EPC工程总承包项目的施工管理修正版.doc

EPC工程总承包项目的施工管理摘要以设计、采购、施工（EPC）一体化承包为主要特征的工程总承包模式，在缩短建设周期、降低项目造价、减少纠纷等方面具有尤为明显的优势，在国际承包市场上被业主广泛采用，国内工程建设领域也呈现出快速增长的趋势。EPC项目实施的难点主要集中在C部分,即施工管理组织，这涉及到项目分包管理、组织协调、计划控制、资源调配、员工管理、安全质量管理、过程成本控制等诸多因素。EPC项目施工管理涉及的面非常广,而且受项目所在国的因素影响较多,除了提到的这些常规的工期、质量、安全、经营管理外,还需要特别关注很多方面,例如,跟地方政府的交流、跟税务部门的关系处理、跟当地劳工部门打交道等等。本文研究和探讨的目的在于如何在 EPC 总承包项目运作过程中有效组织和发挥施工管理的力量，做好计划控制，把握重点环节，充分发挥施工管理在 EPC 总承包项目中的重要作用，增强和提高我国承包商在操作、实施国际工程市场大型EPC 总承包项目的施工管理水平和能力。基于 EPC 总承包项目在国内外的研究和发展现状，本文在综述 EPC 总承包模式下的项目施工管理理论基础之上，结合本人所参与长沙有色研究院株冶项目，首先分析了工程总承包模式下的项目施工过程管理，综合阐述了施工阶段的划分、内容、流程。接着，在分析和研究项目施工过程基础上，进一步地在施工管理策划、施工分包合同执行控制管理、施工部门内部管理等不同阶段综述了如何实施有效的管理。最后，本文在综述项目施工管理的基础之上，又论证了施工管理工作须尽早纳入设计程序和采购管理的必要性和可行性，使工程项目从设计、采购到施工的顺过渡衔接得到有力的保障。【关键词】 EPC工程总承包项目 施工管理 分包管理Abstract第1章 绪论1.1 EPC施工管理的研究背景与意义近十多年来，在国际的建设承包市场上越来越多的业主喜欢采用EPC（Engineering,Procurement and Construction）总承包模式对工程建设项目进行发标招标和项目实施，这对承包商提出了更高的要求，不仅要求承包商必须具备采购和施工能力和水平，而且必须具备提供初步设计和详细施工图设计的设计能力和水平。承包商在设计-采购-施工（EPC）项目上的执行能力不仅减少了设计采购施工之间的摩擦，缩短了项目建设周期，而且进一步为业主提供了可以预测和控制的固定总价的项目执行模式，从而促进了 EPC 总承包模式在国际承包市场的应用和发展。在我国，有一批学者学习和吸收了国外 EPC 总承包模式的先进思想，结合中国实际研究了中国的 EPC 总承包模式的发展，但研究缺乏系统性和连贯性。中国政府在 80 年代后期就陆续出台了鼓励工程总承包模式发展的相关政策，一大批设计院和工程承包企业的总承包资质也被建设部先后批准。建设主管部门于2003 年出台了旨在培育发展工程总承包企业的指导性文件关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，这标志着工程总承包模式在我国工程建设领域的发展进入了一个新阶段，越来越多的皮包型承包公司、设计单位、施工单位开始向实体化、综合性的 EPC 总承包方向发展，并按照 EPC 总承包模式对公司组织机构的要求进行机构改组，配备合格的总承包人才，采用国际通用的管理模式进行国际项目的管理。到目前，我国已形成了一些规模较大的 EPC 总承包企业，如中建总公司、中国石油工程公司、中国港湾建设集团、中冶公司等，不过，这些公司在项目创新性、技术知识专利、 设计水平上与国际先进同行相比存在一定差距，市场竞争力略显不足，限制了国际承包市场的开拓。据美国工程新闻纪录（ENR）公布的全球最大 225 家国际承包商排名，2006 年我国内地共有 41 家企业榜上有名，共完成对外承包工程营业额 117 亿美元。全球最大 200 家国际工程设计公司排名，11 家中国内地公司入围排行榜。但是，不论是国际承包商排名，还是国际工程设计公司排名，我国的公司排名都比较靠后，而且工程合同额和营业额的规模很小，难以和西方大型工程公司相比，如美国的 Bechtel 公司、法国的 Technip公司等。我国工程承包业界值得探讨的问题是如何根据实际情况提高 EPC 总承包企业的项目管理水平，提升市场竞争力。EPC 总承包模式作为一种工程项目建设的总承包方式，是否能成功地运用，施工工作的质量以及施工管理的水平有着非常重要的要求。施工处于整个 EPC 总承包项目的重要地位，对项目的工期、质量和成本都有很大的影响。在 EPC 总承包项目管理中，施工的管理有很大难度。高水平的施工管理可以降低 EPC 总承包项目的风险，使项目成本节约、进度提前。反之，施工管理不善，可能导致承包商亏损。国内外工程承包业界已对 EPC 总承包模式进行了大量的研究，但从施工角度研究这一模式的还比较少。基于这种情况，本文将以 EPC 总承包项目中的施工管理过程为研究对象，结合长沙有色研究院株冶项目的实施情况，对施工管理过程进行全面分析，探讨 EPC 总承包项目的施工管理策略和方法，为提高国内 EPC 总承包企业的项目施工管理水平出谋献策。1.2 EPC施工管理的国内外现状1.2.1 国内研究现状我国对于EPC/交钥匙模式的研究还停留在初级阶段。目前天津大学管理学院的张水波、吕文学、王洋老师分别就这种模式下的合同管理、设计管理、风险管理作过研究，并且发表过综述性文章；清华大学建设管理系的孟宪海，赵启两位老师对EPC合同模式下的业主和承包商的风险及风险承担措施进行过研究并发表论文；此外，由清华大学国际工程项目管理研究院主办， 英国皇家特许建造师学会、英国皇家特许测量师学会、 美国项目管理协会和 CHINANETWORK(UNION OF HKU)等10家国际化机构参加联合举办建筑业发展国际论坛也对我国建筑业的国际化战略做出过讨论，包括对国际上盛行的EPC模式的讨论研究。同济大学工程管理研究所对于入世后中国的建筑业应对的挑战与竞争的研究中也对EPC总承包管理模式的特点和应用情况作过介绍。中国建设项目总承包工作委员会也在其历次会议上进行过相关的经验交流和讨论。去年由建设部政策研究中心主办的建设工程总承包与工程造价管理暨工程项目管理实务交流研讨会上也对EPC模式进行了经验交流和讨论。但是目前还没有出现对EPC总承包模式的施工管理的论述。1.2.2 国外研究现状在实践中发展起来的EPC总承包模式是一种新生的承包模式和管理模式。在国外，理论界一直以来将它作为设计/建造模式的一个分支，有很多篇专门研究它的论文列入了IEEE索引。1999年，FIDIC(国际咨询工程师联合会)开始认识到这种模式与设计/建造模式的根本区别以及其广泛的应用前景，将原来的设计/建造和交钥匙合同条件划分为工程设备和设计/建造合同条件及EPC/交钥匙项目合同条件两本单独的合同条件，从而确立了EPC/交钥匙模式在工程承包模式体系中的独立地位。近几年，随着EPC总承包模式逐渐被广泛应用于世界各国的大型项目中，美国和英国的一些大学和行业协会对EPC模式下的信息管理、计价模式和招投标进行了深入的研究。国外的大型跨国国际工程公司集团也拨出专门资金对EPC各项内容进行研究，包括对EPC模式下项目的融资、材料采购、安全、质量保证等进行研究，以维持其自身的优势地位，同时在国际会议上发表了多篇讨论性的文章。1.3 研究内容和方法论文对相关文献阅读研究，对工程项目施工管理理论的项目成本、项目进度、项目质量进行了系统分析，采用理论与实践相结合的方法，研究了长沙有色冶金设计研究院株冶工程总承包项目如何能更好地进行施工过程管理。在信息收集方面，运用网络、期刊、年鉴等收集国内外历史数据和最新资料。本论文共分五个章节，其中:第一章节是绪论部分。该部分主要对选题的背景、意义，国内外研究现状，研究的方法和内容作了介绍。第二章节主要是研究工程项目施工管理的策划部分。首先对项目做了简单的介绍，然后阐述项目管理的制度，其次介绍了工程项目中施工管理内容，最后介绍了项目施工管理的重点环节。第三章节是工程项目施工管理过程中对分包商的控制管理。该章节分别阐述了施工分包管理的概述，策略，对分包商的考核与选择，及对分包商的控制管理。第四章节是施工部门的内部管理。对施工部门内部的制度体系，流程职责，和现场管理的内容规范做了具体介绍。第五章是结论部分。对于本论文所作的主要工作及经验与建议，有待于进一步研究的工作进行了说明。第2章 EPC工程总承包项目施工管理概述2.1 工程项目管理的内涵及其特征(l)工程项目的内涵工程项目是指以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为目标产出物。建筑物是满足人们生产、生活需要的场所，即房屋。构筑物是不具有建筑面积特征，不能在其上活动、生活的路桥、隧道、水坝、线路、电站等土木产出物。工程项目是最为常见、最典型的项目类型。(2)工程项目的特征1)以形成固定资产为特定目标。在形成固定资产的过程中要受到许多约束条件主要包括时间约束、资源约束和功能性约束。2)工程项目的建设需要遵循必要的建设程序和经过特定的建设过程。3)工程项目的建设周期长，投入资金大。一项工程项目的建设少则需要几百万元，多则需要数亿元的资金投入。4)工程项目建设活动具有特殊性，表现为资金投入的一次性、建设地点的固定性、设计任务的一次性、施工任务的一次性、机械设备的流动性、生产力的流动性、面临的不确定因素多，因而风险性较大。2.2 工程项目施工管理的任务及特点(l)工程项目施工管理的含义工程项目施工管理是指施工方按照合同约定完成特定的施工任务，在工程项目施工阶段对项目建设有关活动进行计划、组织、协调、控制的过程。施工方项目施工管理的主要任务是:l)制订施工组织设计或质量保证计划，经监理工程师审定后组织实施；2)按施工计划，认真组织人力、机械、材料等资源的投入，组织施工；3)按施工合同要求控制好工程进度、成本、质量；4)对施工场地交通、施工噪音以及环境保护等方面的管理要严格遵守有关部门的规定；5)做好施工现场地下管线和邻近建筑物及有关文物等的保护工作；6)按环境卫生管理的有关规定，保证施工现场清洁；7)按规定程序及时主动提供业主和监理工程师需要的各种统计数据报表；8)及时向委托方提交竣工验收申请报告，对验收中发现的问题及时进行改进；9)己完工程的保护工作要认真做好；10)完整及时地向委托方移交有关工程资料档案。(2)工程项目施工管理的特点l)工程项目施工管理是一种一次性管理项目的单件性特性，决定了项目管理的一次性特点。在项目施工管理过程中一旦出现失误，很难纠正，损失严重。工程项目永久性特征及项目施工管理的一次性特征，决定了施工项目管理的一次性成功是关键。2)工程项目施工管理是一种施工全过程的综合性管理工程项目施工管理涉及到包括施工准备、建筑安装及竣工验收等多个过程。在整个过程中同时又包含有进度、质量、成本、安全等方面的管理。因此工程项目施工管理是全过程的综合管理。3)工程项目施工管理是一种约束性强的控制管理工程项目施工管理的一次性特征，其明确的目标(成本低、进度快、质量好)、限定的时间和资源消耗、既定的功能要求和质量标准，决定了约束条件的约束强度比其他管理更高。因此，工程项目施工管理是约束性强的管理。项目管理者如何在一定时间内，在不超过这些条件的前提下，充分利用这些条件，去完成既定任务，达到预期目标，这是工程项目施工过程管理的重要特点。 2.3 EPC施工管理的特点 EPC施工管理能与设计、采购密切配合确保工程项目的整体利益最大化，使项目得以顺利进行。EPC施工管理一个最大的特点就是程序化管理，所有施工均以程序方式进行规范化，施工程序文件是指导、监督和检测施工的最有效文件，在施工管理中，各单位都能学习程序文件，摒弃以往经验化施工管理的弊端。EPC的程序管理贯彻于施工管理的各方面，从施工技术到施工质量，从施工安全到计划控制，从财务管理到材料发放，从设备要求到组织要求。EPC模式下的施工管理都非常重视计划管理。一般EPC工程总承包单位都制定详细的一到四级施工计划，用于指导和监控施工情况，针对施工偏差寻找原因并补救，从而修正计划，确保整体计划的实现。EPC管理是交钥匙施工模式，要求总承包企业拥有雄厚实力，确保设计，采购，施工一次性达到验收标准，因此对于施工管理来说，质量管理尤其重要。第3章 EPC工程总承包项目施工管理策划3.1 施工管理内容 3.1.1各阶段施工管理任务施工管理贯穿于项目的全过程：施工准备阶段、施工阶段、开车（试运行）和竣工验收阶段。各个阶段体现的施工管理方面的主要任务如下：(1)施工准备阶段 项目施工经理的任命，建立施工部。 由项目施工经理领导组织编制项目施工部署。 初步施工进度计划的提出，并配合项目控制部编制项目总进度计划。 进行现场调查，提出施工方案，供设计工作参考。 准备项目施工分包内容，调查拟参加施工投标的施工单位的资质。 对项目设计部各专业的设计文件深入熟悉，从施工安装的角度审查有关施工方面的图纸，并提出意见。 根据设计文件组织编制施工分包招标文件。 组织招标、评标、决标，协助项目经理与中标施工分包商签订施工分包合同。 制定包括：项目施工协调程序、施工进度计划、分包合同管理办法、施工材料控制程序、保证施工安全程序以及事故处理措施等在内的项目施工程序文件。 如果项目施工分包给几个施工分包商，应编制总体施工组织规划，协调各施工分包商之间的进度和施工方案。(2)施工阶段 进驻现场。在施工现场，项目施工经理除领导指挥现场施工管理工作外，还被授予部分项目经理的职能，代表工程总承包企业与业主及施工分包商联系工作。 检查开工前的准备工作，落实“三通一平”以及施工分包商的施工组织设计，商定开工日期。 检查设计文件、设备、材料到货及库房准备的情况，确保开工顺利。 编制施工进度计划和三月滚动计划，检查由施工分包商编制的三周滚动计划，控制工程进度。 向EPC总承包商的项目经理部及相关部门定期报送项目施工进度、费用和质量问题的书面报告。 进行现场设备、材料的库房管理。 进行现场施工的安全和保卫管理。 认真填写施工日志，做好工程施工总结和施工资料归档。 督促、检查施工分包商做好试运行前的准备工作，其内容包括完成设备和管道内部处理以及电气、仪表的调试工作。 项目竣工后，要做好交接验收和现场收尾工作，包括施工机具的处理，剩余物资的处理，竣工资料的整理和移交，人员的遣散等。 另外，在项目施工阶段，工程总承包企业要及时经常审查施工现场的报告，分析存在的问题，及时处理需由工程总承包企业协助现场解决的问题。(3)试运行与竣工验收阶段 根据总承包合同规定，对机械设备进行单机试车。 配合联动试车，处理联动试车中出现的施工问题。 处理工程交接的遗留问题。 配合投料试车和生产考核，处理在试运行、考核中出现的施工问题。 3.1.2施工计划项目施工计划是在项目前期阶段即着手编制用来说明项目施工范围、目标、方法和措施的施工指导性文件。(1)施工计划的编制 项目施工经理负责组织编制项目施工计划。 项目施工计划必须符合项目实施计划中规定的目标和原则，是对项目实施计划的深化和补充。经项目经理批准并经业主认可的项目施工计划才能生效。(2)施工计划的主要内容 项目概况； 施工范围； 施工管理组织及主要负责人； 总体施工方案和程序； 施工组织规划； 施工分包方案； 特殊设备的吊装方案； 现场预制及现场加工车间的建设计划； 现场加工组装的大型容器或设备； 施工机具的清单及要求； 设备、材料接收及库房方面的要求； 施工进度、费用、质量和HSE计划。施工部应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，应严格控制对施工过程中发生的重大工程设计和施工方案变更，并履行审批程序。 3.1.3现场施工开工前准备现场施工开工前的准备工作应由业主、项目施工部和施工分包商协作完成。其中，项目施工经理负责组织检查现场施工开工前的准备工作，及时发现问题，并负责督促处理。由PMC监理审批开工准备情况，最终通知开工时间。(1)项目施工部 项目施工管理文件已经编制完毕，并经审核批准发表。 检查确定基础施工开工日期。由项目经理主持召开“确定基础施工开工日期会议”，项目设计经理、采购经理和施工经理参加并说明设计图纸的交付进度、设备材料交付进度及其变更情况，审查核实是否能满足基础施工开工及其后续的土建安装施工的条件，明确基础开工的日期，施工周期，完工日期。 主持召开施工开工前会议。会议的主要内容是确定业主、EPC总承包商、施工分包商之间的协调程序，现场管理办法及有关的现场管理制度，以便建立现场的工作秩序。 对相关的施工标准及验收规范进行汇总，组织学习标准和规范。 按照施工需要向施工分包商发放施工图纸资料，并在开工前进行设计交底和图纸会审。 对由EPC总承包商负责采购和供应的设备材料运抵现场的情况进行检查和落实。 审查由施工分包商编制的施工组织设计和重大施工技术方案，报PMC监理批准。 审查施工分包商编制的单项工程施工统筹控制进度计划，报PMC 监理批准。 检查业主和施工分包商的施工开工前的准备工作。应及时提出不具备开工条件的情况，采取措施，督促及时处理和解决。(2)施工分包商 建立施工现场的组织，任命施工分包商项目经理。 对设计文件、图纸深入研究熟悉，组织技术人员进行施工图内部会审，为图纸会审、设计交底准备。 根据项目施工部提供的施工计划，编制施工组织设计和施工方案，上报施工部。 编制单位工程的施工统筹控制计划，上报施工部。 对已经到达施工现场用于工程开工的施工设备进行调试，调试完毕，具备开工条件。 按分包合同规定，落实由施工分包商负责采购和供应的施工材料，并有一定贮备，能满足施工需要。 建立专职质量检查机构，收集齐备有关施工验收标准、规范，具备检测手段。 施工现场应满足HSE要求，具备相应的应急预案和安全保障措施，各种操作规程健全。 施工分包商按程序文件向施工部提交工程开工准备情况报告。 3.1.4施工现场管理(1)施工进度管理 项目施工部应依据项目总进度计划编制施工进度计划，经控制部确认后实施。施工部应对施工进度建立跟踪、监督、检查、报告的管理机制；当采用施工分包时，施工分包商严格执行分包合同规定的施工进度计划，并接受施工部的监督，做到不拖项目总进度计划的后腿。 根据现场施工的实际情况和最新数据，施工进度计划管理人员每月都要修订施工逻辑网络图，并且将根据此编制的三月滚动计划，下达给施工分包商。 施工分包商根据三月滚动计划编制三周滚动计划，报项目施工部，同时下达给施工作业组执行。 按项目WBS进行现场统计施工进度完成情况，以保证测量施工进展赢得值和实际消耗值的准确性。 以施工进度计划的检查结果和原因分析为依据，按规定程序进行调整施工进度计划，并保留相关记录，以备今后工期索赔。(2)施工费用管理 国内施工费用管理的主要依据有：项目批准的施工费用预算、施工分包招标标底资料、施工分包合同文件和现行国家标准、法规。对于国外总承包项目，还包括工程当地的法律法规。 施工费用预算管理、施工变更管理、施工索赔管理、消耗量控制管理、分包合同管理等都属于施工费用管理活动。 当采用施工分包时，施工部应根据施工分包合同制定施工费用支付计划和管理办法。 (3)施工质量管理 EPC总承包商应建立并严格执行质量管理体系，加强过程控制，促进质量持续改进。根据体系文件的规定开展质量管理活动。 施工部应对施工技术管理工作向各施工分包商作统一要求。 施工部应监督材料质量的控制，包括供应商选择、验收标准、验证方式、复试检验、搬运储存等。 施工部应监督机械设备、施工机具和计量器具的配备检验和使用过程，确保其使用状态和性能满足施工质量的要求。 施工部应控制特殊过程和关键工序，按规定确认特殊工序，并对其连续监控情况进行监督。、 施工部应进行变更时的质量管理，重大变更必须重新编制施工方案并按有关程序审批后实施。 必须按国家有关规定处理施工中发生的质量事故。 施工分包商应该在施工部组织监督下做好项目质量资料分阶段的收集、整理、归档工作。 施工部应经常对项目质量管理状况分析和评价，识别质量持续改进的机会，确定改进目标。(4)施工HSE管理 建立安全生产责任制，并进行安全生产教育，减少人为的失误。施工部必须以实现项目安全为目标，明确安全职责，落实安全责任。项目施工经理为项目施工现场安全生产的第一责任人，施工分包商项目经理为各自分包施工范围的安全生产责任人，对EPC总承包商负主责。 建立安全检查制度。施工部组织和监督施工分包商经常检查施工现场的安全状况，掌握安全生产信息，及时发现和消除安全隐患。 施工部应督促、指导施工分包商，根据适用法律法规、标准规范和企业职业健康安全管理体系文件的要求，策划对重大危险源的风险控制措施，并编入施工组织设计、专项施工方案或专项安全技术及管理措施计划。 施工部应按有关规定，组织、配合或参与安全事故的调查和处理。 施工部应建立和保存完整的安全记录，包括来自施工分包商的安全记录。 (5)施工现场材料管理 现场材料管理工程师全面负责施工现场设备材料的交接。 施工部制定施工现场设备和散装材料的库房管理规定，内容包括设备材料的检验、存放要求、建立设备材料管理台帐、入出库手续等。施工库房管理人员依据上述规定分类分级保管设备材料。 施工部现场材料管理工程师按月向项目施工经理提交设备、材料情况报告，说明设备材料到货、质量检验等情况，并说明存在问题及解决问题的办法。(6施工变更管理 EPC总承包商的项目经理部应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序和规定，管理施工变更。 项目施工部对业主或施工分包商提出的施工变更，应按合同约定，对费用和工期影响进行评估，上报EPC总承包商的项目经理部，以及PMC监理，经确认后才能实施。 施工部应加强施工变更的文档管理。所有的施工变更都必须有书面文件和记录，并有相关方代表签字。3.2 施工管理的重点注意环节3.2.1 施工进度控制环节施工进度控制是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。施工进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行计划的施工过程中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。施工进度管理的目标是在保证施工质量和不增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。3.2.2 施工质量控制环节施工是形成工程项目实体的过程，也是形成最终产品质量的重要阶段。所以，施工阶段的质量控制是工程项目质量控制的重点。3.3.3 施工费用控制环节施工成本预算是施工成本控制的基础，经验证明，施工预算质量的优劣大多数情况直接导致施工成本控制的优劣。保证施工预算的有效措施是基于实物量的施工成本预算，从这一原理出发，项目施工成本预算要始终坚持以实物量为基础的原则。尽量不用或少用基于某一基数的比例法去估算某种类型的施工成本。第4章 总承包项目施工分包合同执行控制管理4.1 总承包项目施工分包管理概述分包是相对于总承包而言的,是指总承包商可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包,通过分包合同关系在自己的管理下由其他公司来实施。实施分包工作的承包商称为“分包商”。在这种情况下, “总承包商”是直接与业主签订合同的承包商,该合同则称为“主合同”或“总合同”。总承包商与分包商之间签署的合同称“分包合同”。工程分包中,除了业主、工程师、总承包商和分包商之间的相互关系外,还涉及到有关各方在合同中的地位、责任、权利和义务。采用总分包模式的工程项目,一般都比较复杂,有众多的分包商参与项目的实施。总承包商的核心工作就是要组织、指导、协调、管理各分包商,监督分包商按照总包商制定的工程总进度计划来完成其工程和保证工程质量和安全,使整个项目的实施能够有序、高效地进行；与分包商订立严密的分包合同,促使项目有序推进。国际上比较成熟的分包合同条件有美国AIA(美国建筑师协会)合同条件和FIDIC合同条件(国际咨询工程师联合会)等。在国外，建筑业现在已形成的合理、成熟的分包体系，国内建筑业还在不断的探索和研究工程分包管理,目前还处在成长阶段，至今没有形成统一标准的工程分包合同条件。我国己颁布的中华人民共和国合同法、中华人民共和国建筑法、工程建设项目自行招标试行办法(国家发展计划委员会颁布)等法律、法规对分包的行为已经有了较为规范的定义，对我国建筑业的分包行为具有较强的指导性意义,但从操作层面看还不具备严格的针对性。已经颁布的房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法)(建设部颁布,2004年4月1日起施行) 是目前仅有的针对分包管理的专项法规。对于公路、铁路、水电等行业的分包管理办法还没有出台。在国家宏观调控的政策层面看,2001年我国进行了新一轮的建筑业企业重组就位,目标就是对建筑业组织结构进行优化调整,形成总承包、专业承包、劳务分包3个层次的金字塔型结构。2001年起,在我国新一轮的建筑业企业资质重组就位中,就已经按这一目标设立了相应的施工企业资质等级 4.1.1 工程分包的范围施工分包主要指EPC总承包商在与业主签订总承包合同之后，再由EPC总承包商与施工单位就土建、安装工程通过招投标等方式签订分包合同，将这些工程交给分包商来进行，而总承包商在工程中主要负责监督。 4.1.2 分包工作中的各方职责1)EPC总承包商EPC总承包商与分包商之间是合同关系，对于分包商的工作负有直接的责任。EPC总承包商从最初的分包工作策划、选定分包商、对分包工作的组织协调管理、到最后分包工作的移交都要做充分的工作，应该设置具体的管理部门，及时提醒和纠正分包工作出现的问题，使分包工作按时、保质地进行，从而为EPC总承包商顺利完成整个项目提供可靠的保证。EPC总承包商的施工部为是施工分包商的主管部门。(2)分包商分包商在EPC总承包商的领导下开展工作，应遵循分包合同的要求按时、保质的完成分包任务。分包商一般只接受EPC总承包商的指令，不能擅自接受业主及PMC监理的指令(协调程序规定的情况除外)，由此造成相关后果应由分包商负责。PMC监理对于分包商的工作负有监督管理的职责。PMC监理一般不宜对分包商直接下指令，而应通过总承包对分包商进行管理。但为了工作的便利，在执行项目过程中可以制定相关协调程序，规定在何种情况下PMC监理可以向分包商发布指令。PMC监理通过发布指令的形式对无损检测分包商直接进行管理。4.1.3 分包合同类型(1)总价分包合同在总价分包合同中，由EPC总承包商支付给分包商固定价款，未经双方同意，任何一方不得擅自改变分包价款。采购分包、小型的施工分包、无损检测分包等一般都会选择总价合同。(2)单价分包合同在单价分包合同中，EPC总承包商按分包商实际完成的工作量和分包合同规定的单价进行结算支付。单价合同通常用于施工分包。(3)成本加酬金合同在成本加酬金合同中，对于分包商在分包范围内的实际支出费用采用实报实销的方式进行支付，分包商还可以获得一定额度的酬金。在合同签定时,工程实际成本往往不能确定,只能确定酬金的取值比例或者计算原则。成本加酬金合同通常用于设计分包以及时间紧迫的施工分包。采用此种方式时，须在合同中规定方便判断的执行标准。4.2 总承包项目的分包合同的签订 分包合同签订主要注意以下几点： (1)订立分包合同应遵循的原则当事人的法律地位平等。一方不得将自己的意志强加给另一方。当事人依法享有自愿订立合同的权利，任何单位和个人不得非法进行干预。当事人确定各方的权利和义务应当遵守公平原则。当事人行使权利，履行义务应当遵循诚实信用原则。当事人应当遵守法律、行政法规和社会公德，不得扰乱社会经济秩序，不得损害社会公共利益。分包商不得将分包的工程再行转包。(2)分包合同评审 在施工分包合同订立前，应该对分包人的资格预审、分包范围、管理职责划分、竣工检验及移交方式等内容加以研究评审，并成为订立施工分包合同以及实施履约监控的重点。(3)分包合同管理要点1)了解法律对雇用分包商的规定 对于涉外项目，EPC总承包商应该对当地法律对雇用分包商的规定有详细了解，EPC总承包商是否有义务代扣分包商应缴纳的各类税费，是否对分包商在从事分包工作中发生的债务承担连带责任。2)分包项目范围和内容 EPC总承包商应精确描述和定义分包合同的工作内容和范围，防止不必要的争执和纠纷。分包合同内容不能与主合同相矛盾，分包合同必须遵从主合同内容，主合同的某些内容必须写入分包合同。EPC总承包商应提供给分包商一份主合同(EPC总承包商的价格细节除外)，主合同的投标书附录及专用条件的副本以及适用于主合同的任何其他合同条件细节。应保证分包商已全面了解主合同(EPC总承包商的价格细节除外)的各项规定。3)分包项目的工程变更 EPC总承包商项目经理部根据项目情况和需要，向分包商发出书面指令或通知，要求对项目范围和内容进行变更，经双方评审并确认后则构成分包工程变更，应按变更程序处理；项目经理部接受分包商书面的“合理化建议”，澄清和评审其在各方面的作用及产生的影响，确认后，则构成变更，应按变更程序处理。由分包商实施分包合同约定范围内的变化和更改均不构成分包工程变更。4)工期延误的违约赔偿 EPC总承包商应制定合理的、责任明确的条款防止分包商工期的延误。一般应规定EPC总承包商有权督促分包商的进度。5)分包合同争端处理分包合同争端处理最主要的原则是按照程序和法律规定办理并优先采用“和解”或“调解”的方式求得解决。具体内容参见本手册54节的相关说明。6)分包合同的索赔处理分包合同的索赔处理应纳入总承包合同管理系统，具体要求参见本手册54节的相关内容和说明。7)分包合同文件管理分包合同文件管理应纳入总承包合同文件管理系统。4.3 总承包项目下对分包商的考核与选择 4.3.1 分包商采购管理模式根据确定分包商的决策权在企业总部还是在项目经理部可以将分包商采购的管理模式分为三种方式:公司集权式采购模式、项目经理部采购模式和公司与项目经理部结合的混合模式。(1)公司集权式采购模式。由公司总部管理部门根据项目经理部的需要选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程,分包合同签定后交由项目团队管理。采用这种方式是考虑到公司掌握着较项目部更为广泛的资源和信息渠道,公司的采购管理有丰富的经验积累,更为规范和程序化,又有能与承包商建立长久合作关系的优势。公司集中管理采购,能够在更大的市场中找到性价比最佳的分包价格,有利于公司对项目成本的宏观控制。这种模式的不足是,项目团队在对分包商的管理中,存在对分包商的了解不全面或管理沟通的磨合期长,形成“难管”局面,通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道,这个问题应该是可以避免的。但是,如果在部门利益高于企业整体利益的文化氛围下,这种方式往往引发项目经理部对总部管理职能部门的抵触情绪。一旦出现分包商管理失控的情况,追究责任时容易出现相互推诿扯皮的现象。(2)项目经理部采购模式是指公司派到建设项目现场的管理团队根据项目需要,自行寻找和选择分包商,由公司授权项目经理部与分包商签定分包合同。这种方式更贴近实际,管理效率高,项目经理部对分包商的管理更加直接、有力。但是,由于项目经理部自身资源和信息的局限性,可能找不到最合适的分包商,宏观上对成本控制不利,因为是一事一议无法获得批量采购的优惠,对于企业长期发展所需的战略合作伙伴的选择或培养方面是不利的。(3)公司与项目经理部相结合的混合采购模式。混合模式的选用需要在企业整体利益观下进行,根据工程项目的实际情况,以有优势的一方为主导设计分包商的采购方式。一般而言,对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项工程由公司集中控制。小型的、筒单的、合同额不大的项目采用自行选择分包商,并向公司报批的方式。笔者认为,工程总承包业务涉及的专业面广、采购的种类多,不仅需要多专业知识的储备,分包商采购应该成为公司集中采购任务的重要组成内容。从价格上来说集中采购才能获得批发的优惠,从保证供应时效性来说战略合作伙伴地位在工程出现赶工、供货变更时尤显重要。工程总承包商建立合格的分包商名录(数据库)并且不断进行更新和维护,这是储备社会资源的一项十分重要的具体措施。集中采购分包商的模式的运行过程中,应该注意保护项目经理部对分包商管理的积极性,应制定相应的激励和控制措施,及时地对分包商的能力、服务配合意识作出评判和记录。 4.3.2 总承包商与分包商的关系1.美国建筑业的总包商与分包商的关系在美国的工程建设行业中,总承包商和分包商的职责通过合同来明确,不存在上下级关系,分包商具有较高的独立性,在取得权利的同时也承担风险。总承包商承担全部或部分工程,按照图纸和合同约定总体协调工程建设全过程。在工程开工前,系统安排工程建设中的各种作业。对于设计、技术上的差错和失误则由建筑师、咨询工程师等设计者承担。分包商在总包合同的基础上,按照分包合同确定的工作范围指挥现场的工作,直至完成工程项目任务。另外,由于在业主(业主代表)和分包之间不存在直接的合同关系,分包商在工作中产生过失,责任应该由总承包商承担。分包商可将承担的工程再次分包,业主(业主代表)和总承包商对此并没有限制。但是在实际操作中因为再次分包会导致成本上升且管理上也会出现问题,建筑工程一般只采用两次分包形式。总承包商通常将承揽的工程按照工程特点划分成不同的整体分包给不同的专业分包商。在公共工程中,总承包商通常被业主指定了直接的施工比例,对建筑工程要求达到10%30%,土木工程的比例更大。分包商承担总承包商承揽的建筑工程中的部分专业工程,如钢结构、机电设备、混凝土等。根据美国分包协会2000年4月对包含机械设备、电气工程等设备分包商的问卷调查,分包的从业人数从10人以下到150人以上。美国分包合同除了使用AIA合同条件(美国建筑师协会),AGC合同条件(美国承包协会)外,也采用其他的建设相关团体或总包企业自己设定的合同条件。在实际应用最多的是总包企业自己的合同条件,或