清华紫光业务流程手册－市场营销和销售 v2(1).ppt

2002 BearingPoint,Inc.,业务流程市场营销和销售,目录,注：部分流程按照信息产品业务和分销业务的实际情况分别设计，用A（自有品牌）和B（分销业务来区别）,2002 BearingPoint,Inc.,业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。,业务流程图例,流程说明,2002 BearingPoint,Inc.,流程系列营销计划与管理流程(1.3.1),流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,历史销售情况营销战略,销售目标年度市场计划和销售计划年度市场及销售费用预算,加强计划和预算编制过程中相关部门参与程度，以及市场销售计划之间的协调和配合销售目标和预算中的资源配置能够充分分解，取得产品经理和事业部销售经理的认同，便于监控目标完成的进展,分管领导,年度销售目标,营销计划和预算的制定,年度营销计划和预算实际完成情况,经过调整的营销目标和营销费用预算各片区的销售目标和销售费用预算各产品的销售目标，市场计划和相应预算，销售费用预算,规范完善短期营销计划和费用预算流程，从计划角度协调各个相关部门间的工作根据计划执行情况定期调整整体市场营销计划和预算,分管领导,营销目标和预算费用的调整,宏观因素和行业趋势历史需求数据计划性的促销市场和竞争对手情况等,滚动销售计划,解决目前销售预测比较弱，确保尽量作出最准确的销售需求预测，以销定产，进行生产计划，保证满足需求加强市场、销售和生产等部门在拟定销售计划时的协调和沟通,事业部销售计划,月度销售计划制定流程,2002 BearingPoint,Inc.,制定产品计划,流程名称：年度销售目标，营销计划和预算的制定（自有产品）流程编号：1.3.1.1A流程拥有者：分管领导,时间,事业部产品经理,分管领导/事业部总经理,财务部,大区销售经理,事业部销售经理,业务拓展,区域经理,A,每年10月初,开始,启动计划预算项目,提供本年度计划完成和预算执行数据,产品线年度销售总结,各大区销售年度总结,市场工作总结,销售工作总结,初步的下一年度市场计划及预算,初步的下一年度销售计划及预算,汇总营销策略方向,下达整体销售和利润目标,初步分解市场目标,初步分解各大区销售和利润贡献目标,销售计划协调，分管领导召集协调会,1,6,3,2,7,4,8,5,9,10,11,13,12,14,B,渠道营销,销售计划,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：年度销售目标，营销计划和预算的制定（自有产品）（续上页）流程编号：1.3.1.1A流程拥有者：分管领导,时间,事业部销售计划,分管领导/事业部总经理,B,财务部,大区销售经理,事业部销售经理,事业部产品经理,参与制定地区销售计划和预算,制定地区销售计划和预算,汇总销售计划,业务拓展,15,17,18,确认销售和利润目标,不同意,同意,每年11月初,每年11月中旬,营销计划协调会,19,21,20,22,27,23,24,26,28,29,30,31,修改产品计划,修改地区销售计划,参与修改地区销售计划和预算,修改业务拓展计划,目标下达，计划预算生效,认领市场任务及预算,认领销售任务和预算,签字认领,记录备案,对计划进行财务分析,区域经理,制定销售渠道计划和预算,A,渠道营销,制定渠道营销活动的计划,修改渠道营销活动计划,质询会？,16,25,2002 BearingPoint,Inc.,税前利润,销售额,成本,费用,折旧和摊销,价格,销量,销售费用,管理费用,财务费用,固定资产投资,长期待摊费用,产品定价,渠道定价,折让和返利,各产品销量,各地区销量,片区费用,总部费用,大型市场项目费用,片区管理费用,业务费用,经销商推广费,经销商维持费,销售人员提成,经销商开发费,重点大客户费,报刊广告费,产品认证费,招标费,市场调研费,大型学术推广费,小型学术推广费,各产品各地区销量,各地区各产品销量,销售部总部费用,市场（产品）计划,销售（地区）计划,销售（地区）计划,市场（产品）计划,销售（地区）计划,销售（地区）计划,销售（地区）计划,市场（产品）计划,营销计划和预算示意图,在制定年度销售目标、营销计划的过程中，预算工作已经作为“利润计划”的一个部分被包含在里面了,市场（产品）计划,示意,2002 BearingPoint,Inc.,项目工作计划,任务下达会议,整体销售、利润目标初步确认会,片区年度计划工作会议,营销计划汇总/预算质询会,项目启动与历史回顾,自上而下,制定营销策略,自下而上,上下协商、确认,阶段,信息,去年营销计划,今年实际销售数据,差异产生的理由,整体市场环境初步判断,定价策略方向修订,产品组合策略方向修订,地区选择策略方向修订,营销手段选择策略方向修订,渠道策略方向修订,销售人员策略方向修订,明年整体销售目标（初步）,明年整体利润目标（初步）,产品销售目标（初步）,产品利润目标（初步）,片区销售目标（初步）,片区利润目标（初步）,产品各项总部市场费用（初步）,片区费用（初步）,项目启动会,并且年度计划/预算项目中各项内容随着项目的推进逐步产生,2002 BearingPoint,Inc.,各片区各产品各终端客户明年销量,项目启动与历史回顾,自上而下,制定营销策略,自下而上,上下协商、确认,阶段,信息,各片区各产品各终端客户费用投入,各片区各产品新增终端客户,各片区各产品新增终端客户费用投入（经销商开发费、门店装修费、招标费）,各片区各产品非自有终端自然增长,各片区各产品需要的其它总部市场费用（小型市场活动费）,各片区各产品应对竞争手段,各片区各产品面临竞争,产品销售目标（待讨论）,片区销售目标（待讨论）,片区利润目标（待讨论）,整体销售目标（待讨论）,整体利润目标（待讨论）,产品利润目标（待讨论）,各产品销售目标（任务下达）,各产品利润目标（任务下达）,各片区销售目标（任务下达）,各片区利润目标（任务下达）,各项费用预算（输入系统生效）,并且年度计划/预算项目中各项会议的预期成果应该是营销计划中各项内容的逐步产生（续）,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：年度销售目标，营销计划和预算的制定流程说明（自有产品）流程编号：1.3.1.1A流程拥有者：分管领导,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：年度销售目标，营销计划和预算的制定流程说明（自有产品）（续上页）流程编号：1.3.1.1A流程拥有者：分管领导,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：年度销售目标，营销计划和预算的制定流程说明（自有产品）（续上页）流程编号：1.3.1.1A流程拥有者：分管领导,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：年度销售目标，营销计划和预算的制定流程说明（自有产品）（续上页）流程编号：1.3.1.1A流程拥有者：分管领导,2002 BearingPoint,Inc.,制定产品计划,流程名称：年度销售目标，营销计划和预算的制定（分销）流程编号：1.3.1.1B流程拥有者：分管领导,时间,产品经理,分管领导,财务部,大区销售经理,销售经理,业务拓展,区域经理,A,每年10月初,开始,启动计划预算项目,提供本年度计划完成和预算执行数据,产品线年度销售总结,各大区销售年度总结,市场工作总结,销售工作总结,初步的下一年度市场计划及预算,初步的下一年度销售计划及预算,汇总营销策略方向,下达整体销售和利润目标,初步分解市场目标,初步分解各大区销售目标,销售计划协调，分管领导召集协调会,1,6,3,2,7,4,8,5,9,10,11,13,12,14,B,渠道营销,销售计划,在的当前分销业务中，产品经理和销售计划两个职责可以合二为一，由产品经理一并执行,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：年度销售目标，营销计划和预算的制定（分销）（续上页）流程编号：1.3.1.1B流程拥有者：分管领导,时间,销售计划,分管领导,B,财务部,大区销售经理,销售经理,产品经理,参与制定地区销售计划和预算,制定地区销售计划和预算,汇总销售计划,业务拓展,15,17,18,确认销售和利润目标,不同意,同意,每年11月初,每年11月中旬,营销计划协调会,19,21,20,22,27,23,24,26,28,29,30,31,修改产品计划,修改地区销售计划,参与修改地区销售计划和预算,修改业务拓展计划,目标下达，计划预算生效,认领市场任务及预算,认领销售任务和预算,签字认领,记录备案,对计划进行财务分析,区域经理,制定销售渠道计划和预算,A,渠道营销,制定渠道营销活动的计划,修改渠道营销活动计划,质询会？,16,25,在目前上游厂商力量比较强的情况下，各地的销售量已经基本由上游厂商的政策决定，因此计划可以由产品经理直接制定，而不必由基层销售的预算生成,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：年度销售目标，营销计划和预算的制定（分销）流程说明流程编号：1.3.1.1B流程拥有者：分管领导,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：年度销售目标，营销计划和预算的制定（分销）流程说明（续上页）流程编号：1.3.1.1B流程拥有者：分管领导,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：年度销售目标，营销计划和预算的制定（分销）流程说明（续上页）流程编号：1.3.1.1B流程拥有者：分管领导,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：年度销售目标，营销计划和预算的制定（分销）流程说明（续上页）流程编号：1.3.1.1B流程拥有者：分管领导,注：对于分销业务，由于在供应商比较强的情况下一种产品在各地的销售量和市场份额基本是由上游厂商控制的。因此在分销业务进行年度计划和预算时，可以由产品经理根据上游厂商给出的协议（出货份额）直接估计和制定,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：营销目标和预算费用的调整（自有产品）流程编号：1.3.1.2A流程拥有者：分管领导,时间,事业部产品经理,分管领导/事业部总经理,财务部,事业部销售经理,每季度,开始,1,跟踪计划完成情况及预算使用情况并汇报差异,认领调整的销售目标和预算费用,认领调整的市场与利润目标和预算费用,备案,事业部销售计划,经营管理例会上进行讨论,根据讨论结果制定相应解决方案,根据讨论结果制定相应解决方案,审核,对计划进行相应调整,4,7,8,9,11,12,13,整理与统计今年历史营销活动执行情况,6,10,是否有重大差异？,否,5,是,通过,不通过,进行销售工作的季度总结和计划,进行市场工作的季度总结和计划,1,2,3,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：营销目标和预算费用的调整流程（自有产品）说明流程编号：1.3.1.2A流程拥有者：分管领导,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：营销目标和预算费用的调整流程（自有产品）说明（续）流程编号：1.3.1.2A流程拥有者：分管领导,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：营销目标和预算费用的调整（分销）流程编号：1.3.1.2B流程拥有者：分管领导,时间,产品经理,分管领导,财务部,销售经理,每月初,开始,1,跟踪计划完成情况及预算使用情况并汇报差异,认领调整的销售目标和预算费用,认领调整的市场与利润目标和预算费用,备案,销售计划,经营管理例会上进行讨论,根据讨论结果制定相应解决方案,根据讨论结果制定相应解决方案,审核,对计划进行相应调整,4,7,8,9,11,12,13,整理与统计今年历史营销活动执行情况,6,10,是否有重大差异？,否,5,是,通过,不通过,进行销售工作的季度总结和计划,进行市场工作的季度总结和计划,1,2,3,在当前的分销业务中，产品经理和销售计划两个职责可以合二为一，由产品经理一并执行,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：营销目标和预算费用的调整（分销）流程说明流程编号：1.3.1.2B流程拥有者：分管领导,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：营销目标和预算费用的调整（分销）流程说明（续）流程编号：1.3.1.2B流程拥有者：分管领导,注：年度的销售目标和预算是对产品经理进行考核的依据，因此不能轻易变动，一般每个季度才能调整一次。主要是因为市场的整体情况与年初的估计有了比较大的出入才会进行调整。销售人员的月度计划每月初由产品经理根据当月的市场情况进行制定，作为考核销售经理的指标。将来当紫光分销的产品线大大增加时，可以考虑设立销售计划的职务，作为产品经理和销售经理之间的协调桥梁,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：月度销售预测和计划制定（自有产品）流程流程编号：1.3.1.3A流程拥有者：事业部销售计划,时间,区域经理,事业部销售计划,大区经理,事业部产品经理,事业部销售经理,物流部,每月2日,开始,了解当地市场宏观情况并总结历史销售情况,制定/调整本地区本渠道销售计划,审核,通过,不通过,2,3,4,6,9,8,10,12,对计划进行必要调整（渠道、促销等原因）,根据调整因素（价格调整，促销等）对计划进行调整,销售计划内部协调会,平衡供应计划，计算生产计划/采购计划的调整情况,年/月度销售计划,销售计划草案,11,分管领导,与客户进行沟通，了解客户库存与要货情况,1,对预测进行备案，作为将来对各经理考核依据,整合所有大区的销售计划,把各大区经理报上的预测进行备案，作为将来对其的考核依据,5,7,A,每月6日,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：月度销售预测和计划制定（自有产品）流程流程编号：1.3.1.3A流程拥有者：事业部销售计划,时间,区域经理,事业部销售计划,大区经理,事业部产品经理,事业部销售经理,物流部,分管领导,销售计划协调会,月度经营管理例会,每月10日,13,14,把销售、采购、生产计划等备案，作为将来的考核依据,A,15,每月8日,根据供应能力平衡了的销售计划草案,执行采购和生产计划,执行市场计划,执行销售计划,16,17,18,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：月度销售预测和计划制定流程（自有产品）说明流程编号：1.3.1.3A流程拥有者：事业部销售计划,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：月度销售计划制定流程（自有产品）说明（续上页）流程编号：1.3.1.3A流程拥有者：销售计划,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：月度销售预测和计划制定流程（分销）流程编号：1.3.1.3B流程拥有者：产品经理,时间,区域经理,销售计划,大区经理,产品经理,销售经理,物流部,每月2日,开始,了解当地市场宏观情况并总结历史销售情况,制定/调整本地区本渠道销售计划,审核,通过,不通过,2,3,4,6,9,8,10,12,对计划进行必要调整（渠道、促销等原因）,根据调整因素（价格调整，促销等）对计划进行调整,销售计划内部协调会,平衡供应计划，计算采购计划的调整情况,考虑布货的分配,年/月度销售计划,销售计划草案,11,分管领导,与客户进行沟通，了解客户库存与要货情况,1,对预测进行备案，作为将来对各经理考核依据,整合所有大区的销售计划,把各大区经理报上的预测进行备案，作为将来对其的考核依据,5,7,A,每月6日,在当前分销业务中，产品经理可以兼做销售计划和采购计划的工作,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：月度销售预测和计划制定流程（分销）流程编号：1.3.1.3B流程拥有者：产品经理,时间,区域经理,销售计划,大区经理,产品经理,销售经理,物流部,分管领导,销售计划协调会,月度经营管理例会,每月10日,13,14,把销售、采购、生产计划等备案，作为将来的考核依据,A,15,每月8日,根据供应能力平衡了的销售计划草案,执行采购计划,执行市场计划,执行销售计划,16,17,18,在当前分销业务中，产品经理可以兼做销售计划和物流部采购计划的工作。,分销业务的产品经理同时兼做采购计划的工作，可以加快对上游厂商采购时的决策速度。分销业务的库存控制不制定采购计划，但是可以通过进行库存分析来帮助产品经理控制库存,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：月度销售预测和计划制定（分销）流程说明流程编号：1.3.1.3B流程拥有者：产品经理,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：月度销售计划制定（分销）流程说明（续上页）流程编号：1.3.1.3B流程拥有者：产品经理,2002 BearingPoint,Inc.,流程系列市场管理流程(1.3.2),流程输出,流程输入,市场和竞争对手信息收集,价格制定,宏观经济，行业信息市场、竞争对手和客户信息历史销售数据等,市场分析报告市场调研报告,产品成本消费者接受程度和竞争对手定价产品价格定位和所需价格,产品价格列表（标价，促销价，返点价等）,流程负责人,产品经理,产品经理,流程设计出发点,完善和规范县有的信息收集流程强调获得的信息在紫光内部各个业务部门之间的共享,规范现有定价流程，明确相关部门在定价过程中的工作和作用在定价过程中吸纳所有相关部门，包括紫光内部和外部供应商的意见,公司经营战略市场、竞争对手产品信息客户调研信息历史销售数据,产品的定位策略,产品经理,保证产品的定位与目标细分市场的要求相符合,产品定位,市场/竞争分析,宏观经济，行业信息市场、竞争对手和客户信息历史销售数据等,竞争对手信息和分析报告等,产品经理,完善和规范县有的分析流程强调获得的信息在紫光内部各个业务部门之间的共享,市场活动,广告媒体,市场活动有效性的跟踪,年度市场计划年度月度销售计划来自市场和销售部门的临时动议,市场促销活动报告，包括促销内容，方式，对销售的短期和中长期拉动等,年度市场工作计划及广告媒体目标其他部门的临时动议,广告效果分析报告,市场活动预算和计划市场预期目标和实际完成情况市场活动的实施效果,市场活动实施效果的评价分析报告,产品经理,产品管理中心品牌推广,产品经理,加强促销和其他市场工作之间的协同作用强调对促销工作的审核和管理控制,完善和规范现有广告媒体活动流程强化对广告效果的监督和控制,规范重要的全国性市场活动的效果监督在评价过程中，强调通过客观指标和主观讨论来体现评价的公正性,2002 BearingPoint,Inc.,流程系列市场管理流程(1.3.2)（续上页）,流程输出,流程输入,流程负责人,流程设计出发点,市场活动计划同类市场活动的标杆费用水平,市场活动费用的使用情况和评估意见。作为今后费用标杆维护、市场工作人员绩效考核的基础数据,通过市场活动标杆加强市场活动的费用透明性,产品管理中心,市场费用的使用,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：市场和竞争对手信息收集流程流程编号：1.3.2.1流程拥有者：产品经理,时间,分管领导,产品经理/事业部总经理,信息服务提供商,财务部,产品管理中心采购部,开始,市场/竞争分析需求,制定针对性的市场和竞争对手分析的计划,审核,确定市场/竞争分析方法及所需要的信息,确定市场竞争对手信息调研方法,判断采用什么方式开展市场调研,审核,提出采购申请,外包,自行运作,未批准,批准,A,B,未批准,批准,1,2,3,4,5,7,6,8,9,根据市场计划的需要,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：市场和竞争对手信息收集流程流程编号：1.3.2.1流程拥有者：产品经理,时间,分管领导,产品经理/事业部总经理,信息服务提供商,B,选择信息来源和适当的信息收集方法和手段,通过多种渠道(年鉴/网络/媒体)开展市场/竞争信息收集,执行市场和竞争对手信息收集,开展实地市场/竞争调研,A,初步整理分析获得的市场和竞争对手数据,评估市场/竞争数据收集报告，填写付款申请,评估市场/竞争数据收集报告，审批付款申请,财务部,核对合同，审批付款,预算控制,将合同报财务部,10,11,12,13,16,17,14,15,18,19,产品管理中心采购部,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：市场和竞争对手信息收集流程说明流程编号：1.3.2.1流程拥有者：产品经理,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：市场和竞争对手信息收集流程说明（续上页）流程编号：1.3.2.1流程拥有者：产品经理,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：市场/竞争分析流程流程编号：1.3.2.2流程拥有者：产品经理,时间,事业部总经理,产品经理,产品市场规模,未来市场增长预测,需求驱动因素,客户需求和满意程度,细分市场和产品的成熟度,评估市场分析报告,开始,市场/竞争数据收集报告,竞争激烈程度,紫光产品优势、劣势分析,评估产品的市场/竞争机会,制定市场、竞争分析报告,分管领导,审核市场分析报告并通报有关部门,明确产品关键成功因素,针对关键指标，对紫光产品与竞争对手产品作比较,1,2,3,4,5,6,7,8,根据市场计划的需要,产品销售渠道分析,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：市场/竞争分析流程说明流程编号：1.3.2.2流程拥有者：产品经理,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：产品定位流程编号：1.3.2.3流程拥有者：产品经理,时间,产品经理,开始,确定哪些产品属性是“决定性属性”,了解顾客对不同产品的看法,确定客户最偏好哪些产品属性的组合,确定当前产品的定位,确定需要进行定位的相关竞争性产品,1,2,3,4,5,审视当前的产品定位与细分市场的需求是否相符,制定产品的捆绑策略,制定产品线的销售目标,制定产品的定位策略,每年,6,7,8,9,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：产品定位流程编号：1.3.2.3 流程拥有者：产品经理,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：价格制定流程流程编号：1.3.2.4流程拥有者：产品经理,时间,分管领导,事业部销售经理,事业部总经理,产品经理,财务,大区经理,商务部,开始,提出产品定价的需求,进行财务分析（建议出厂价,零售价,批发价的草案）,对建议零售价格方案的调整意见,提供竞争对手的渠道信息,对建议渠道价格方案的调整意见,召集价格协调会，调整/确定价格方案,对拟议中的产品定价进行投资收益分析,审核,产品价格结构指导方案(目标利润率，渠道利润空间),不通过,通过,2,1,3,4,5,6,8,9,A,7,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：价格制定流程流程编号：1.3.2.4流程拥有者：产品经理,时间,分管领导,事业部销售经理,事业部总经理,产品经理,财务,大区经理,将新的产品价目表下发到各销售大区,根据新的定价拟定新的价目表,跟踪并评价客户和竞争对手对新产品定价的反馈,A,跟踪价格执行情况及市场反馈,执行价格,10,11,13,12,14,商务部,备案,备案,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：价格制定流程说明流程编号：1.3.2.4流程拥有者：产品经理,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：价格制定流程说明流程编号：1.3.2.4流程拥有者：产品经理,2002 BearingPoint,Inc.,制定/调整/申请地区性市场活动,流程名称：市场活动流程流程编号：1.3.2.5流程拥有者：产品经理,时间,产品经理,渠道营销/业务拓展,大区经理,财务,开始,拟定市场活动计划草案,年度市场计划,审批地区性市场活动计划,财务评估报告/预算审核,制定/调整市场活动计划,A,审批市场活动计划,不通过,通过,不通过,通过,1,2,3,5,6,7,8,事业部总经理,分管领导,拟定渠道营销计划草案,4,产品管理中心品牌推广,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：市场活动流程流程编号：1.3.2.5流程拥有者：产品经理,时间,产品经理,渠道营销/业务拓展,大区经理,财务,事业部总经理,分管领导,产品管理中心品牌推广,拟定详细的市场执行计划,详细的地区配合计划,召开市场活动部署会议,领导地区配合计划的开展,费用报销，预算控制,A,详细的地区配合计划,协助执行地区配合计划,领导监督整体市场活动,市场项目管理,汇总报销费用,9,11,12,13,15,16,18,19,20,23,22,审批费用,21,下拨活动预支费用,14,B,B,具体的广告媒体活动执行方案,10,负责广告媒体活动的具体执行,17,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：市场活动流程说明流程编号：1.3.2.5流程拥有者：产品经理,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：市场活动流程说明（续上页）流程编号：1.3.2.5流程拥有者：产品经理,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：广告媒体活动流程流程编号：1.3.2.6流程拥有者：渠道营销,时间,事业部总经理,大区经理,产品经理,产品管理中心品牌推广,财务,分管领导,开始,未批准,批准,批准,超过审批权限,未批准,不需要,A,需要,制定具体广告活动计划和费用预算,审核费用预算,审核费用预算,评价广告同其他市场活动之间的潜在协同效应,协调广告和其他市场促销活动,需要开展额外的市场活动？,设定广告媒体工作目标，细化活动目标和工作计划草案,2,4,7,5,6,8,9,10,未批准,批准,审核费用预算,1,选择广告媒介,3,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：广告媒体活动流程（续上页）流程编号：1.3.2.6流程拥有者：渠道营销,时间,事业部总经理,大区经理,产品经理,产品管理中心品牌推广,财务,A,制作广告和其他市场相关材料,通知招投标流程选定的广告公司,管理广告公司和广告设计者进行实施,监督广告播放和间接效果,下拨启动费用,评估广告效果,评估广告效果并提出进一步改进意见,对广告战略进行必要调整,根据需求提供必要支持,11,12,13,14,15,16,18,20,22,付款。预算控制,市场项目管理,21,参与广告效果评估,17,19,分管领导,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：广告媒体活动流程说明流程编号：1.3.2.6流程拥有者：渠道营销,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：广告媒体活动流程说明（续上页）流程编号：1.3.2.6流程拥有者：渠道营销,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：区域市场活动有效性的跟踪流程流程编号：1.3.2.7流程拥有者：产品经理,时间,财务,渠道营销,区域经理,查询项目状态,事业部总经理,汇报市场活动效果,选择比照对象和跟踪期限,产品经理,提供总费用及明细列表,开始,备案并计入产品经理考核意见,1,2,3,将差异与预期效果比较并编写项目总结,7,8,协助编写项目总结,审核项目总结中对比数据及实际效果数据,备案并计入渠道营销部门的考核意见,事业部销售经理,4,收集对比数据,5,协助收集对比数据,6,9,10,11,A,B,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：区域市场活动有效性的跟踪流程(续上页)流程编号：1.3.2.7流程拥有者：产品经理,时间,财务,渠道营销,区域经理,事业部总经理,产品经理,事业部销售经理,A,根据市场活动规模,出席并填写现场效果评估,根据市场活动规模,出席并填写现场效果评估,现场效果评估表,现场效果评估表,B,12,12,13,13,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：区域市场活动有效性的跟踪流程说明流程编号：1.3.2.7流程拥有者：产品经理,2002 BearingPoint,Inc.,小型市场推广、经销商促销等项目可以通过地区对比的方法实现,区域性小型市场推广、经销商促销项目信息记录（产品经理和区域经理协同填写）,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：市场费用使用流程编号：1.3.2.8流程拥有者：事业部总经理,时间,财务,大区经理,各渠道经理/一线销售人员,开始,每年初,否,事业部总经理,产品经理/渠道营销,是,否,是,2,1,5,4,3,6,向各大区通报各类费用标杆水平,申报市场项目,是否同意申请的金额？,准备项目草案和预期效果,准备项目草案和预期效果,费用标竿是否合理？,7,财务评估报告/预算审核,根据权限审批市场活动计划,A,不通过,通过,9,调整市场活动计划,8,根据市场活动计划,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：市场费用使用(续上页)流程编号：1.3.2.8流程拥有者：事业部总经理,时间,财务,大区经理,各渠道经理/一线销售人员,事业部总经理,产品经理/渠道营销,否,是,11,13,12,16,14,15,审核费用是否超过预算,协助实施市场项目,汇总报销费用,实施市场项目,是否需要销售人员支持？,根据权限审核市场费用,10,下拨市场营销活动费用,A,制作市场费用使用汇总表,市场费用使用汇总表,市场费用使用汇总表,17,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：市场费用使用流程说明流程编号：1.3.2.8流程拥有者：事业部总经理,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：市场费用使用流程说明（续上页）流程编号：1.3.2.8流程拥有者：事业部总经理,2002 BearingPoint,Inc.,流程系列销售管理流程(1.3.3),流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,业务拓展部经理,市场战略销售政策,客户信息客户信用等级客户协议,市场战略销售政策客户信息档案历史财务及销售数据,客户评估报告有选择的解除部分客户协议客户资信调整,新分销商/代理商选择与评估流程,年度分销商/代理商维护流程,从整体的营销，市场及销售战略出发，对渠道进行整体的规划分销商的选择和评估不是基于原有的印象，更主要依赖于过往的数据于财务分析,从整体的营销，市场及销售战略出发，对渠道进行整体的规划规范渠道维护的流程及资信变更审核流程,商务部经理,订单处理,商务部经理,客户要货需求客户年度协议及资信情况月度销售计划销售政策,经审批的销售合同,规范与完善订单处理的流程及审核步骤明确订单处理过程中与生产部门协调的流程与职责,退货管理,换货批准,商务部经理,退货记录,规范与完善退货的审批与执行流程,客户资信的调整客户档案的维护,客户的异常表现客户信息变更,日常分销商/代理商档案维护流程,对于日常的信息更改，以自下而上的反应为主,商务部经理,资信管理,客户信用等级评定标准,客户信用等级评定,商务部经理,使用资信体系对客户进行管理,2002 BearingPoint,Inc.,流程系列-销售管理流程（1.3.3)(续上页）,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,事业部销售经理,去年返利执行状况市场战略,修订的返利返利报告,返利管理,规范与完善返利制定与执行流程返利的制定从整体的市场战略出发，并结合以往的返利执行情况,换货管理,换货批准,商务部经理,换货记录,规范与完善换货的审批与执行流程,费用使用前后销售数据费用预算情况,销售费用的评估意见作为营销预算编制、营销 费用审批和绩效考核的依据,在保持对销售费用控制的前提下，赋予销售人员一定的费用运用灵活性赋予地区销售经理更大的费用支配权，有效支配销售费用的使用,事业部销售经理,销售费用的使用,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：新分销商/代理商的选择与评估流程流程编号：1.3.3.1流程拥有者：业务拓展部,时间,商务部,财务,开始,与大区经理一起进行渠道的调研,收集客户信息,并传回总部,业务拓展部,确定潜在新开发客户名单,客户信息收集表,大区经理/区域经理,1,3,2,4,对其经营能力进行分析,信用政策,根据收集的信息制定其资信等级,5,A,B,年度业务拓展计划,事业部,事业部销售经理,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：新分销商/代理商的选择与评估流程流程编号：1.3.3.1流程拥有者：业务拓展部,时间,商务部,财务,业务拓展部,大区经理/区域经理,事业部,事业部销售经理,A,是否接纳为分销商？,将确定的新分销商名单以及其评估报告交给商务部,B,确定新的替代分销商名单,建立客户档案，并保存分销商评估报告,通知销售大区经理,与客户签定协议,6,7,9,11,10,8,是,否,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：新分销商/代理商的选择与评估流程说明流程编号：1.3.3.1 流程拥有者：业务拓展部,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：年度分销商/代理商维护流程流程编号：1.3.3.2流程拥有者：商务部,时间,事业部销售经理,销售大区经理,财务,开始,商务部,业务拓展部,市场调研，确定需要解除客户关系的客户名单,每年初,“冻结”解除关系的客户信息,通知销售大区经理解除关系客户名单,4,1,9,整理平时记录的客户档案信息,对解除客户关系名单和资信调整意见进行审核,通知客户解除协议关系,5,8,10,更新客户资信,通知销售大区经理资信变更,签定新的年度协议,6,7,3,提供关于客户财务方面的数据,年度业务拓展计划,11,制定客户评估报告，同时给出资信调整的意见,2,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：年度分销商/代理商维护流程说明流程编号：1.3.3.2流程拥有者：商务部,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：年度分销商/代理商维护流程说明（续上页）流程编号：1.3.3.2流程拥有者：商务部,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：日常的分销商/代理商档案维护流程编号：1.3.3.3流程拥有者：商务部,时间,事业部销售经理,财务,商务部,区域经理,大区经理,填写客户信息变更表，并发送回总部,在系统中更新用户信息,了解客户基本信息变动情况,是否有信息变更？,是,否,14,15,17,发现客户的运作异常情况，并通知商务部,审核修改的资信,记录客户资信变动,3,11,12,13,发现客户财务往来异常情况，并通知商务部,2,处理其暂缓的订单及发货,暂缓订单及发货,月度评估以及平时发现异常情况,填写资信修改申请,判断是否需要解除协议？,7,进行调研，了解异常情况发生的原因,并作为考核办事处销售人员的依据,根据销售政策，该异常情况是否严重？,是,否,否,是,4,5,8,9,开始,1,修改客户资信等级,10,6,16,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：日常的分销商/代理商档案维护流程说明流程编号：1.3.3.3流程拥有者：商务部,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：日常的客户档案维护流程说明流程编号：1.3.3.3流程拥有者：商务部,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：资信管理流程流程编号：1.3.3.4流程拥有者：商务部,销售部,客户信用等级评定表,事业部,分管领导,是否批准,否,是,初步拟定客户信用等级的评定标准和政策,信用评级,提供竞争对手信用标准和政策,时间,2,1,客户信用调查分析,销售统计分析,商务部,存档，执行信用额度和帐期,3,7,12,开始,配合进行信用调查,4,5,6,申请信用额度和帐期,核定信用额度和帐期,是否批准,否,是,10,8,通知客户,9,11,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：资信管理流程说明流程编号：1.3.3.4流程拥有者：商务部,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：合同管理流程编号：1.3.3.5流程拥有者：销售部,时间,客户,商务部,开始,商业机会,进行合同的财务分析（制定目标销售额和利润等）,1,A,2,法务部,销售人员,分管领导,对合同的财务分析进行审核,3,准备/修改标书,合同法务审查,是,否,标书评审通过？,合同归档保存,是,