北大纵横—淮北矿业集团总部组织结构设计报告Draft1(1).ppt

淮北矿业集团总部组织结构设计报告,2006年11月,北大纵横管理咨询公司,北大纵横,机密,（讨论稿）,导论,淮北矿业集团组织结构设计 组织设计原则和思路集团公司组织结构的设置前提和原则组织结构模式借鉴组织结构方案设计,设计淮北矿业集团总部组织结构需要系统地考虑企业发展战略、组织结构现状，并借鉴优秀企业的成功经验,组织结构现状,成功企业经验,集团发展战略,淮北矿业集团总部组织结构设计的影响因素,集团总部需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？集团发展战略对组织结构提出了什么样的要求？,行业内竞争对手和其它企业的组织体系有什么地方可以值得借鉴？这些成功的经验和做法如何有效地运用于淮北矿业集团？,新的组织结构如何解决目前存在的各种问题？内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？,淮北矿业集团战略对其未来的集团总部组织结构提出了新的要求,满足煤基产业链相关多元化业务拓展的需要,高效而精简的总部职能部门,对下属各业务单元进行更加科学具有针对性的管理控制,加强核心主业煤炭生产的运营效率,强化集团总部战略研究、规划能力，强化投资融资管理能力,集团总部组织结构,充分利用现有核心骨干人员，保持队伍精干,集团总部目前的组织结构、日常管理方式与集团和市场发展的阶段之间存在严重的错位,市场与集团内部发展的不同阶段示意,在传统计划经济体制下与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理方法，已逐渐不能适应集团业务规模快速扩张分权管理的要求,计划体制下，业务单一规模小，管理内容少，外部环境变化较少,业务快速扩张，规模变大，管理复杂性增加，外部环境快速多变,权威型管理风格和控制型管理方法,符合外部市场环境变化缓慢单一产品或服务的业务结构和较小的规模在领导人决策能力较强时，有利于公司保持高效、快速的反应能力总部决策对日常生产经营指导性很强,在下属业务单位尚不具备独立决策操作能力时，适当时间内的权威型管理和集中决策可以缓解暂时的业务压力,过度依赖领导人个人的决策和经营能力,不利于集团内部由上至下的决策体系的建立容易产生越级汇报或越级管理等行为容易产生权力导向而非业务、责任权向行为方式企业的发展受决策人数和信息处理等的限制，难以适应大型企业的运作决策集中于总部，下属无法及时处理经营问题,随着集团的发展，需要让各部门/下属单位管理人员具有一定的决策权力，否则会导致最高领导者的时间无法集中到核心决策上,核心管理层,核心管理层,发展中企业模型例如销售额：人民币1-5亿,专业成熟企业模型销售额：人民币10-50亿,1千万,1百万,1亿,1千万,1百万,业务复杂化与企业发展需要有效的授权,决策中涉及的资金量（人民币）,决策中涉及的资金量（人民币）,10万,10万,1万,在企业向专业成熟转变的过程中，企业最高管理层的责任也将随之发生变化,专业成熟型企业最高管理层的职责,发展中企业最高管理层的职能,大量时间投入每日运营层面的决策高度集权管理重心在销售、生产而较少精力投入人力资源、信息技术和财务有限的授权额外的审核,确定公司发展方向培养人才建立管理体系分配资源提高业务表现,不再通过对具体运营的直接参与而实现管理，而通过一系列有效的控制手段和杠杠来促使下属高效地完成所设定的目标来实现有效的管理；是“教练”而非“运动员”；“成熟企业的领导部门要建立这样的组织结构：使得员工能不断的增强能力，理解业务复杂性，了解公司发展目标,提升共享的业务经验。”,集团发展战略要求未来集团总部职能定位必须转向战略规划、投资规划、内部资源配置与效果监控等更为全局和关键的事务,组织创始期,组织发展期,组织成熟期,职能型设立职能部门管理业务,母子公司型战略规划资本运作产权管理,控股型投资管理产权管理资本运作,控制程度,严格,松散,支持服务,职能管理,事业部型财务管理成本控制业务指导,战略决定组织结构，组织结构应该是积极主动的应对市场变化,服从战略的要求进行调整,淮北矿业集团母子公司职能定位示意图,总部,下属子公司,战略中心,投资中心,业绩监控中心,利润中心,责任中心,投资中心,成本中心,集团总部职能定位的转变，意味着两个方面的变化，首先是集团总部对于下属业务单位管理思路和控制手段的变化,集团总部对下属各业务单元的管理，应从过去的操作全过程的参与式管理，转变为结果式管理,集团总部,人事控制,财务控制,权限控制,信息控制,控制手段,设定目标,考核结果,管理思路,责任中心,投资中心,成本中心,利润中心,收入中心,明确各下属单位的责任主体地位，使其对集团下达的经营目标、各自经营结果完全负责,各下属业务单位责任主体的明确，使集团从参与全面操作过渡为结果管理，从而保证集团总部可根据不同业务单位的运作需求和法规设定集团参与度和权利下放的程度；每一个业务单位有唯一的负责人，改变由职能部室多头管理，问题层层汇报，决策过于集中的现状；对业务发展处于不同阶段的业务单位提供不同的发展空间，改变集团统一一套体制管理所有下属单元的“大锅饭”现象；从组织体制上推动“以市场为导向”的理念，使各业务单位直接面向市场的压力；各业务单位负责人全权负责该单位的业绩，这样易于集团董事会和总经理进行以经营成果为导向的绩效管理，便于集团高层领导将宝贵的精力和时间放在关键的管理事务上。,集团总部对各具体业务的管理不应当是面面俱到的“点对点”式管理，现有的规模和复杂程度，这种管理方式反而无效，而应当转变为面向关键领域的“以点带面”式的宏观管理。,其次是集团总部所应发挥职能重心的转变，以及各职能部门运作模式的转变、对具体运营职能管理深度的清晰界定,总部职能重心的转变,生产,技术,人事,项目,安全,战略,投资,绩效监测,风险控制,执行细节全程参与的微观管理,把握关键环节进行控制的宏观管理,总部各职能部门运作模式的转变、对管理深度的界定,战略规划,投融资/项目管理,人力资源,财务/资金,信息技术,安全,生产协调,集团管理 共享职能,共享职能是集团内为提高经济效益将某些职能集中运作从而提高资源的利用率并达成比分散运作更高的价值；共享职能部同时为下属单位和集团本部提供专业职能服务，在行政上向集团总经理汇报，在专项业务服务上向事业部负责人汇报并在管理流程上和子公司的相关专业人员有紧密的联系，加强了集团的管理力度。如人力资源、信息技术等同时兼有服务和管理的职能；集团管理职能如人力资源、财务/资产管理、战略管理和项目管理等部门需要在现有的众多部门基础上整合归并提高其专业能力，成为集团内部“咨询顾问”为集团管理各类业务提供专业建议并在必要时协助下属单位实施重要项目。,现有的集团总部组织结构，存在种种弊端，难以达到集团战略发展的要求,重新整合部门职能，精简机构，做到部门职能专业化，按流程化设计,高度集权的直线职能制组织结构,机构庞大,决策远离一线，反应迟缓，不适合当前快速变化的外部环境部门职能交叉，有些部门权力集中，组织不平衡,新增战略规划、资本运营、内部审计等重要职能部门或流程，补足薄弱职能，保证战略执行效果,重要职能缺失或职能薄弱,直接影响集团的运作能力和市场竞争力,组织结构设计按流程化设计，清晰界定流程中各部门、各岗位的职责和权限，形成责任追溯机制，以促进组织内横向和纵向有效沟通,流程不清、缺失，协调靠领导推动，制度和流程的执行缺乏严肃性,信息沟通不畅，缺乏有效的纵向和横向沟通、协调的闭环通道,设计符合现代企业制度的组织结构，建立高效灵活的管理机制，保障下属各业务单元的经营主动性和积极性强化投资管理职能，处理不良资产，该剥离的剥离,组织的功能和管理方式沿用煤炭生产的行政指令生产方式，方式单一，不利于非煤产业的发展企业办社会吞噬主业利润,诊断报告中涉及的组织结构的问题,组织结构设计中如何解决,结合战略的要求以及目前现状的差距，对于集团总部组织结构设计需遵循以下基本指导原则,集团总部应当是战略控制型集团，总部主要职责是把握长期战略，最大程度地优化资源配置和利用，引入和培训优秀的管理人才，制定有效的激励机制，督促和帮助下属子公司和业务单元提高经营业绩，为整个集团的发展不断创造条件；集团下属子公司和业务单元主要是产权清晰、业务方向明确的法人企业，或权责明确的事业部业务单位。这些子公司和业务经营单元的业务发展方向需符合集团整体的发展方向；集团总部及各下属业务单元之间权责划分明确；集团总部必须有能力对核心活动(如战略规划、投融资管理、核心人员薪酬和绩效考核标准制定等活动)进行协调和监控；集团总部机构需精干高效，部门职能高度专业化，并具有灵活反应的能力；组织结构按流程化设计，且保证管理流程清晰简洁，管理幅度适当；打破部门界限，建立交叉合作关系；最大程度避免行政管理行为及个人意志作用。,由此，未来集团总部组织结构必须具备如下的特征,功能完善,完善现在集团总部还不具备的战略规划、人力资源规划、投资分析、资本运营等等功能，建立完善的职能体系来面对市场竞争,反应灵活,通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和日常事务的快速反应能力,层次清晰,对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告,制度严谨,整个集团能够通过制度来规范不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度,高效率运作,能够有清晰的职责划分，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，各自有清晰的责任划分，提高整个集团运作的效率,精干高效,真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，保持精干高效的队伍,导论,淮北矿业集团组织结构设计 组织设计原则和思路集团公司组织结构的设置前提和原则组织结构模式借鉴组织结构方案设计,组织结构模式借鉴基本思路,国内煤炭集团,国外煤炭集团,组织结构设计核心,发展战略,企业现状,行业政策,组织结构设计方案,国外企业集团,国内其他大型企业集团,方案、经验借鉴,神华集团总部控股子公司制的分权型组织结构,监事会,董事会,总经理,办公厅,规划发展部,财务部,人力资源部,企业策划部,科技发展部,安全健康环保部,煤制油与煤化工部,国际合作部,纪检监察审计部,党群工作部,信息中心,行政后勤,下派监事会,全资子公司16个,控股子公司13个,核心子公司（绝对控股）中国神华能源股份有限公司（上市公司）,接下页,公司介绍：神华集团有限责任公司（简称神华集团）是于1995年组建的国有独资公司，是中央直管的53户国有重要骨干企业之一。神华集团以能源为主业，集煤矿、电厂、铁路、港口、航运为一体，实施跨地区、跨行业、多元化经营，是我国最大的煤炭企业。目前，神华集团拥有全资及控股子公司30家，职工约9万人。,控股子公司制的分权形式总部设立主要管理职能部门为下属公司服务，设立煤制油与煤化工部扶植欠成熟业务板块的发展子公司自主经营，工作积极性高，下属公司均为是独立法人，母公司经营风险小总部没有组建事业部，总部不设立生产职能部门,借鉴分析,图例：,职能部门,子公司,神华集团下属核心子公司神华能源具体运营煤炭主业,总裁,战略规划部,财务部,人力资源部,资本运营部,科技发展部,安全健康环保部,生产装备部,运输管理部,内部审计部,工程管理部,煤炭销售中心,采购中心,总裁办公室,投资者关系部,法律事务部,总调度室,公司介绍：中国神华能源股份有限公司是神华集团的核心子公司，于2005年6月15日在香港证交所上市(神华集团现控股82.77%)。2006年上半年公司经营收入295.33亿元，经营收益131.71亿元。,股东大会,监事会,董事会,战略委员会,审计委员会,薪酬委员会,健康、安全环保委员会,董事会下设立战略、审计、薪酬委员会和健康、安全环保委员会，保证董事会决策合理、准确对照总部，得知煤炭生产职能都设在该子公司。减少总部经营决策层级，经营工作效率高 设立安全健康环保部负责HSE（健康、安全、环保）工作，避免多个部门管理的协调和效率低的问题，并节省人员配置,借鉴分析,图例：,职能部门,中煤集团能源集团总部组织结构分析,图例：,职能部门,子公司,公司介绍：国资委管理的国有重要骨干企业，前身是中国煤炭进出口总公司，经3次重组后，于2003年更名为中国中煤能源集团公司。2005年底，公司资产总额460亿元，在册职工9.7万人。在煤炭行业连续三年排名第2位。主业是：煤炭生产及贸易、煤化工、煤层气开发、坑口发电、煤矿建设、煤机制造及相关工程技术服务。,董事会下设3个委员会总部各职能部门主要履行服务职能，设党委工作部统管党政工作，设投资管理中心进行资金的投融资管理具体生产管理技术工作也下放给子公司，没有如通防、地测等具体生产技术管理部门，只设立生产协调部、基本建设部、总调度室抓生产口的基建、生产协调和调度工作,借鉴分析,兖矿集团总部组织结构分析,公司介绍：兖矿集团有限公司前身是兖州矿务局，成立于1976年。集团实施“以煤为主，煤与非煤并重”发展战略，形成了以煤炭、煤化工、电解铝为主体，多产业综合经营的格局。集团控股的兖州煤业股份有限公司5次发行股票，累计募集资金58亿元人民币，占中国煤炭行业证券市场融资总额36.2%。2005年兖矿集团在煤炭行业排名第4位,机构精简专门委员会下设相应职能部门，管理扁平化，执行力强缺点：项目部等部门职权过大,借鉴分析,图例：,职能部门,子公司,决策中心,利润中心,兖矿集团下属专业子公司兖州煤业组织结构的演变过程,综合设备管理中心,物资供应中心,原有模式,未来调整目标,煤炭运销分公司,战略集中、战术分散大权集中、小权分散,陕西煤业集团公司组织机构精简，职权宽,公司介绍：11个下属单位或分/子公司。2004年末集团公司资产总额114.5亿元，全年销售收入68.9亿元。2005年全国煤炭工业100强排行榜名列17名 战略发展目标：集煤、电、路、化综合发展、实行跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营于一体的陕西特大型企业,机构精简，扁平化集约经营模式优点：工作效率高，下属企业自主权大，便于总部集中精力进行战略发展规划缺点：企业管理部职责过宽，过大，怀疑工作执行效果欠佳,借鉴分析,中国华能集团总部组织结构,公司介绍：中国华能集团公司是经国务院批准，在原中国华能集团公司基础上改组的国有企业，以经营电力产业为主，综合发展的企业法人实体。产业结构中电力占87.12%，非电力占12.88%。非电力产业以金融、能源交通为主。2005年总资产2269亿元,中国石油化工集团总部组织结构,股东大会,董事会,监事会,董事会秘书局,审计委员会,战略委员会,薪酬与考核委员会,总裁班子,油田勘探开发事业部,图例：,职能部门,事业部,子/分公司,炼油事业部,化工事业部,油品销售事业部,总裁办公室,法律事务部,发展计划部,生产经营管理部,财务部,科技开发部,人事部,安全环保部,外事部,物资装备部,信息系统管理部,审计部,监察部,研发单位,油田分(子)公司,炼化分(子)公司,销售分(子)公司,各专业公司,事业部模块,职能管理模块,公司介绍：中国石油化工股份有限公司（简称“中国石化”）是上、中、下游综合一体化的能源化工公司，是中国最大的上市公司。2006年度世界500强中 名列23名，营业收入987.84亿美元。,事业部制和子公司混合模式各事业部有较大经营自主权，根据环境变化可迅速做出反映有利于高层领导摆脱日常管理事务，更加关注整体战略发展,借鉴分析,中国石油集团总部组织结构,中国石油集团,办公厅,图例：,职能部门,发展研究部,规划计划部,财务资产部,法律事务部,科技发展部,信息管理部,质量安全环保部,工程技术与市场部,国际事业部,审计部,党组纪检组、监察部,企业文化部,直属机关党委,离退休管理局,机关附属及挂靠单位 四个,控股公司12个,全资公司4个,炼化分(子)公司,直属企事业41个,参股公司8个,公司介绍：中国石油天然气集团公司（简称中国石油集团）是一家世界领先的综合性能源公司。在世界50家大石油公司中排名第9位。2005年底，公司资产总额11602.2亿元，销售收入6937亿元。,人事劳资部,资本运营部,子/分公司,属于控股集团模式/子公司模式母子公司之间主要是资产上的联结关系，母公司靠股权控制子公司子公司有较强的责任感和经营积极性，是一个投资中心,借鉴分析,中国石油集团下属核心专业子公司中国石油组织结构,公司介绍：中国石油天然气股份有限公司（简称“中国石油”）是中国石油集团于1999年重组成立的股份有限公司，是中国石油集团的业务主体公司。中国石油在2006年度世界500强中名列39名，营业收入835.56亿美元。,职能部门,子/分公司,宝钢集团总部组织结构图,董事会,监事会,常务委员会,董事会办公室,副总经理,总经理,重大工程项目部,法律事务部,资产经营部,审计部,事业发展部,保安部,人力资源部,培教中心,安全生产监督部,企业文化部,监察部,办公室,战略发展部,发展改革部,财务部,公司介绍：宝钢集团有限公司（简称：宝钢）是于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业，是中国最具竞争力的钢铁企业。年产钢能力2000万吨左右。宝钢在2006年度世界500强中名列296名，营业收入215.01亿美元。,薪酬与考核委员会,提名委员会,内部审计委员会,德国鲁尔集团组织结构分析,公司介绍：德国鲁尔集团股份有限公司设址在埃森，是植根于鲁尔地区的著名跨国工业集团，是烟煤开采的领先者，在煤炭生产及其综合利用方面一直保持着世界顶尖水平。鲁尔集团的四大支柱领域是：能源、化工、采矿和房地产。世界各地的公司员工近10万人，2005年的营业总额为219亿欧元。今年2月与淮南矿业缔结煤炭战略合作伙伴关系。,能源,斯蒂亚格电厂经营天然气分配分散式能源国内煤炭贸易,化工,德固赛化学建材精细与工业化学品功能材料涂料与高级填料特种聚合物,房地产,鲁尔房地产民用建筑房地产面积开发/工商建筑房地产房地产服务,营业额:45亿欧元 员工:3万多人,德国烟煤烟煤开采焦炭生产,鲁尔国际煤炭国际煤炭贸易采矿技术IPP-国际业务焦油精炼,德国鲁尔集团股份公司营业额:219亿欧元 员工:近10万人,采矿,澳大利亚太平洋电力公司组织结构,煤炭服务公司A,西部海岸发电公司,太平洋国际电力公司,煤炭服务公司B,中部海岸发电公司,服务部,电网部,猎人峡谷发电公司,澳大利亚太平洋电力公司组织模式特征,公司简介：澳大利亚办电、管电的责任在州，新南威尔士州是电力规模最大的州。电力工业由州电力委员会经营管理，负责全州的发电与输电，并自营煤矿。1991年8月，新南威尔士州电力委员会改名为“太平洋电力”，在内部重组6个更小的运营公司；1994年，太平洋电力公司输电网络作为独立的法律实体开始运营，1995年，输电机构从太平洋公司分离出来，即新南威尔士州电网公司。模式介绍：公司总部主要职能部门只有3个，即规划发展部、市场部、财务金融控制部，拥有6家子公司太平洋电力公司是一家开拓国际市场的咨询公司，在东南亚、欧洲、北美一带负责多年的咨询工作，为世界银行、亚洲开发银行、其他机构提供服务。包括发电厂、输电线和变电站设计，电力企业经营，电力运营操作及强化培训，电厂设备审核及环保工作等。煤炭公司（2家）由过去电厂的自备煤炭矿分离后组建，他们与社会上的煤矿公平竞争为电厂供煤，如果煤炭公司竞争失利，自己的电厂不得向他们买煤西海岸发电公司、中部海岸发电公司、猎人峡谷发电公司是发电业务单元服务部主要负责工程建设、施工管理、财务服务等电网部主要负责电网的规划计划、运行调度、工程维修等。特点：公司总部定位于战略管理中心和投资决策中心，机构精简,借鉴总结,各方借鉴,国内煤炭集团,生产职能下放下属公司，便于总部集中精力和资源关注集团整体发展战略鉴于安全问题对煤炭行业的重要性，总部多突出安全监察部门的地位，以保证安全问题的较强执行力煤炭主业运销、采购职能或由总部集中管理，或成立独立子/分公司独自主管运营，保证其独立性成立专家委员会，进行决策薪酬考核、战略、审计工作，保证决策的科学性和权威性,国外煤炭集团,集团是相关多元化，加少量无关多元化产品结构，集团总部为战略管控型管理模式母公司通过完备的股东权益参与子公司的重大决策，子公司是一个投资中心副总裁分管不同业务板块，权责明晰由于机械化程度高，人员相对少，人员管理、安置难度小因资本市场或金融银行市场发展较成熟，法人治理结构规范，能保证战略等重要决策的公正、科学,国内其他大型集团,董事会下设专家委员会，保证重要决策的科学、准确总部设立对外协调部门，如国际事业部，统一利用资源，有利于对外职能的专业化母子公司定位清晰，子公司按照专业化分工，服从战略布局要求以战略控股形式为主，对各投资子公司进行产权管理，规避投资风险，节约投资成本,国外大型集团,治理结构规范，集团总部、下属业务单元（SBU）职能定位清晰总部机构精简，把握核心功能和资源，着眼于全集团范围内的资源整合和配置各下属业务单元按照专业或行业分工，各自有明确的定位和职能，集团内部形成高度专业化的分工协作体系，以达成规模效应各下属业务单元以独立法人形式存在，自负盈亏，有很高的自主经营权，充分保证其自主性、积极性,导论,淮北矿业集团组织结构设计 组织设计原则和思路集团公司组织结构的设置前提和原则组织结构模式借鉴组织结构方案设计,目前企业集团组织管理模式有以下三种类型,主要类型,特点,集权的职能制Unity Form,企业的第二级机构按不同的职能实行专业分工实行直线参谋制企业管理权高度集中整个企业通负盈亏,分权的事业部制Multidivisional Form,事业部是一个利润责任中心企业的第二级机构不是按职能而是按企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客划分部门实行分权化管理,控股子公司制Holding Company Form,子公司是投资责任中心母公司和子公司不是行政上的隶属关系，子公司在法律上是具有法人地位的独立企业母公司凭借股权，在股东会和董事会的决策中发挥作用，并通过任免董事长和总经理来贯彻母公司的战略意图,适用性,适用于中小型的、产品品种比较单一、外部环境比较稳定的企业,由通用汽车最早实行，是为解决企业规模扩大和多样化经营对组织结构的制约而出现的组织设计，在大型工业公司中得到普遍应用,适用于实行跨行业多种经营的大型集团公司，可使从事不同行业经营活动的业务单元具有足够的独立性，能够根据待业特点开展各项业务活动,三种类型的组织管理模式都有其相应的优点和缺点，在现实应用中更多采用混合的模式，基于企业现实和战略度身定制,职能制,事业部制,控股子公司制,优点,缺点,职能部门任务专业化，可以避免人力和物质资源的重复配置便于发挥职能专长降低管理费用有规模效益控制严密,不能适应外部环境的快速变化不利于部门间的横向沟通不利于全能式人才的培养多头领导，权责不清，下 级和员工无所适从，工作效率降低员工眼界狭窄，看问题从自身出发，不能顾全大局,机构重设，资源浪费，管理费用高事业部之间的沟通效果差，横向协调困难缺乏技术专门化人员互换困难，相互支援较差,具有高度的产品前瞻性，能为不同的地区和客户提供特定的产品或服务，能提高外部效益有利于增强事业部内部部门之间的协调沟通能够适应环境的高速变化由于决策分权，能够提高管理效率有利于培养全能人才,母公司与子公司在法律上各为独立法人，相对降低了经营风险以股权为主要手段进行投资和管理，有助于集团降低投资成本，减少投资风险，便于实现低成本扩张子公司有较强的责任感和经营积极性,母公司对子公司不能直接行使行政指挥，通过股东会和董事会的决策对其影响较间接、缓慢，需建立规范有效的管理程序母子公司为独立纳税单位，双重纳税,没有完美的组织结构，只有找寻最适合的组织结构和管理模式组合以达到最大限度地利用既定资源，实现组织的战略发展目标,未来战略所要求的母子公司职能定位，界定了淮北矿业集团总部未来所应行使的关键职能,淮北矿业集团母子公司职能定位示意图,总部定位,下属子公司,战略中心,投资中心,绩效监控中心,利润中心,责任中心,投资中心,成本中心,组织结构中关键职能,总部职能,战略规划,资本运营管理,绩效监控,投资决策,下属子公司职能,生产,采购,运销,成本核算,.,综合集团战略对组织结构的要求、现有组织结构分析，参照国内外优秀企业的经验，项目组进一步明确集团总部未来组织结构设计的思路和原则,集团组织结构设计的思路和原则,满足煤基产业链相关多元化业务拓展的需要，集中有限资源，实现跨越式发展,对子公司和下属业务单元采用不同的管理和控制手段，战略关键环节集权，一线工作充分授权，保证各层次充分的积极性，实现战略协同,面向未来要求，建立并强化集团总部战略研究、规划能力，强化投资融资管理能力,建立规范的法人治理结构,集团总部精干高效，避免冗员和机构臃肿,在集团内部建立起完善的分工明确、职权到位的高度专业化的母子公司分工体系,充分利用现有人才队伍和核心骨干,加强核心主业煤炭生产的运营效率,综合考虑设计原则及人员、能力、资源现状，按照实施的先后难易程度，我们设计了近期、中期、远期三个方案，以保证集团在现有基础上平稳过渡,近期职能加强,高层,职能部门1,职能部门2,职能部门3,职能部门4,职能部门N,中期混合式,高层,职能部门1,职能部门2,职能部门3,事业部1,事业部N,远期控股模式,高层,职能部门1,职能部门2,职能部门3,职能部门4,职能部门N,直属单位,全资子公司,控股子公司,煤矿,筹备处,选煤厂,直属单位,全资子公司,控股子公司,煤矿,筹备处,选煤厂,专业子公司,直属单位,全资子公司,控股子公司,煤矿,筹备处,选煤厂,近期方案主要着眼对总部各部门职能重新进行职能归并和调整，突出总部关键职能定位，将关键流程部门化，清晰界定职责和权力边界,中期（未来35年）方案则在巩固集团总部关键职能专业化程度的基础上，进一步对集团内部经营事务合理划分，日常经营重心下放，进一步提高管理效率,主要思路：在总部关键职能专业化及人员能力提高的基础上，对总部部门及人员进一步精简，并将主业日常经营事务充分下放，以事业部形式对煤炭主业进行专业化管理，合理划分事权，充分调动经营积极性,在远期（未来10年），随着集团所涉及业务领域的逐渐成熟，集团总部组织结构需转向战略投资控股模式,主要思路：随着集团战略的逐步实现，所涉及各相关化业务单元都发展到较为成熟的阶段，集团总体业务规模较为庞大，总部集中精力在战略规划、投资管理、下属业务单位业绩监控、外部资源关系整合等事关全局的重大事务；各业务按照行业形成专业化的分工协作体系，日常经营事务则充分放权，并以规范的法人形式进行管理。,基于淮北矿业集团的现实，项目组建议集团在初期，重点解决总部职能定位调整、流程规范优化，目的是提高运营效率、培养新的管理模式和观念，采用近期方案以便打好基础,明确总部职能定位，界定总部各部门管理重心、职责、权限及对下属单位的管理深度；强化总部关键职能，以职能的专业化和流程规范化，带动人员观念、素质的提升。,董事会,监事会,总经理,企业管理部,工程管理部,党委工作部,财务资产部,资金管理中心,武装保卫部,工会,人力资源部,集团办公室,信息中心,生产管理部,设备管理中心,政策研究室,战略与投资委员会,审计委员会,预算委员会,薪酬与考核委员会,纪检监察审计部,全资子公司,全资子公司,全资子公司,全资子公司,全资子公司,控股公司,全资子公司,全资子公司,煤矿、洗煤厂,全资子公司,全资子公司,参股公司,运销公司,供应公司,董事会秘书处,安全监督管理部,全资子公司,全资子公司,各筹备处,技术中心综合办,党政,战略,投资及业绩监控,主业生产运营,专业决策机构,法律事务部,经营计划部,征迁环保部,集团原有组织结构主要变动及调整思路,董事会,监事会,总经理,副总经理,公司党委,纪委监察处,工会,宣传部,团委,机关党委,组织部,矿工报社,矿区电视台,退离休职工管理处,资金管理中心,政策研究室,建设发展部,财务资产部,人事部,劳动工资部,安监局,通防处,生产管理部,机电处,地测处,技术中心综合办,法律事务部,武装部&保卫处,办公室,社保中心,环保处,征迁复垦处,设备管理中心,监事会办公室（审计处）,职能高度整合，取消多余管理层级，机构精简，职能集中关键领域，排除无增值职能和流程,党委工作部,经营计划部,工程管理部,建设发展部原经营计划、基建项目管理两不同层次、领域职能分开单设专业部门，以强化专业能力，保证处理效率,人力资源部,企业管理部,职教办,原有各人力资源相关部门整合，提高专业管理及职能共享服务。,安全监督管理部,生产管理部,整合原有分散的安全、生产监督、协调、生产支持职能，改善专业协调效果,董事会下增设专业委员会，以提高高层决策的专业性和科学性，规避决策风险,征迁环保部,纪检监察审计部,目前集团办公会的“三方合一”式的集体决策机制，决策层与管理执行层不分，难以保证决策的科学性和独立性,集团办公会,董事长（党委书记）副董事长（副总经理）董事（总经理）董事（党委副书记）董事（副总经理）,董事会构成,集团办公会除董事会、监事会成员外，绝大多数成员都为经理层和党委会成员，这种人员结构，客观上影响了董事会作为最高决策机构的地位；决策程序不科学，依靠参会领导表决表态，决策更多依赖个人经验；同时，因集团办公会的成员均为领导班子重要成员，其达成意向之后，客观上必然影响其他人员作出独立判断，从而影响了董事会的独立性；此外，因集团办公会的职责界定不清，使总经理充分行使自身的职权受到影响，易产生权责不对等的情况。,集团办公会的构成集合了董事长、副董事长、监事会、党委书记、总经理、副总经理，分别代表了董事会、党委会和经理层，从而形成了“三方合一”的特别安排；董事会、经理层交叉任职。,关于集团重大战略性计划、重大投资、组织结构调整等战略层面的决策关于集团日常经营与行政管理工作重要事务的决策讨论集团办公会成员认为需要提交会议讨论并经会议召集人同意的问题,我们建议目前阶段集团最高决策体系由党政(董事会/党委常委)联席会、董事长、总经理、总经理办公会、副总经理，以及四个非常设的咨询委员会组成,董事长,党政(董事会/党委常委)联席会,党政(董事会/党委常委)联席会是集团最高决策机构，负责集团重大事项的决策；总经理办公会是集团最高管理机构，负责支持和执行党政联席会的决策，以及对集团日常经营活动的重大事项做出决定集团实行总经理负责制，副总经理协助总经理分管业务和职能部门；由总经理根据需要授予副总经理分管的权限；副总经理对所分管的业务或职能向总经理负责，对非分管的业务或职能没有直接管理关系，若是有关非分管业务或职能的决定，需要与分管的副总经理商讨后共同决定，或上报总经理决定四个非常设专业咨询委员会负责就战略、投资、预算、审计、薪酬考核等专业领域的重大问题，向董事长提供专业性意见和建议，供董事长、党政联席会决策参考,总经理,副总经理,总经理办公会,战略与投资委员会,预算委员会,审计委员会,编制、薪酬与考核委员会,最高决策机构,最高管理机构,党政(董事会/常委)联席会负责集团重大事项的决策，为集团的最高决策机构,董事长,党政（董事会/党委常委）联席会,总经理,副总经理,总经理办公会,战略与投资委员会,预算委员会,审计委员会,编制、薪酬与考核委员会,决策内容：集团发展战略集团重大改革方案项目投资和退出原则公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案重要的人事安排重大项目投资和退出方案经营计划(预算)、年度财务预算和决算方案利润分配和亏损弥补方案集团增资或减资的方案集团公司内部管理机构的设置编制、考核、薪酬和激励的政策原则集团的基本管理制度决策机制党政（董事会/党委常委）联席会议实行重大议题表决制,党政（董事会/党委常委）联席会 最高决策机构,参与成员董事长/党委书记负责主持会议董事会、党委常委、总经理组成党委秘书/董事会秘书处主任组织会议根据所决定的事项，指定列席人员,董事会秘书处,总经理办公会负责落实党政（董事会/党委常委）联席会的各项决定，为集团的最高管理机构,董事长,党政（董事会/党委常委）联席会,总经理,副总经理,总经理办公会,战略与投资委员会,预算委员会,审计委员会,编制、薪酬与考核委员会,是集团日常经营工作的最高管理机构，负责支持和执行党政联席会的决策主要职责包括：拟定和执行集团发展战略拟定和执行集团重大改革方案拟定和落实实施重大项目的投资和退出方案拟定和落实年度经营计划(预算)和年度财务预算方案执行公司合并、分立、解散、变更公司形式的方案落实重要的人事安排执行利润分配和亏损弥补方案执行集团增资或减资的方案制定并落实考核、薪酬和激励的具体方案拟定和落实集团公司内部管理机构设置方案组织拟订集团的基本管理制度制定集团的具体规章决定日常经营活动的其他重要事项,总经理办公会 最高管理机构,参与成员集团总经理或所委托副总经理负责由总经理、副总经理和有关部门主管、子公司总经理组成必要时，各业务领域相关人员列席决策机制总经理负责制,董事会秘书处,在集团法人治理结构层面，项目组建议集团应设立相应的专业委员会，通过决策结构的专业化和程序的科学化，提高集团重大决策的科学性，最大程度避免经营决策风险,随着企业规模的不断扩大以及产业多元化的发展，企业的经营决策日趋专业化、民主化,规避党政联席会经营决策风险,淮北矿业的战略发展定位、外部市场竞争环境等相关因素，使单一经营者驾驭企业经营难度加大,董事会,监事会,总经理,战略与投资委员会,审计委员会,预算委员会,编制、薪酬与考核委员会,董事会秘书处,股东大会,战略与投资委员会职责,战略与投资委员会,审计委员会,预算委员会,编制、薪酬与考核委员会,董事会秘书处,审计委员会职责,战略与投资委员会,审计委员会,预算委员会,编制、薪酬与考核委员会,董事会秘书处,预算委员会职责,战略与投资委员会,审计委员会,预算委员会,编制、薪酬与考核委员会,董事会秘书处,薪酬与考核委员会职责,战略与投资委员会,审计委员会,预算委员会,编制、薪酬与考核委员会,董事会秘书处,董事会秘书处职责,战略与投资委员会,审计委员会,预算委员会,薪酬与考核委员会,董事会秘书处,董事会秘书处职能分解,董事会秘书处,董事会日常行政事物处理,战略调研、政策性研究,参与控股企业高层委派人员的管理,协调、监督董事会决议的执行情况,列席董事会和股东会议,关于集团总部战略管理职能相关部室的设置思路,集团现状,政策研究室,制定集团发展战略投融资管理股权管理,建设发展部,集团战略目标分解，制定经营计划；基建项目管理,企业管理处,战略执行效果监督反馈,集团现有的战略管理职能分散在不同的部门，从战略规划、目标分解、效果监控整个战略管理闭环来看，战略关键职能过于分散，不利于战略的有效执行。最为理想的方案是将战略相关职能归类集中，将整个战略管理流程纳入统一的战略管理部门；从现状来看，制约集团战略管理能力的主要是人员的管理水平和能力，因此，基于方案的可操作性，我们建议集团战略管理职能应在现有基础上，首先致力于提高各相关部室的专业化能力和素质，通过规范的流程衔接和实施，先提高战略管理能力，待人员能力具备整合的基础，再平稳过渡到理想方案。,过渡阶段,政策研究室（董事会秘书处）,战略制定,董事会日常事务,投融资管理,政策研究,下属企业股权管理,集团管理改进,建设发展部(拆分),经营计划部,工程管理部,企业管理处,近期进一步强化对下属企业/各部室业绩监控的能力，提高业绩指标体系的科学性和针对性，摸索更适合集团特点的考核体系、方法，为战略有效执行提供体制保障,政策研究室的使命是研究集团整体发展战略，为实现集团使命和经营目标提供战略支持，负责集团投融资管理，研究开发新的投资项目，积极拓展新业务，并负责集团股权管理、资产管理工作,政策研究室的部门结构与职能,使命,研究集团整体发展战略，为实现集团使命和经营目标提供战略支持负责集团投融资管理，研究开发新的投资项目，积极拓展新业务，并负责集团股权管理、资产管理工作,政策研究室,信息分析,行业研究,战略规划,组织结构/体系管理,建立企业内部的信息分析和研究系统，组织研究内外部环境,对影响下属业务单元所属行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪对集团今后可能涉足的行业进行分析研究对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪