的时间和精力进行全权管理了。宽管理幅度使管理者不得不放权。而团队合作的工作方式下，组织对工作进行协作分工，对权力进行了再分配，在执行整个工作流程的过程中，中下层管理人员在一定程度上参与决策。因此，组织扁平化组织中权力更加分散。 扁平化组织更注重知识的学习。扁平化组织是一种柔性化组织，它更强调组织的学习。扁平化组织的知识学习包括组织内部成员之间的学习以及与外部利益相关者之间的学习。在团队合作过程中，团队成员相互学习，形成知识共享、转化和创新。另外，组织扁平化使得管理人员能够及时与供应商、客户、竞争者和其他外部组织保持密切的联系，从而促使组织对外部知识的选择、吸收，并通过转化、创新知识，形成自己的核心竞争力。实施组织结构扁平化的前提条件扁平化是相对金字塔式组织结构提出来的，面对新的市场环境，扁平化的组织结构在一定范围内取得了良好的效果，但扁平化的实施是需要一定基础的。总体来说，组织采用扁平化结构应该至少具备以下条件： 组织文化是先导。组织要实行扁平化必须要对传统的组织结构进行变革，这就需要企业有一种创新的组织文化。组织变革与创新只有得到员工的广泛认同，才能取得成功。 信息化是基础。计算机和信息技术的应用对组织扁平化起到重要的支撑作用。企业只有充分利用网络工具和信息技术，才能实现信息和知识的共享，实现信息在最高决策层和一线员工之间的迅速传递，缩短从研发、生产到销售、服务的距离，加快企业的反应速度和运作效率，从而为企业实行扁平化提供支持。合理授权是手段。组织扁平化管理实际上是权力中心下移，企业只有将一定的决策权授予较低层级和较多组织成员，减少上级管理者对下属的控制，才能减少管理层次，真正实现扁平化。 员工素质是核心。扁平化组织宽管理幅度、低管理层次、团队合作方式等特点都决定了人力资源是组织的第一资源，是顺利实施扁平化的基础。一方面，企业需要高素质的综合性管理人才：因为只有综合能力较强的管理人员，才能在宽幅度的组织层次中迅速把握问题的关键，就下属的请示给出恰当的指导，并使下属明确理解，从而缩短与每一位下属接触所需的时间，提高组织决策的速度，进而提高组织管理效率。另一方面，企业需要高素质、知识结构合理的员工：因为只有下属训练有素，工作能力和专业化强，工作经验丰富，才能在扁平化的组织中进行有效的自我管理。 过程控制是保障。扁平化的组织在适当分权的制度下，减少了中间层次，权力下放到了下属身上。为了保证高层管理者对组织的控制，必须建立授权前提下的有效控制机制，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动，保证扁平化组织战略与执行的一致性、上下级行动的一致性。另外，公司总部对分部应在财务、战略或者经营上进行适当的控制，并尽量做到事前和事中控制，减少由于管理失控带来的损失。 扁平化组织结构在适当的环境下具有金字塔式组织结构所没有的优点，能够较好适应不确定的市场环境。但是组织扁平化的实施需要企业文化、信息化、授权、人力资源、控制机制等方面的支持，否则，盲目实施扁平化将是一种冒险。影响组织扁平化成功实施的五大关键因素组织扁平化之后，管理层级会相应减少，随之而来的便是管理幅度增大和管理难度的增加。在这样的情况下，实施组织扁平化成功与否主要取决于以下三方面因素：1、决策权的分散实施组织扁平化策略之后，组织必须重新分配决策权，即重新划分权力边界。所以企业领导人要回答的第一个问题就是：应保留哪方面的决策权，哪方面的权力应该下放，下放到哪个层级？如果这个问题得不到妥善解决，那么就可能会造成企业中某些层级的管理人员乃至最高管理者权限过于集中，甚至会导致混乱。2、中下层管理人员的管理能力企业打造扁平化的组织结构，权力向下转移后，中下层级的管理人员不仅会遇到更多的决策问题，而且需要其指导监督的员工可能也会增加。在这种情况下，如果这些经理和主管的管理能力没有通过培训等手段获得相应的提高，就很有可能出现强力控制的倾向或者失控，而这两种情况最终都会将企业引向无序。3、普通员工的素质组织结构扁平化之后，组织将更多地要依靠员工的自觉与能动，一些企业会赋予普通员工特定的决定权。这一方面可以减轻中、下层管理人员的压力，另一方面也有助于发挥员工的积极性和创造性。不过这样一来也会存在问题：其一，这些普通员工是否拥有做出决定的能力？其二，普通员工做出的决定是否能被其直接管理者所接受？4、企业内部的沟通与协作企业希望通过组织的扁平化来解决信息传递缓慢乃至失真的问题，从而提高企业感知外界环境变化的敏感度。但实际上信息传递通道顺畅与否与组织结构的扁平化程度并无直接关系。因为企业内部信息传递效率除了取决于节点的多少之外，还取决于内部沟通的有效性。在企业中，除了某些信息可以通过一定渠道进行传递外，许多人在传递其所掌握的信息时是有选择性和目的性的。也就是说，他可以在规章制度允许的条件下决定是否和如何传递其信息。企业实行扁平化结构以后，由于层级减少导致升迁机会减少，员工之间及各级管理人员之间的竞争加剧，从而增加了协调与合作的难度。此时，沟通就显得异常重要。因此，企业内部沟通与协作是否有效，将直接关系到组织扁平化改造的结果。5、企业文化的建设无论企业的组织结构处于怎样的类型，对于企业而言，一种强大而积极的企业文化都是必不可少的。当今企业一个很重要的特点就是人与人之间的联系虚化和复杂化，这不仅带来了沟通方面的问题，而且也意味着企业对员工的向心力弱化。企业不可能苛求员工与之共生死，但缺乏强大而富有活力的文化，即便扁平化的组织也有可能是僵化的组织、难以持久的组织。打造扁平化组织结构的应对策略组织能否顺利实施扁平化的管理，不仅需要考虑企业所面对的外部环境，同时更要认真分析组织是否真正做好了技术、人才和心理的准备。为此，企业必须处理好吸收、借鉴和创新的关系，把握企业管理发展的新趋势，以权变的观点对待组织结构的扁平化。1、提高组织人力资源的素质组织扁平化使得决策中心下移，这对组织内部人力资源素质提出了更高的要求，知识员工将是企业的主要载体。从而要求组织对员工进行专业化的教育、培训，并强调终身学习，以适应外在环境的剧烈变迁。因此需要在组织内部建立起量化与质化的知识系统结构，使得组织中的信息与知识能够进行充分的沟通。 2、敢于接受先进的文化和管理理论传统文化与现代管理思想始终存在着冲突。组织的扁平化使中层管理者的权限被削弱。通常中层管理者会自觉的加以抵制，为组织实施扁平化策略设置障碍，使得组织变革的力量被削弱。传统的管理理论也会阻碍新管理思想的传播。因此，在组织扁平化的过程中，组织要勇于突破传统文化和传统管理理论，接受先进的现代文化和管理理论，大胆进行管理创新。 3、适度分权和集权组织扁平化之后，由于权力中心下移，减少了决策在时间和空间上的延迟。企业只有在内部提供给员工更多的自由空间，才能更大程度的发挥员工的创造力与凝聚力。而分权化组织结构将一定的决策权授予较低层级组织的成员，可以增强员工的参与感和自主性，有利于激发员工的积极性，减少员工对扁平化管理的抵制。 4、借助网络技术的支持在计算机系统平台上实施扁平化管理，可以在很大程度上解决扁平化管理的难点。借助先进的计算机管理技术，使企业的信息达到最大程度的共享，从而使得扁平化管理的潜能得到最大程度的发掘。综上所述，组织结构的扁平化改革是一项复杂而艰巨的工作，不可能一蹴而就。由于它牵涉到的岗位人员和任务环节繁杂，因此要有计划、有层次、有步骤地稳步推行。值得注意的是，要在高层管理人员和多数员工支持的前提下，选择好的切入时机开始推行；要在变革中注重工作落实到人，避免由于扁平化不到位带来的组织空虚、任务不能准确落实等问题；要进行变革过程中的交流总结和经验分享，少走弯路，提高变革的效率。20世纪90年代以来，扁平化组织结构越来越盛行，越来越多的国外公司和国内公司开始采用扁平化组织结构。但是，扁平化组织结构的提出是有一定背景的，实施扁平化的组织结构也需要企业有一定的管理、人力资源、信息化等方面的基础。因此，我国企业应该在清楚认识自身发展现状和市场环境的前提下，谨慎、逐步地进行组织结构的变革，而不是照搬外国经验，盲目扁平化。