组织设计教学课件PPT组织设计外内部环境分析.ppt
组织设计,组织设计的环境因素分析,2023/2/23,组织设计内容与程序,政治、经济技术、社会,规模、技术生命周期、员工素质,组织设计理念原则为统领,2023/2/23,战略环境分析框架,宏观环境（人口、经济、政治/法律、社会文化、技术、全球大环境）,行业环境（行业环境、驱动因素、竞争力结构、竞争对手分析、行业前景评估）,新的机会与威胁（OT),关键成功因素,企业资源与核心竞争力,优势/劣势（SW),设计战略意图、使命与目标,战略制定,内部环境（人员、规模、技术、生命周期）,2023/2/23,组织设计的外部环境因素,外部环境内部环境,2023/2/23,外部环境分析技术,PEST分析波特“五力模型”分析EFE矩阵分析（外部因素评价矩阵）竞争态势矩阵分析,2023/2/23,组织设计外部环境内容,2023/2/23,7,企业的外部环境构成,2023/2/23,一般环境,1、政治环境2、经济环境3、社会环境4、技术环境,2023/2/23,一、外部宏观环境因素分析,政治、政府和法律：制度、体制、形势政策、法律、法规,经济环境：经济增率、财政货币政策利率、汇率、消费投资、通涨、就业,技术环境：技术水平技术突破、产品寿命周期、技术变化速度,社会、文化、人口：教育水平、生活方式社会价值观、工作习惯文化习俗、人口结构,企业,自然？,P,E,S,T,PEST分析图,思考：根据你所建企业,考虑下面的外部宏观环境因素对你所建企业的影响？,2023/2/23,名人名言,当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。”言简意赅的话道出了松下的环境观。,1894-1989,2023/2/23,一、一般环境,1、政治环境 政治环境包括哪些因素？,2023/2/23,一、一般环境,1、政治环境政治环境包括政治制度、政治形势、执政党路线、方针、政策和国家法令等因素。企业的经营或多或少都会受到政治环境的影响，而且在政府职能越强的国家或地区，政治影响越强烈。,2023/2/23,一、一般环境,1、政治环境政治环境包括政治制度、政治形势、执政党路线、方针、政策和国家法令等因素。政治环境又分为国内和国外政策。我国，政治环境对企业的影响比较强烈，这种影响不仅仅表现在国有企业上，还表现在其他所有制企业上。,2023/2/23,一、一般环境,1、政治环境对于跨国经营的企业来讲，必需考虑国外政策。例如，中国彩电企业在北美和欧洲地区先后遇反倾销诉讼正是海外政策环境对中国企业的一次考验，不论其目的和结构如何，这一过程都将帮助企业更好了解政策环境的重要影响，同时更全面的认识海外政策环境。,2023/2/23,小案例：哈默的生财之道 19世纪中期，美国一些地方的居民开始寻求以法律手段制裁酒徒。这种呼声渐渐得到了全国范围的呼应，特别是以维护传统家庭为己任的妇女。1919年美国国会通过宪法第18号修正案，即全国禁酒令，规定自次年起正式生效。,2023/2/23,一般环境,2、经济环境 经济环境包括哪些内容？,2023/2/23,一般环境,2、经济环境 经济环境通常包括一个国家的经济制度、经济发展水平、国民的消费水平等方面，经济环境的任何变动都会直接关系到企业的各种战略的制定。思考：消费者的收入水平与消费结构和消费水平之间什么关系？,2023/2/23,例：在国际奢侈品消费市场上显现出明显的某一国家的发展水平及增长趋势。如在上世纪，日本采购成为世界消费主流，其次，又有一股韩国消费主流，到现在有一股中国消费者以疯狂的形式成为国际奢侈品的消费群。其消费习惯也会发生变化（不仅关注价格，更关注品质），企业如何分析这些环境因素将会决定企业发展的命运。,2023/2/23,案例中国房地产市场的发展历史,第一阶段：理论突破与试点起步阶段（1978至1991年）第二阶段：非理性炒作与调整推进阶段（1992至1995年）第三阶段：相对稳定协调发展阶段（1995至2002年）第四阶段：价格持续上扬，多项调控措施出台的新阶段(2003年以来)讨论题中国房地产市场的几起几落说明了什么？,2023/2/23,一般环境,3、社会文化环境 社会文化环境主要包括哪些内容？,2023/2/23,21,人口增长、人口规模人口分布、人口迁移人口质量、受教育程度、劳动力资源人口结构（家庭、年龄、性别、产业）生活方式、价值观念风俗习惯、宗教信仰文化及亚文化这些因素是如何影响企业生产经营的？,2023/2/23,案例：世界各地麦当劳的不同,文化环境,2023/2/23,麦当劳在印度,在印度，牛被奉为神圣的动物，只要是有点信仰的当地人都会对牛尊敬有加。为什么呢？因为在印度人的眼里，牛为人耕田，牛为人提供牛奶，而牛吃的只是青草。所以在印度的麦当劳店里，比如巨无霸之类的牛肉汉堡原料会变成鸡肉或者羊肉。有机会去印度旅游的朋友可以到当地麦当劳店品尝与众不同的“巨无霸鸡肉堡”。,2023/2/23,资料：宝洁公司的教训,德国婴儿,香港婴儿,宝洁公司的尿布,尿布就是尿布，没有什么区别,尿布太薄吸水性不好,尿布太厚,婴儿舒适是中国母亲的头等大事，孩子一尿就换尿布，因而宝洁公司的尿布太厚。,德国母亲比较制度化，早晨给孩子换块尿布然后到晚上再换一块，因而，尿布太薄。,没有经过实地试营销,2023/2/23,示例:在20世纪40年代晚期50年代初期，美国福特汽车公司试图唤起公众的安全意识。为此，该公司向公众介绍了配有安全带的汽车。但是，当这类汽车推向市场后，福特汽车公司的销售量却一落千丈。于是，公司只得收回其配有安全带的汽车，并彻底放弃了原有的打算。,2023/2/23,示例:可是时隔15年，当美国的驾车族开始有了安全意识后，他们就猛烈抨击汽车制造商“对安全漠不关心”，并将他们制造的汽车称为“杀人机器”。福特公司所遇的前后两种尴尬正好说明了社会的风俗以及人们的价值观念对于企业所产生的巨大作用。,2023/2/23,27,技术环境,企业的技术环境是指企业所处的社会环境中的技术要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。技术环境因素分析的内容：政府在科研方面的投入新发明的情况技术转移的速度技术换代的速度新技术商品化、技术引进、技术转让,2023/2/23,新技术的出现；如：网络技术的发展,电子邮件对于信函业务的替代、IP电话对于长途电话业务的替代、电视对电影、VCD对录象机、数字照相对于传统照相等,2023/2/23,案例分析：安利（中国）发展中的“五停六改”,1993年安利进入中国内地，投资1.2亿美元在广州建厂，1995年正式投产。在短短的十年里，安利（中国）日用品有限公司经历了禁传令，其间还经受了5次停业、6次营销模式的改变。到2006年，安利（中国）销售额达170亿元人民币，占全球安利三分之一，安利（中国）的知名度为90%，美誉度为83%，产品美誉度80%。安利在中国发展原因在于“转变与适应”。,2023/2/23,案例分析：安利（中国）发展中的“五停六改”,1998年前安利（中国）沿用美国安利公司的多层次直销模式。当时，当直销这种“新颖的营销模式”从西方及港、台地区传入中国内地后，在经过一次又一次具有“中国特色”的变种后，演变为恶魔般的“老鼠会”，扰乱经济秩序，摧毁社会信用。,2023/2/23,为了打击传销，1998年4月21日，国务院出台关于禁止传销经营活动的通知。,紧接着，政府规定，外商投资传销企业必须转为店铺经营。一夜之间，安利在内地30多个城市的分公司、上千名员工立即停止工作，一停3个月，每月损失1000多万元。与安利亚太区有限公司的股票在纽约股市缩水20。1998年安利的销售额从1997财年的15亿元人民币跌落到3.2亿元人民币。,2023/2/23,为了打击传销，1998年4月21日，国务院出台关于禁止传销经营活动的通知。,安利（中国）向中国政府进一步说明实际情况和自己的新思路。当时安利有两种选择，一种是完全转为店铺经营，另一种是店铺加雇用推销员。安利选择了后者。这是安利41年历史上从未有过的“妥协”。1998年7月，禁令推出3个月之际，其他国际直销公司纷纷从中国市场“收兵”，安利（中国）却成为了第一家获得国务院有关部门批准的以“店铺销售加雇佣推销员”模式转型经营的公司。,2023/2/23,5年之后，安利领先于其他转型企业的业绩证明：由于采用店铺加雇用推销员的模式，安利在中国以最小的代价，保留了自己的核心能力。2005年9月国家出台直销管理条例，为适应直销管理条例，安利对经销商的工作内容、计酬方式进行重大的调整。安利(中国)副总裁黄德荫说：“适应市场环境的需要、配合政策法规的要求，都是企业发展所必须遵循的原则。”,2023/2/23,如今的安利（中国）已是年销售百亿元级、年增幅50%的业界“大鳄”。,安利近年已经做出了迎合市场和中国消费习惯的一系列举措：作为直销业的鼻祖，安利（中国）一改直销企业不做或极少做广告的惯例，请奥运冠军、影视明星代言，在荧屏报纸频频露面，在城市高架道、小巷上迎风招展，广告投入已占销售额的1.5%；与传统直销不同，安利遍布全国各地的140家店铺，明亮的店堂、明码标价的货物，成为人们心目中看得见摸得着的服务招牌和形象品牌。讨论题：1、安利公司在中国的发展主要受哪些外部环境的影响？2、安利公司为什么能成为中国直销业的领袖？,2023/2/23,（二）产业环境（中观环境）分析,在对任务环境的分析中，需要关注那些与企业经营过程直接相关的产业竞争环境。与企业生产经营过程相关的有哪些主体或因素?,2023/2/23,环境分析框架,宏观环境（人口、经济、政治/法律、社会文化、技术、全球大环境）,行业环境（行业环境、驱动因素、竞争力结构、竞争对手分析、行业前景评估）,新的机会与威胁（OT),关键成功因素,企业资源与核心竞争力,优势/劣势（SW),设计战略意图、使命,战略制定,内部环境（人员、规模、技术、生命周期）,2023/2/23,组织设计外部环境内容,2023/2/23,开心购物,“每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”招聘助理市场调研一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。,2023/2/23,开心购物,Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准所有的路都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。而一个投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。,2023/2/23,开心购物,一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算：、商圈内的人口消费能力（GIS人口地理系统）做法：以某个原点出发，5分钟、10、15分钟会到什么地方。根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。,2023/2/23,开心购物,2、需要研究这片区域内的城市交通和周边的商圈的竞争情况。如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。,2023/2/23,开心购物,3、计算人口规模和特征人口的数量和密度年龄分布文化水平职业分布人均可支配收入等等许多指标划定重要销售区域和普通销售区域。,2023/2/23,43,1.分析框架：波特的产业结构分析模型,2023/2/23,五力模型的基本关系,买卖关系,竞争关系,供应商,顾客,利润,竞争者,潜在进入者,替代品,请思考：是否有其他关系？,2023/2/23,买卖关系-供应关系,关系你求他他求你哥俩好大用与麦当劳的关系,GO,二、产业环境Poter5力,2023/2/23,买卖关系-购买关系,关系你求他他求你哥俩好用人单位与高校的关系,GO,二、产业环境Poter5力,2023/2/23,五力模型的基本关系,买卖关系,竞争关系,供应商,顾客,利润,竞争者,潜在进入者,替代品,请思考：是否有其他关系？,2023/2/23,二、产业环境Poter5力,1力、购买者(消费者)顾客是指那些接受企业服务产品的对象。它是在企业的任务环境中第一被提到并引起重视的因素。没有顾客的存在，组织的存在就会失去它最根本的意义，同时，企业组织也会因为无法获取利润而寿终正寝。,2023/2/23,消费者细分,细分市场表现在，企业往往只需要或者说只能够集中精力针对1-2个细分模块提供产品或服务。如在国内轿车市场，这种划分显得尤其清晰：夏利、奇瑞、富康等车型针对低端顾客，帕萨特、别克、奥迪等车型针对中端顾客，奔驰、宝马等车型则是针对高端客户。,2023/2/23,动态角度看顾客,企业需要从动态的角度来分析顾客。顾客是永远都在变化的。如果企业只盯着现时期内的顾客不放，而忽视那些目前的“非顾客群”，它必将会丧失未来的先机，最能体显这一点的例子就是美国的百货公司。,2023/2/23,美国百货公司示例,大约在20年之前，当时美国的百货公司处于鼎盛进期，它们所出售的货物占到美国非食品类零售市场的30%。美国的百货公司经常听取顾客的意见，并经常研究顾客，对顾客的情况进行调研。但是它们对自己顾客群以外的70%的市场漠不关心，觉得那70%市场跟自己无关。他们认为，它们应该去关心那些会在百货公司购物的消费者中的大多数人。,2023/2/23,美国百货公司示例,50年前，那套的实务理论与当时的与情况是吻合的。但是，婴儿出生高峰期来临时，婴儿出生高峰期的主要购物群体双职工家庭中的、受到教育的妇女而言，当时购物的决定因素是时间，他们抽不出时间去百货公司购物，而选择较近的购物场所。当时百货公司没有意识到这一变化，直到几年后才有所觉悟，但商机已逝。教训是：关心当前消费者，也要关注未来消费者。EG：迪卡依,2023/2/23,*要求更低的价格,*要求更高的质量,*在该行业内比较各企业，使其相互竞争,判断在以下情况下顾客的讨价还价能力高低？,买方讨价还价能力,2023/2/23,2力、供应商 一个组织的资源供应商是向该组织提供资源的人或单位，它是影响企业组织设计的另一重要因素。资源供应者对企业组织所提供资源能力将直接影响到企业向顾客所提供的产品和服务的能力及速度。,二、产业环境Poter5力,2023/2/23,2力：供应商的影响,世界零售业巨人沃尔玛对任何一家供应商的采购都控制在该种类采购总量的15%以下。为什么？,二、产业环境Poter5力,2023/2/23,供应商在行业内显示力量的手段为：,提高价格 降低产品的质量,强有力的供应商能够挤压行业里的利润率（如果企业无法消化增长的成本）,供应商在以下情况下有讨价还价的能力：,2力：供应商的讨价还价能力,2023/2/23,供应商在行业内显示力量的手段为：,提高价格 降低产品的质量,强有力的供应商能够挤压行业里的利润率（如果企业无法消化增长的成本）,供应商在以下情况下有讨价还价的能力：,2力：供应商的讨价还价能力,2023/2/23,3力：新进入者的威胁,案例：亚马逊公司的竞争压力著名的网上销售企业亚马逊公司如今每时每刻都会感到来自这几个方面的竞争压力。多年以前，它基本上是独家占据网上地盘，其所面对的仅仅是传统商业为模式所带来的替代性竞争。然而现在，由于潜在加入者的不断加入。当当网与卓越网,二、产业环境Poter5力,2023/2/23,3力：新进入者的威胁,规模经济产品差异优势资金需求转换成本销售渠道与规模经济无关的成本优势。它们是专利产品技术、独占最优惠的资源、占据市场的有利位置、政府补贴、具有学习或经验曲线以及政府的某些限制政策等。,2023/2/23,4力.替代品的生产者 替代品的生产者也会对企业造成一定的威胁。在消费者收入有限的情况下，必定只会在本企业的产品和替代品中选择一种。照像机市场 塑料制品市场,二、产业环境Poter5力,2023/2/23,评价替代产品的关键：,相对于行业内现有产品来说性价比更高的产品,2个例子:,4力：替代产品的威胁,2023/2/23,替代品,警惕：替代品越来越迅速高利润率的替代品高质量的替代品,GO,2023/2/23,5力：现有企业间的竞争力,试分析：燕郊物美超市的企业间竞争力,二、产业环境Poter5力,2023/2/23,行业集中度,行业集中度(Concentration Ratio)?又称行业集中率或市场集中度（Market Concentration Rate）是指某行业的相关市场内前N家最大的企业所占市场份额（产值、产量、销售额、销售量、职工人数、资产总额等）的总和.,5力：现有企业间的竞争力,2023/2/23,行业集中度(Concentration Ratio)是对整个行业的市场结构集中程度的测量指标，用来衡量企业的数目和相对规模的差异，是市场势力的重要量化指标。,5力：现有企业间的竞争力,2023/2/23,中国汽车产业集中度,2010中国汽车产业发展国际论坛”2009年中国汽车产销数字双双超过1360万辆，贡献这一数字的是国内多达168家的整车生产企业。而在美国市场，完成1300多万辆的产销数字实际上只需要通用汽车、福特汽车等5家企业。若据此计算，中国汽车行业集中度仅为美国市场的2.9%。,2023/2/23,168家的整车生产企业,产能达到1万辆以上级别的却只有57家。中国汽车产业在发展中形成的多、小、散、乱现象.思考：行业集中程度与行业竞争强弱关系?,中国汽车产业集中度,2023/2/23,进入与退出壁垒衡量指标,2023/2/23,利润高低与稳定性如何？,进入与退出障碍对行业利润的影响,2023/2/23,低但稳定的回报,高而稳定的回报,低且风险高的回报,进入与退出障碍对行业利润的影响,高但风险也高的回报,2023/2/23,判断现有企业间的竞争程度的高低？,有众多或势均力敌的竞争者。行业增长缓慢。行业具有非常高的固定成本或库存成本。行业的产品没有差别或没有行业转换成本。,2023/2/23,判断现有企业间的竞争程度的高低？,行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。,2023/2/23,案例：中国航空运输业的行业环境分析,2023/2/23,四、外部环境分析技术,PEST分析波特“五力模型”分析EFE矩阵分析（外部因素评价矩阵）竞争态势矩阵分析,2023/2/23,外部因素评价矩阵,弗雷德 R 戴维：“外部因素评价矩阵(external factor evaluation matrix，EFEM)”的方法，简称为EFE矩阵。利用这个评价矩阵，可帮助战略决策者在制定战略的过程中，归纳和评价经济、社会、人口、政治、法律和竞争等方面的信息。,2023/2/23,第一步：列出外部环境中存在的主要机会和威胁(10-20个)；。第二步：确定每一个因素的权重，数值从0.0（不重要）到1.0(非常重要)；权重标志着该因素对于企业在产业取得成功影响的大小性，所有因素的权重总和等于1,建立EFE矩阵的五个步骤,2023/2/23,第一步：列出外部环境中存在的主要机会和威胁(10-20个)；,建立EFE矩阵的五个步骤,2023/2/23,第二步：确定每一个因素的权重，数值从0.0（不重要）到1.0(非常重要)；权重标志着该因素对于企业在产业取得成功影响的大小性，所有因素的权重总和等于1,2023/2/23,第三步：按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度，按四分制给每一个因素评分。重大威胁1分轻度威胁2分一般机会3分重大机会4分,建立EFE矩阵的五个步骤,2023/2/23,重大威胁1分；轻度威胁2分一般机会3分；重大机会4分,2023/2/23,第四步：用每个因素的权重乘以它的评分,即得到每个因素的加权分数。第五步：将所有因素的加权分数相加,可得到企业的总加权分数。,建立EFE矩阵的五个步骤,2023/2/23,一所师范大学的外部因素评价矩阵,2023/2/23,我国家电行业的外部因素评价矩阵,2023/2/23,无论EFE矩阵所包含的关键机会与威胁数量是几个,一个企业能够得到的总加权分数最高为4.0,最低为1.0。总加权分数的平均值为2.5。如果总加权分数达到4.0，说明企业在整个产业中对现有机会与威胁做出了最出色的反应。而如果总加权分数为1.O的话，就说明公司的战略不能很好利用外部机会或者化解外部威胁。,注意,2023/2/23,燕京理工学院,重大威胁1分；轻度威胁2分一般机会3分；重大机会4分,2023/2/23,竞争态势矩阵,竞争态势矩阵（competitive profile matrix，CPM），简称为CP矩阵。这种方法可以用来确认与企业的战略定位有关的主要竞争者的特定优势和劣势。,2023/2/23,确定影响本行业成功的关键因素：5-10个为宜；确定每个因素的权数；确定每个竞争对手在每一因素上的得分：1分最弱2分较弱3分较强4分最强加权求和。,竞争态势矩阵分析步骤,2023/2/23,竞争态势矩阵分析举例,2023/2/23,我国家电行业（空调）竞争态势矩阵,2023/2/23,竞争态势矩阵分析举例,2023/2/23,企业竞争环境一览：,企业间竞争,供应商议价力量,潜在进入者,替代品开发,用户议价力量,政治政府和法律,社会文化人口,经济环境,技术环境,行业生命周期,2023/2/23,小结,企业的外部环境是企业自身难以把握和不可控制的变化因素。它是一个复杂的、多层次的、多主体的立体结构系统。企业高层管理可以利用从外部环境获得的信息进行战略思考与决策。获得成功的公司往往能够按照环境大趋势，不断地评估行业内发生的各种变化，以便根据自身状况，对外部环境做出及时的反应。,2023/2/23,五力模型与战略,通过五力分析，确定行业的主要驱动因素，需要什么样的核心竞争力，结合后面的内部条件分析，判断企业是不是有这样的能力，能不能创造这种能力，将企业的核心竞争力与企业的模式相匹配，通过分析这种匹配是否有改进的可能性。,2023/2/23,思考：运用上述讲内容及环境分析评价矩阵，以我校为目标分析其外部环境反应得分。,2023/2/23,第二部分 企业内部环境分析,2023/2/23,引例,老鹰从很高的岩石上向下俯冲，用它的利爪抓在小绵羊身上。穴鸟看到了，心想自己一定比老鹰强，就模仿老鹰的动作，也飞到绵羊身上。没想到脚爪却被绵羊弯曲的毛缠绕住，拔不出来。,2023/2/23,引例,牧羊人发现了，就跑过去把穴鸟的脚爪尖剪掉，把穴鸟带回去给孩子们玩。孩子们很想知道这是什么鸟，牧羊人说：据我所知，这是穴鸟，但是它却自以为是老鹰。,2023/2/23,【思考】,外部环境的分析主要回答？内部环境分析需要回答？,2023/2/23,分析目的：外部环境的分析主要回答“企业可以做些什么”；企业内部环境分析主要回答“企业能够做些什么”。,第二部分 企业内部环境分析,2023/2/23,第二部分 内部环境分析,企业资源分析 企业能力分析 企业核心能力分析 价值链分析 SWOT分析,2023/2/23,企业内部环境分析的作用,秦池的垮掉1996年秦池集团，一家山东县级的白酒企业，以总计3.212118（秦池老板的电话号码）亿元人民币的广告获得央视标王称号。,2023/2/23,1997年1月，经济参考报报道秦池的原酒生产能力只有3000吨；秦池从四川收购大量散酒，勾况成“秦池古酒”、“秦池特曲”等品牌的产品销往全国市场。报道后，秦池的白酒销售额从1996年的10亿元下滑到6.5亿元，然后下滑到3亿元，最后欠税经营。,2023/2/23,秦池的垮掉提示的教训是：自认为无所不能的企业其实实力有限。资源的局限性制约外部机会的发挥；无论外部的机会多么诱人，如果企业没有相应的实力，也无法利用起机会；因此企业必须基于自身的资源和能力制定战略。,2023/2/23,企业内外部环境分析理论演变,1、环境决定论2、资源基础理论,2023/2/23,企业内外部环境分析理论演变,1、环境决定论 20世纪6080年代，人们始终认为外部环境是公司获取成功战略的主要决定因素。公司只有在实施了适用于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。环境决定论,2023/2/23,1、环境决定论以波特为代表的产业组织理论认为，企业成功的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场的结构，从而达到获取超额利润的目的。,2023/2/23,企业内外部环境分析理论演变2、“资源基础理论”20世纪90年代以来，资源基础理论(RBT)兴起，成为管理领域中重要的主流学派和主要理论前沿之一。,2023/2/23,2、“资源基础理论”“资源基础理论”(RBT)基本观点：取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。资源 能力 核心竞争力 竞争优势,2023/2/23,第一节 企业资源分析,企业的资源（resource）是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。企业根据资源来发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。,2023/2/23,第一节 企业资源分析,企业资源的分类：有形资源无形资源,2023/2/23,一、有形资源（tangible resource）有形资源是指可见的、能够量化的资源。有形资源不仅容易被识别，而且容易评估其价值。,2023/2/23,有价值的有形资源,实 物 资 源,有工艺价值的厂房与设备在黄金地段的房地产世界范围的分销设施自然资源矿床现金等,组 织 资 源,质量控制系统有专利保障的工艺技术关键产品专利有一群忠诚的顾客优良的资产负债表和审计能力内部信息总网络，与供应商，关键客户的内联网CAD与生产系统业务信息系统,财 务 资 源,企业的借款能力企业产生内部资金的能力,技 术 资 源,专利商标版权商业秘密技术和管理诀窍等,2023/2/23,二、无形资源（immaterial resource）无形资源往往是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类经营资产。包括：技术（technic）商誉（Goodwill）企业文化（Corporation Kultur）,2023/2/23,有价值的无形资产,人 力 资 源,有经验，有工作能力的技术工人在关键领域有专长的专业人士已被激励的员工士气管理上的技巧长期积累的行业经营经验,创 新 资 源,创意科技能力创新能力,声 誉 资 源,客户声誉品牌产品质量、耐久性和可靠性带来的信誉供应商声誉与客户和供应商的有效双赢关系及其交往方式,2023/2/23,案例：品牌竞争优势的来源,可口可乐是世界第一品牌，“即使可口可乐的有形资产一次性毁掉，它也可以利用品牌筹措到1000亿美元的资金。”无形资源使品牌成为持久性的竞争优势，品牌作为资产的无形资源难以被竞争对手了解并模仿。,2023/2/23,案例：品牌竞争优势的来源,商业人士和学者认为，品牌是所有竞争优势中最持久而且最有价值的，它把商品、服务与顾客紧密地连接起来。全球最知名的60个品牌中，美国占了一半多。,2023/2/23,“全球最佳品牌”,可口可乐 704.52亿美元。IBM 647.27亿美元。微软 608.95亿美元，谷歌 435.57亿美元，通用电气 428.08亿美元。在这份长达100名的排行榜上，竟然没有一家中国企业上榜。,2023/2/23,2023/2/23,资源分类,2023/2/23,第二节 企业能力分析Capability of Enterprise analysis,财务能力分析研发能力生产管理能力 营销能力 组织效能分析,2023/2/23,企业能力分类与举例-1,2023/2/23,企业能力分类与举例-1,2023/2/23,企业能力分类与举例-2,2023/2/23,第三节 企业核心能力分析 Core Capability,一、核心能力的概念核心能力也称独特能力、核心竞争力，是一个企业能够比其他企业做得特别出色，使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的能力。,2023/2/23,2023/2/23,2023/2/23,Prahalad和Hamel将核心能力形象化：如果把企业比喻成一棵大树，树干和大树枝是核心产品，小树枝是企业的不同业务单位，树叶、花和果实是最终产品，而为这棵大树提供营养和保持稳定的根系就是核心能力。,2023/2/23,张维迎谈核心竞争力是：偷不走，买不来，拆不开，带不去。,2023/2/23,独特性或稀缺性,核心竞争力是企业一般能力综合后的升华，由企业核心竞争力制成的产品除了能满足顾客的一般需求外，还能为顾客带来额外的满足。核心竞争力必然会为顾客所重视的价值有特殊贡献，不同企业的核心竞争力带给顾客的利益也是各不相同的。,2023/2/23,依云矿泉水,2023/2/23,依云矿泉水,Evian(依云)在拉丁语中就是“水”的意思,依云矿泉水产于法国阿尔卑斯山，雄伟的阿尔卑斯山是依云水的源头，高山融雪和山地雨水在山脉腹地经过长达15年的天然过滤和冰川砂层的矿化就形成了依云水。含有多种矿物质，持续使用可以增加皮肤弹性。,2023/2/23,依云矿泉水,靠水吃水的依云人对水源地自然是无比珍惜。依云矿泉水的制造商将水源地周围的村庄组织起来，组成了一个叫APM的协会，由协会出资保护土壤，鼓励植树。法国政府特别规定，依云水源地周边500公里之内，不许有任何人为污染的存在。这些措拖，保证了依云矿泉水200多年来的品质和口味基本不变。,2023/2/23,价值性,首先是富有战略价值的，不仅能为企业创造更高利润，同时也能给客户带来消费者剩余；不仅能降低企业的生产成本，而且还能减少企业的交易费用；在为顾客提供消费者剩余的同时，还能为客户带来独特的新价值和新利益。,2023/2/23,延伸性,企业核心竞争力一旦形成，就会延伸到物流活动、生产活动、营销活动、售后服务以及研发、融资等一系列支持性的企业活动中。这些活动中的成本优势的提高或差异化优势的提高，都必须建立在企业核心竞争力的保持和改善之上。,2023/2/23,发动机传动系统,本田公司是靠摩托车起家的,产品扩展,2023/2/23,发动机传动系统,摩托车,小汽车,外用发动机,扫雪车,雪地车,轿车,田间耕作机,割草机,四轮车,节能车,本田公司是靠摩托车起家的,产品扩展,2023/2/23,难以模仿性,核心竞争力是企业在生产经营活动过程中长期积累形成，它存在于企业肌体的每个“细胞”，是一种企业自身内在的力量。即使竞争对手刻意模仿，也很难建立相应类似的信息系统、研发系统、管理系统以及人员培训等辅助机制。,2023/2/23,可模仿性决定核心竞争力的时效,可模仿性越大，竞争优势的价值越低，持续的时间也越短；反之，可模仿性小的核心竞争力的时效性长。,独特技能,资源,可模仿,不可模仿,可模仿性,2023/2/23,总结：“资源基础理论”“资源基础理论”(RBT)基本观点：取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。资源 能力 核心竞争力 竞争优势,2023/2/23,企业内外部环境分析理论演变,1、环境决定论2、资源基础理论3、现在理论是两者的结合应用：即要分析企业所处的环境，又要分析企业内部资源,2023/2/23,组织设计内容与程序,政治、经济技术、社会,规模、技术生命周期、员工素质,组织设计理念原则为统领,2023/2/23,【讨论】,内部环境分析从哪些方面着手？,2023/2/23,第二节 内部环境分析,一、技术与组织设计二、规模与组织设计三、生命周期与组织设计四、员工素质与组织设计,2023/2/23,一、企业技术与组织设计,（一）企业级技术对组织结构的影响（二）部门级技术对组织结构的影响,2023/2/23,1.琼.伍德沃德的技术类型与组织设计,琼.伍德沃德根据所调查的100个企业的实际发现：经营成功的企业，其组织设计同其所属的技术类型有着相互对应的关系，而经营不成功的企业，其组织结构特征通常偏离的其相应的技术类型。,2023/2/23,1.琼.伍德沃德的技术类型与组织设计,技术类型：单件小批量生产大批量生产连续生产,2023/2/23,1.琼.伍德沃德的技术类型与组织设计,单件小批量生产：按满足客户特定需要的小批量订单进行加工和装配，生产主要依靠操作工作，因此机械化程度不高。大批量生产：是以标准化零配件的长时间生产为特征的一种制造过程。产成品通常作为存货储备着，来了订单以后再从库房提货。连续生产：整个流程都是机械化的。生产过程连续不断，周而复始。,2023/2/23,技术类型同组织结构特征间的相互关系,2023/2/23,技术类型同组织结构特征间的相互关系,2023/2/23,技术类型同组织结构特征间的相互关系,2023/2/23,2.制造业技术与服务业技术,伍德沃德研究的主要是制造业企业，而当今企业组织发生的最大变化之一是服务业的比重日益增大。以美国为例，其服务业创造这74%的国内生产总值，从业人数占全部就业人数的79%，服务业不同于制造业技术，因此会要求一种不同的组织设计。服务业技术与制造业技术的差异，如表所示。,2023/2/23,2.服务业技术与制造业技术的差异，如表所示。,2023/2/23,2.服务业技术与制造业技术的差异，如表所示。,2023/2/23,2.服务业技术与制造业技术的差异，如表所示。,2023/2/23,服务业组织与制造业组织的形态和结构特征对比,2023/2/23,服务业组织与制造业组织的形态和结构特征对比,2023/2/23,3.查尔斯.佩罗提出的部门技术类型模式,佩罗提出了两个维度指标作为划分部门技术类型的依据:任务的多样性:是指该部门的工作中事先未曾预料到的新事件的发生频率。工作活动的可分解性:是指生产或工作活动是否可以分解为具体的工作阶段与工作步骤。,2023/2/23,（二）部门级技术对组织结构的影响,低 可分解性能 高,低 多样性 高,这两个维度把工业企业的各类部门技术划分为四种类型模式,2023/2/23,部门技术类型模式对组织结构的影响,2023/2/23,组织结构的特征因素(维度),定义：是描述企业组织结构各方面特征的标志或参数。如我们用性别、民族、身高、体重、容貌等特征来描绘一个人一样，企业组织结构也可以运用这一些标志和参数而具体地描述出来。,2023/2/23,组织结构的特征因素(维度),1、地区分布2、管理层次3、集权程度4、专业化程度5、制度化程度6、职业化程度7、规范化（标准化）8、人员结构,A、纵向复杂程度B、空间上的复杂程度C、决策与管理权的集中高层程度D、采用书面文件的数量E、同种方式完成相似工作的程度F、工作分工的精细程度G、接受正规教育和职业培训的程度H、各职能人员在企业职工总数中的比例程度。,2023/2/23,斯蒂芬.P.罗宾斯把组织结构分解为三种成分:1、复杂性:包括地域性、纵向层次与横向分工2、正规化：规范化与制度化程度。组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。3、集权化：决策制定权力的分布组织结构特征的比较P37,2023/2/23,二、企业规模与组织设计,2023/2/23,二、企业规模与组织设计,2023/2/23,1.企业规模与结构的复杂性,纵向结构复杂性管理层次增加,例100多人的企业,实行总部和小组二级管理,就足够了;而一家上万人的大型企业,则可能实行三级或四级甚至四级以及的管理.横向结构复杂性生产经营的工作量都有增加,专业化分工必将较为精细,会有更多的部门,如一家小企业其管理机构可能仅是经理配有一两名管理上的助手,而一家大型企业则其管理部门可能多达数十个.,2023/2/23,2.企业规模与决策分权化程度,企业规模较小时,决策权一般都集中在企业的最高层,当企业规模扩大时,则分权将随之增加,原因由上级领导作出的决策,其中的一部分便由下级和管理者来担任.别带着问题找领导.,2023/2/23,3.企业规模与正规化程度,正规化程度是指
