集团管控咨询项目建议书模板.ppt

1,XX管理咨询(中国)有限公司XX年XX月,中国XXX集团有限公司集团管控咨询项目建议书,本项目建议书知识产权归XX管理咨询所有，含有XX管理咨询专有及保密信息，除供XXX用于评估本项目建议书的目的外，除非得到XX管理咨询的书面许可，禁止将本项目建议书或将本项目建议书的部分应用于任何其它目的。xx.All rights reserved.,2,1.项目需求理解 2.项目的思路与方法 3.项目管理与控制4.项目成果与报价 5.XX及项目团队简介,总目录,3,背景分析,通过科学的选择集团与下属企业的管控模式，明确集团总部功能定位，继而通过组织结构设计（或调整）、管理流程与关键业务流程和优化（或再造）、责权体系的明确，结合必要的管理制度平台建设，谋求集团整体运作质量的最大改善，降低管理成本与管理风险，提升经营管理效率，实现集团整体价值的最大化，这是XXX目前急迫研究解决的课题。同时，通过对下属企业的业绩管理体系与外派人员管理体系的构建等一系列工作，理顺集团总部与下属企业的管理与业务关系，充分发挥集团企业的协同效应，并充分激励下属企业，为集团创造最大价值提供坚实的管理基础。,4,集团管控模式、组织架构与业务组合战略不匹配，不能对业务发展形成有效的组织能力支撑过去曾经“有效”的管理模式却越来越不适应业务规模的迅速膨胀、业务结构复杂化和跨地域发展，有意进行集团化的管理模式建设，却不知如何着手。组织精力不能聚焦到集团战略目标和整体利益上。分、子公司“山头主义”，名曰“集团”实际却“集而不团”。集团总部的功能定位不清、角色“错位”，导致总部管理手段的“缺位”和“越位”，集团总部的价值不能充分发挥。管控模式“一刀切”或“一定终身”，不适应不同业务单元的特点和所处发展阶段。集分权拿捏不准：要么过度集权，无法有效培育业务单元对市场的敏感和反应速度；要么过度分权，各自为政，业务协同效应无从发挥。持股结构与集团治理不匹配，拖延上市进程。集团文化对多元业务的包容性不够，集团凝聚力下降。人才队伍现状不能满足集团化管理的要求。缺乏有效的组织架构、管控流程以支撑集团管控模式的落地。外派董监事和高级管理人员管理缺失。,集团管控存在的典型问题,5,集团总部及各业务单元(子公司/事业部/分公司)战略与功能如何定位？集团总部组织结构如何设计，才能更符合公司战略的需要？集团公司与全资公司、控股公司和参股公司之前的各种权限如何划分？集团关键管理流程有哪些？如何规划和操作？通过系统的集团管控咨询项目有助于XXX实现：明细的母子公司职能定位及权限划分；系统全面的集团公司管控体系，有效管理经营风险，打造企业快速发展的保护带；对子公司的集权和分权适度，激励充分，避免“一管就死，一放就乱”；调动企业内部各级管理者的积极性，使之相互协调配合，增强企业的整体功能；增强集团公司战略协同效应，提升集团核心能力；整合分散资源，根据公司规划统一进行分配，形成企业合力；构筑母子公司间透明的“玻璃墙”，确保母子公司信息畅通，沟通有效。,随着XXX的多元化、高速发展、跨区域发展，XXX在需要完善集团管控机制，以保证企业的健康发展,6,经过前期的初步沟通和洽谈，XX认为本项目与XXX合作将主要从调研诊断、方案设计、运行辅导三方面展开,项目要点,调研诊断,XX对XXX的集团管控现状进行全面的调研诊断，为方案设计提供基础依据,方案设计,运行辅导,在调研诊断的基础上，XX对XXX的集团管控体系进行针对性的设计，形成吻合XXX实际的特色集团管控体系,对XXX新的集团管控体系进行培训，对XXX新的集团管控体系的运行进行跟踪辅导,7,XX对于XXX在集团管控咨询项目导入过程中可能遇到的问题及应对策略已经做好了充分的准备,8,1.项目需求理解 2.项目的思路与方法 3.项目管理与控制4.项目成果与报价 5.XX及项目团队简介,总目录,9,XXX集团管控咨询项目将分为三大阶段,第一阶段 调研诊断,第二阶段 方案设计,第三阶段 运行辅导,1,2,3,10,项目启动大会的召开是让全体员工对XXX进行的管理咨询项目有一个完整统一的认识和理解，为项目的下一步实施奠定基础,项目启动暨集团管控基础知识培训参加人员：客户公司中层以上干部员工、代表性员工；XX领导及项目成员；启动会内容：项目背景、导入项目的目的、号召全员对本项目的参与和配合；集团管控基础知识培训：通过培训统一各人对集团管控的认识，在群体中获得大部分人的认同。只有在思想上认同才有可能将新的集团管控体系在群体中实施下去。,项目启动前准备工作成立项目组：把握总体项目，协调项目工作，清除项目进程中遇到的障碍，以及重要事情决策等；项目软硬件物质的准备。如：调研人员、调研地点、调研所需资料等，确保项目工作的顺利进行。,11,在项目启动结束后开展集团管控基础知识培训课程，提高中高层管理者对集团管控的认识和理解程度,12,通过资料收集、现场观摩、深度访谈和问卷调研等方式全方位的对XXX管控现状进行了调研分析,对XXX企业战略、文化、人力资源等与集团管控相关的资料进行了整理和分析,资料收集,对于XXX的部分办公场所进行走访和现场的观摩,现场观摩,对XXX中高层及基层员工代表进行深度的访谈,深度访谈,在深度访谈的基础上，结合访谈所发现的问题进行深入的问卷调研,问卷调研,XXX集团管控调研诊断,13,本阶段的成果及初步时间规划,项目启动,导入培训,系统调研,阶段成果,14,XXX集团管控咨询项目将分为三大阶段,第一阶段 调研诊断,第二阶段 方案设计,第三阶段 运行辅导,1,2,3,15,XXX集团管控方案设计包括四方面的内容,XXX集团管控方案设计,XXX集团管控应采取什么样的模式？,XXX集团采取什么样的组织结构？,XXX集团公司与子公司之间的权限如何界定？,XXX集团关键管理流程都有哪些？这些流程怎么操作？,集团管控模式定位,集团组织设计,集团管控权限划分,集团关键管理流程设计,16,根据XXX公司战略，通过对XXX投资结构、法人治理结构的分析，对XXX管控模式合理定位,财务管理型,战略管理型,操作管理型,3种基本管控模式，2种派生模式,战略操作型,财务战略型,XXX管控模式,管控模式定位,集团组织设计,管控权限划分,关键管理流程设计,阶段成果,17,管控模式定位,集团组织设计,管控权限划分,关键管理流程设计,阶段成果,按照集分权程度的大小，集团与下属公司的管控模式分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种基本模式,分权,集权,18,集团与下属公司三类基本管控模式的优缺点,管控模式定位,集团组织设计,管控权限划分,关键管理流程设计,阶段成果,19,针对三类基本管控模式的优缺点并结合中国集团公司的实情，XX又设计了两个中间类型的管控模式,管控模式定位,集团组织设计,管控权限划分,关键管理流程设计,阶段成果,集团与下属公司管控模式的两个派生模式,20,XX将在综合考虑XXX的产业战略、产权关系、总部功能定位等因素的基础上，对XXX的管控模式进行定位,管控模式定位,集团组织设计,管控权限划分,关键管理流程设计,阶段成果,XXX管控模式定位,包括产业集中战略、非相关多元化战略等,包括创业期、成长期、成熟期等,包括资源整合、协同支持、风险控制、引导方向、管理输出、运营管理等,包括信息系统平台建设水、系统操作能力等,包括领导层的管理专业程度很高、中等和不高等几种情况,包括内部高度集权的文化、集权+分权文化、高度分权的自治文化等,包括产业经营、资本经营等,包括绝对控股公司、全资子(分)公司、相对控股公司、参股公司等,企业文化,产业战略,产权关系,总部功能定位,企业发展阶段,信息化水平,经营模式,领导素质,21,XX将运用科学的方法和工具对XXX的组织结构进行整合设计，以建立XXX分工明确、高效运行的组织结构,主要内容,主要方法,1、行业成功企业研究2、工作写实3、工作分析4、内部分工调研5、组织结构设计6、组织机构图和岗位图7、部门职责说明书和岗位职责说明书,预期结果,建立XXX分工明确、高效运行的组织机构,1、调研资料分析2、内部深度访谈3、问卷调查4、现代组织设计理论、方法5、集团战略指导6、支持集团管控模式7、集团组织设计原则,管控模式定位,集团组织设计,管控权限划分,关键管理流程设计,阶段成果,22,精于高效原则在保证完成公司任务的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高,客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用,专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象,以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施,XXX集团组织结构的设计需要贯彻以发展战略和管控模式为导向的一系列基本原则,管控模式定位,集团组织设计,管控权限划分,关键管理流程设计,阶段成果,23,管控模式定位,集团组织设计,管控权限划分,关键管理流程设计,阶段成果,基于发展战略和管控模式为导向等原则设计的XXX组织机构图,董事长,总裁,财务部,投资管理部,人事行政部,审计部,会计,融资,预算,投资规划,项目研究,投融资管理,协调监控,人事管理,公关,行政/文秘,内审,制度审批,信息系统管理,北京办事处,市场支持,关系管理,内外部接待,副总裁,副总裁,副总裁,样例：财务管理型组织机构图,24,XXX集团营运中心岗位图,总裁,战略投资部经理,投资分析师,投资主管,战略研究员,营运管理部经理,计划主管,营运文员,资产管理部经理,品牌管理主管,资产管理主管,营运副总裁,管控模式定位,集团组织设计,管控权限划分,关键管理流程设计,阶段成果,样例,25,基于XXX新的组织机构，XX将对XXX部门职责进行分析，明确部门职责，并编写部门职责说明书以规范部门运作,样例,管控模式定位,集团组织设计,管控权限划分,关键管理流程设计,阶段成果,26,同时，对XXX的岗位进行分析，明确各岗位的职责以及相互协作关系以提高工作效率，并编写岗位说明书加以规范,管控模式定位,集团组织设计,管控权限划分,关键管理流程设计,阶段成果,样例,27,在XXX管控模式合理定位、组织整合设计的基础上，为实现有效合理控制、高效运作的目标，对XXX集团总部与下属公司的管理权限进行合理界定,XXX集团总部与下属公司关键权限分类表,管控模式定位,集团组织设计,管控权限划分,关键管理流程设计,阶段成果,28,采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司/控股子公司的权限划分举例,XXX集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表,管控模式定位,集团组织设计,管控权限划分,关键管理流程设计,阶段成果,样例,29,采用财务战略型管控模式的集团总部与参股公司的权限划分举例,XXX集团总部与参股公司关键权限划分表,管控模式定位,集团组织设计,管控权限划分,关键管理流程设计,阶段成果,样例,30,在XXX管控模式合理定位、组织整合设计的基础上，为实现有效合理控制、高效运作的目标，对XXX总部关键管理流程进行优化整合,主要内容,主要方法,1、内部资料收集、分析2、XXX集团流程现状描述分析3、XXX关键管理流程优化规划4、关键管理流程图设计5、关键管理流程操作标准说明,预期结果,建立控制有效的、高效运作的XXX流程机制,1、调研资料分析2、流程描述评价3、流程管理理论与方法4、模拟演练法5、流程优化整合,管控模式定位,集团组织设计,管控权限划分,关键管理流程设计,阶段成果,31,流程设计基本原则,与管控模式、组织架构相适应,一切以客户的满意度为中心,精简高效流畅，消除未增值环节,流程可控，便于识别关键因素，便于考核激励,一致性原则,客户导向原则,精简高效原则,可控性原则,XX在XXX流程设计上遵从四大基本原则，以保证XXX流程设计的科学性与合理性,管控模式定位,集团组织设计,管控权限划分,关键管理流程设计,阶段成果,32,战略管理整体发展战略制定流程年度经营计划制定流程年度经营计划调整流程部门业绩考核流程,目标管理,XX将对XXX的战略管理、投资管理、财务管理和人力资源管理四大关键流程进行规划,投资管理项目投资管理决策流程项目投资管理监控流程项目投资登记管理流程项目投标管理流程项目招标管理流程,财务管理会计核算流程年度财务预算编制流程月度预算修订流程月度预算考评管理流程年度预算考评管理流程资金计划管理流程资产处置管理流程内部审计流程,人力资源管理集团人力资源规划流程员工招聘管理流程员工培训管理流程员工绩效考核流程岗位薪酬调整流程人员任免管理流程离职管理流程,管控模式定位,集团组织设计,管控权限划分,关键管理流程设计,阶段成果,样例,33,流程名称：整体发展战略制定流程 流程编号：XXX-ZL-101 主管部门：战略投资部 参与部门：战略发展委员会 配合部门：总裁、投资决策委员会、总裁办公室、监审部、人力资源部、资产管 理部、财务管理部、营运管理部、事业部、下属公司 决策部门：董事会,XXX管理管理流程规划,流程名称：会计核算流程 流程编号：XXX-CW-301 主管部门：财务管理部 参与部门：集团各部门 配合部门：下属公司财务管理部门 决策部门：总裁/主管副总,管控模式定位,集团组织设计,管控权限划分,关键管理流程设计,阶段成果,样例,34,提出部门/事业部年度工作计划,总裁/总裁办公会,各部门/事业部,营运管理部,分解为各部门/事业部目标,汇总,编制年度经营计划,审核,下发年度经营计划,审核,下达计划编制通知,执行计划,2,3,4,5,6,7,8,9,11,12,是,否,否,董事会,下达年度经营任务,开始,1,明确年度经营总目标,存档,审批,10,是,否,流程名称：年度经营计划制定流程 流程编号：HY-ZL-102 主管部门：营运管理部,在关键流程规划的基础上，XX将绘制XXX关键管理流程图,管控模式定位,集团组织设计,管控权限划分,关键管理流程设计,阶段成果,样例,35,同时，每个关键管理流程都配有具体的操作标准说明，增强XXX管理流程的操作性和指导性（续上页）,管控模式定位,集团组织设计,管控权限划分,关键管理流程设计,阶段成果,样例,36,本阶段的成果及初步时间规划,管控模式定位,集团组织设计,管控权限划分,关键管理流程设计,阶段成果,37,XXX集团管控咨询项目将分为三大阶段,第一阶段 调研诊断,第二阶段 方案设计,第三阶段 运行辅导,1,2,3,38,在项目初期，以咨询顾问为主，同时注重客户人员进行培训和知识的传授。,在实施阶段，咨询顾问重点培养客户项目组成员，进行实际演练，客户成员将越来越重要。,在项目的后期，客户项目组成员将扮演重要角色，咨询只负责指导。,XX在咨询过程中不仅帮助XXX建立一套科学有效的集团管控体系，而且将集团管控知识、技能转移给XXX相关人员，从而使企业拥有一批中坚力量,运行辅导,阶段成果,39,S2成立的管理变革领导小组，承担实施过程中的决策、沟通、协调及推动的职能；,变革成功,S3通过大力度的培训和沟通，使公司中层管理人员统一认识；,S1公司领导的决心和权威，将对项目的成功实施产生决定性的影响；,S5制定分阶段逐步实施的方案，与公司几次重要的工作会议相结合，进行充分地沟通与协调；,S4科学、周密的计划安排，对实施过程中各种可能的困难和阻力有充分的预期，并制定相应的预案；,S6不断地根据实施过程中的各种问题，对方案进行调整和优化。,集团管控系统的导入是XXX的重要变革，它是一个连续的、有计划性的过程，必须有明确的目的性，以及对变革结果的追踪检查,运行辅导,阶段成果,40,本阶段的成果及初步时间规划,运行辅导,阶段成果,41,1.项目需求理解 2.项目思路与方法 3.项目管理与控制4.项目成果与报价5.XX及项目团队简介,总目录,42,XX提倡过程式咨询和咨询式培训相结合的服务模式，强调培养企业内部教练，以达到方案落地及管理输出的效果。,项目咨询思维方式,43,项目总体流程,44,项目时间规划,1、根据上述时间规划，主体成果整体时间约须3个月。2、详细的时间安排将在服务合同签订之日起三天内以项目运筹图的形式提交。3、不排除基于双方协商的结果而对项目内容、项目时间所作的调整。,45,项目组织形式,总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策,每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,人员安排,XXX高层XX咨询项目总监,具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通,至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通,XXX项目经理XX咨询项目经理,收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件,访谈安排根据项目需要随时沟通,XXX相关人员XX咨询顾问,项目经理1人,项目成员3人,项目指导委员会,46,1.项目需求理解 2.项目思路与方法 3.项目管理与控制4.项目成果与报价5.XX及项目团队简介,总目录,47,本次咨询项目主要成果界定,48,项目成果及报价,备注：1、本报价已含税；项目过程中所发生的交通、食宿费用由客户公司承担。2、不排除经双方协商一致而变换成果制作形式。3、项目成果均以电子文档或刻录光盘形式提交。,49,1.项目需求理解 2.项目思路与方法3.项目管理与控制4.项目成果与报价5.XX及项目团队简介,总目录,50,本项目小组将在XX总裁的直接领导下进行。XX还将派出XXX名经验丰富的专业顾问组成项目小组。项目小组将充分利用XX以往的项目经验、XX资料库。XX项目组将得到内部支持人员的协助，以提高专业顾问的工作效率,保证项目的高质量。,项目组成员,