电信实业集团绩效管理体系设计研究.ppt

北京邮电大学,硕士学位论文,F东电信实业集团绩效管理体系设计研究,姓名：俞锴,申请学位级别：硕士,专业：项目管理,指导教师：贾怀京,20081025,东电信实业集团绩效管理体系设计研究,摘要,随着市场竞争加剧、客户需求多样化，企业生存环境的同趋复杂，作为企,业的管理者，要有效地应对组织背景挑战，实现组织的战略目标，实现长远发展，,必须进行科学管理，提高组织绩效。因此，企业需要建立和实施有效的绩效管理,系统以促进企业内部管理机制的有效运行和经营管理目标的实现。同时，作为一,种反馈机制，它为员仓，造了沟通与交流的机会。每个企业都应该根据企业自身,要求以及企业的资源和实际情况制定相应的绩效管理制度。但目前很多中小企业,对绩效管理的认识仅仅停留在考核的层面上，只把考核作为控制和约束员工的工,具，却没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。,本文系统综述了绩效管理的理论，澄清了目前对绩效管理、绩效考核认识,的模糊性与片面性；对系统的绩效管理方法如平衡计分卡、关键绩效指标进行了,详细的论述。,通过剖析东电信实业公司原有绩效考核存在的问题，分析了问题产生的原,因，确定了构建战略导向型的绩效管理体系的指导思想。在进行绩效管理体系设,计的过程中，引入“平衡计分卡”，确定该企业绩效考核评价要素，使财务效益,类指标与服务经营类、学习成长类指标相结合；使用“价值树”方法，将该公,司的总体战略指标分解到各个部门、各个岗位；通过关键绩效指标（）的选择，,建立了部门和个人的绩效考核指标体系；实现企业绩效目标双向沟通、企业与员,工发展共进的绩效管理目标。,为了保障该公司绩效管理体系的有效实施，从绩效考核设计要点、强化制度,建设及体系运行应注意的问题等方面，对该体系的实施提出了具体保障措施和建,议。,关键词：绩效管理平衡记分卡关键绩效指标体系设计东电信实业集团,订,，,，,，,，,，,，,，,，、，,，,，,：；,；,丛！：丝仁,日期：,独创性（或创新性）声明本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。,本人签名：,企,经,日期：,丝兰：虚：鲨,关于论文使用授权的说明学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它,复制手段保存、汇编学位论文。,（保密的学位论文在解密后遵守此规定）,保密论文注释：本学位论文属于保密在一年解密后适用本授权书。非保密论文注释：本学位论文不属丁保密范嗣，适用本授权讳。,本人签名：一盒丝导师签名：,日期：。孥正,北京邮电大学硕士论文,第一章绪论,选题背景,二十世纪九十年代以来，以美国为首的世界优秀企业的人力资源管理职能,发生了重大转变，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有战略意义的管,理职能，并且成为许多企业赖以赢得竞争优势的重要工具。随着我国全方位对外,开放，又在世纪之交加入了世界贸易组织（），中国的企业和中国的企业家们下,面临着国际市场的激烈竞争。“发展才是硬道理！”跻身于强手如林的经济技场上，,企业只有强化自身的整体营运绩效，才可能运筹帷幄，决胜千里。而企业的整体,营运绩效，固与公司战略策略之规划、目标之设定不可分，但更具体的表现却是,与员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过建立和实施绩效管理体系，能够对,员工个人的工作业绩、工作能力、品质和工作态度等方面进行绩效考核，对每个,员工的贡献进行科学评估；能够合理确定薪酬分配方式并为员工的晋升、降职、,调职、培训提供可靠的依据，做到“干部能上能下、员工能进能出、收入能升能,降”，充分体现公平、公正、公开的原则，从而产生最佳的激励效果，推动员工,的能力发展与潜能开发，提高人力资源的利用效率，形成一支高效率的工作团队。,绩效管理的建立是企业人力资源管理的良好标志，也是其运行机制的重要方,面，绩效管理的目标是与人力资源管理的目标是息息相关的。因此，如何建立适,合企业自身的绩效管理体系以提高绩效就成为人们关注的焦点。总体来说，绩效,管理在我国的企业尚属管理的新领域，绝大多数企业对绩效管理的认识仅仅止于,认识，绩效管理只是一个概念，而且掌握这个概念的人也是少数专职工作者和观,念超前的人，对其他人来说，绩效管理是什么，会对企业的管理产生什么样的作,用，依旧是个不折不扣的空白。,随着中国加入，重组后的中国电信业的竞争变得更加激烈，面对如何提,高企业经济增加值、提高客户满意度、精细内部管理和提高组织的学习和创新能,力等命题，如何提高整个组织的绩效，从而实现企业的愿景和战略目标，这就需,要各级管理者认真思考，研究解决。尤其是像东电信实业公司这样成立时间不,长，基础管理能力、个人素质还需要进一步提高的企业，更应该认真考虑这个问,北京邮乜人学硕：论文,题。解决的一个重要途径就是研究解决如何提高企业管理能力，而重点需要解决,的管理问题是企业的绩效管理问题。,研究目的及意义,绩效管理作为一种积极高效的管理手段，其理论的研究已经充分证明它的先,进性。研究绩效管理的目的首先是要研究如何建立绩效管理系统，并使之在企业,管理中得到有效应用，最大程度地解放管理者，使管理者无须绞尽脑汁地思考员,工的自觉性和纪律性，使员工学会管理自己的绩效，学会对自己的绩效负责，学,会自我管理和自我成长，做的不好员工会主动来找你讨论。绩效系统管理下的员,工清楚自己的职责和权限，知道自己该做什么，该怎么做，知道怎样为公司的绩,效目标努力，同时也知道自己的不断成长对自己的重要性，自觉地在管理者的指,导帮助下成长，积极努力成为本领域的专家和人才。这样，企业在选材和用人上,就有了选择的余地和空间，不至于出现一人跳槽全盘瘫痪的可怕局面，没有意外,在这罩也得到了充分的体现。管理者也无须因与员工就一些不好的问题沟通而犯,愁，比如涨薪问题，比如降职或者解雇，因为员工的绩效沟通工作都做在了平时，,员工不会因自己的绩效成绩不好而感到意外。员工会习惯管理者对自己的绩效评,价，不会出现突然的决策，也不会出现完全的不理解不合作，一切都顺其自然，,所有的绩效决策都是有依据和准备的。,其次，研究绩效管理的目的是研究如何使公司绩效、部门绩效、员工绩效有,机地结合起来，通过目标的设定和持续不断的沟通，以公司的绩效目标为方向，,以员工的绩效目标为基点，以经理和员工的共同努力为动力，推动管理的良性循,环，实现公司的业绩增长和远景的实现。实施这种管理手段的好处在于，能够更,加清楚地界定经理、员工的责任和职权，更加明确经理、员工的努力方向，更加,优化公司的管理环境，促成经理、员工和组织的共同成长。它是以人为本的真实,实践，在这个系统里，员工的地位得到了极大的尊重，被称为绩效合作伙伴，经,理和员工也不再是界限分明的上下级的关系，而更多地平等协商、平等讨论、平,等协议。最终实现公司业绩可持续稳定地增长。,剖析传统国企的绩效管理，更多的是局限于企业的绩效考核环节，从战略管,理角度出发，国企的绩效管理还存在着一些共性问题，主要表现在，绩效管理没,北京邮电大学硕十论文,起到传递公司战略目标的作用：绩效管理的绩效评价体系缺少科学的评价基础；,绩效管理缺少行为导向的沟通系统；绩效考评的结果不能有效利用等等。从而使,绩效管理流于形式，不能有效发挥其在企业战略管理中的重要作用。,鉴于绩效管理的重要性和我国企业绩效管理现状和存在的问题，本文从绩效,管理的基础理论和相关理论知识着手，结合东电信实业集团的实际情况，将绩,效管理的理论应用于公司的员工绩效管理实际中去，从而设计出东电信实业集,团的绩效管理体系，并通过该体系的具体实施来进一步验证理论的指导作用。,研究思路与研究方法,本文以客观案例为依据，采用理论与实际相结合，规范分析和实证分析相,匹配的分析方法。遵循提出问题一分析问题一解决问题的逻辑三步曲，完成了,东电信实业集团绩效管理体系的再设计。本文在绩效管理理论基础上，针对企业,在实际人力资源管理运作中存在的绩效管理难题设计出的新体系既有绩效管理,理论为基石，又能解决企业的实际问题。,图显示了本文的研究方案，本研究结合东电信实业的绩效管理的现状以,及绩效管理的理论基础，采用多种研究方法，对东电信实业绩效管理存在的问,题进行了分析，并有针对性地设计了新的绩效管理体系，提出实施意见与建议。,一一。一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一。一一一一一一一一。一一一,图研究框架图,北京邮乜人学硕：论文,论文框架,本论文共包括六部分：,第一部分简单介绍本文的选题背景和意义、本文研究的主要内容与方法、本,文的逻辑结构、本文研究的预期成果及写作过程。,第二部分是绩效管理相关理论的概述。这部分对绩效、绩效管理和绩效评估,的相关理论做了全面的研究论述，特别论述了绩效管理与绩效评估的区别，绩效,管理的流程和绩效评估的常用方法。这部分为绩效管理体系的设计提供理论基,础。,第三部分先介绍东电信实业集团概况和组织结构，然后对公司现行绩效管,理体系作了详细的研究分析，并指出现行绩效管理体系存在的问题及这些问题对,企业的发展所造成的不良影响。,第四部分是东电信实业集团绩效管理体系的设计。在理论研究等基础上，,结合东电信实业集团公司的实际情况，引入平衡计分卡，确定企业绩效考核评,价要素，选择关键绩效指标，有针对性地设计了一套适合东电信实业集团公司,的绩效管理体系。这一部分除了对绩效管理的每个环节设计作了介绍，还特别详,细分析了绩效评估过程，以此体现绩效管理体系的体系性的同时，也突出了绩效,评估的重要地位。,第五部分主要介绍东电信实业集团公司绩效管理体系实施及实施过程中,会出现的风险问题，使其具备更强的可操作性，从而实施绩效管理体系的有效实,施。,第六部分是本论文的结论。,北京邮电人学硕士论文第二章文献综述相关概念介绍绩效从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化。目前对绩效的界定主要有三种观点：、结果绩效论。认为绩效是工作所达到的结果，通常以财务数据来衡量。主要的适用对象是生产人员和销售人员，其工作结果是可以量化的。但是此种绩效评测方法不适用于知识工作者。、行为绩效论。墨菲将绩效的范围定义为：“一套与组织或个人体现工作组织单位的目标相关的行为。根据这个定义，绩效指包括与组织目标相关的，并且可以按照个体的能力进行衡量的行动或行为。、绩效是结果与行为的统一，也就是说绩效不仅取决于做事的结果，还取,决于做这件事所拥有的行为或素质。,（）给绩效下的定义是这样的：,“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”。这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑行为，也要考虑结果。绩效包括应该做什么和如何做两个方面。本文所采纳的是第三种观点，即绩效是结果与行为的统一。因为对于企业中不同部门人员的“结果和“过程衡量的侧重点不同。对于高层管理者、销售和售后服务部门人员侧重于衡量其工作产出，而对于财务部、人力资源部人员则侧重于衡量其行为是否按照企业制定的流程、行为标准以及倡导的行为方式工作。,北京邮电人学硕一论文绩效管理绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业同常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标及战略的一种管理活动。绩效管理的思想精髓是以人为本，让员工服从管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯规划。员工绩效管理不仅是对员工行为结果的管理，更强调对员工行为过程的监控。因此在实施绩效管理过程中要避免一叶障目，不能简单地认为绩效管理就是对员工工作结果的考评。相对于传统的考评而言，绩效管理是一个更加完整、科学的概念，绩效考评只是绩效管理流程中的一个环节而己，战略开发、设定目标的工作丝毫不比绩效考评的重要性来的弱，甚至是更为重要。绩效管理也不只是简单的目标管理，而是特别强调持续的沟通、反馈，甚至强调通过过程来帮助企业和员工提高实现工作目标的能力，实现既定的目标。从某种意义上而言，绩效管理的真正内涵在于其过程的管理，而不是只目标管理。绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。平衡记分卡,平衡记分卡是由美国罗伯特卡普兰（,）教授和大卫诺,顿（,）创建的，他们在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的,基础上，于年发明并推广的一种战略绩效管理工具。平衡记分卡执行的是一种多维的战略管理理念，即通过多种“平衡的视角衡量组织的绩效，是构建企业发展战略的管理办法。它是通过量化的指标反映企业运营状况，并把企业考核指标按四个方面进行量化衡量。平衡记分卡从财务、客户满意度、企业内部流程、企业的学习和创新四个方,北京邮电大学硕十论文,面综合衡量企业的绩效。这四方面指标是相互联系的，员工的素质和技能决定产,品质量和销售渠道等，产品、服务质量决定客户的满意度和忠诚度，客户满意度,和忠诚度及产品、服务质量等决定企业的财务状况和产品市场份额。平衡记分卡,的四大方面在企业赢利的价值链上的具体体现，首先表现为企业期望增加财务效,益，提高权益报酬率。第一，企业要获得新的客户，增加客户量，提高市场占有,率：第二，交叉销售，提高现有客户的消费，使得客户价值最大化：第三，延长客,户的生命周期，细水长流，留住客户，特别是留住有价值的客户。做到这三点的,关键，就是一定要客户满意，也就是提高客户的满意度。如何获得新的客户是由,产品的价格性能比、优秀便捷的服务和高性能的产品质量以及提交产品和服务的,及时性等直接决定的：企业的品牌和形象、服务、渠道等也直接影响到客户的满,意度，企业和客户的相互信任是客户满意的前提。最后企业员工的素质、学习和,创新程度也影响到企业内部的流程。,平衡记分卡能够反映财务和非财务衡量方法之问的平衡、长期目标和短期目,标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的,平衡、风险和绩效的平衡等多个方面。,财务分析指标,企业的财务指标是企业最重要也是最容易获得的指标，因为相对而言企业的,财务数据是比较齐全的。财务绩效指标是对企业总体战略规划、企业实际完成任,务情况与预算的比较，用来考核企业销售、现金流量、经营所得、资本回报率、,销售增长、经济附加值、销售利润、各种成本、应收应付、投资组合等关键绩效,指标。对于企业的财务分析指标，我们采用两套指标考核，一是财务指标，二是,企业策略指标，二者考察的侧重点不同。企业策略指标除了衡量企业的一般财务,指标，还有三大衡量企业的策略指标：一是营收成长和组合，在这个指标罩还包,括扩大产品和服务的种类、开拓新资源和市场、改变服务和产品的组合、提高附,加价值、制定服务和产品的价格等等：二是降低成本，提高生产率，包括降低产,品的直接和间接成本，加强资源共享等等：三是资产利用与投资的策略，包括利,用剩余资源发展新业务，提高闲罨资源的利用率等。,客户满意度指标,客户满意度和忠诚度是一些企业实现百年老店的基础，客户的满意度和忠诚,北京邮电人学硕：论文度直接影响企业的效益。这里需要重点考核的指标有客户流失率、客户的忠诚度、大客户的保持率、新客户的发展力以及客户群体的细分等。客户关系管理方面，管理者们需要了解客户的各种状态、购物策略、客户的满意度和企业以客户为中心的绩效管理，以及这些目标对本单位绩效的衡量方法。平衡记分卡需要企业将这些基本的为客户服务和提高客户价值转化为可以度量的指标，这些指标要能反映企业的客户之间真正相关的因素。企业内部经营流程指标内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意实现和财务目标影响最大的那些内部过程。平衡一记分卡把革新过程引入到内部经营过程之中，为获得长期的成功，可能要求企业创造全新的产品和服务，以满足现在和未来的目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。对于许多企业而言，管理好现在的产品开发过程或者挖掘潜力以开发全新的客户类型的这种能力，对于提高企业的经济业绩可能更为重要。学习和创新指标这方面是确保创造长期的成长和改善必须建设的基础设施。组织的学习和成长有三个主要来源：人才、系统和组织程序。平衡一记分卡前三个目标一般会提示人才、系统和程序的现有能力以及与实现突破性绩效提升所必需的能力之间的巨大差距。为了弥补这些差距，企业必须投资，以使员工获得新的技能，加强信息技术及系统建设，并理顺组织的程序和日常工作。关键绩效指标（）,关键绩效指标（,）简称，是指企业宏观战略,同标经过逐层分解而产生的可操作性的战术日标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。它是通过对组织内部某一流程的输入端，输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。其目的是通过建立一种将企业战略转化为内部活动的机制，增强企业的核心竞争力。有以下二个优点：一是使各级管理者意识到自身、本部门在组织战略实现中的位置和职责。在整个体系中，相应的部门都要承担各自的，而其承担的代表了部门对整个企业的价值。这有助于打破部门的本位主义，使管,北京邮电大学硕十论文,理者真正着眼于整个组织来看自己。二是避免了因战略性目标本身的整体性和沟,通造成的传递困难，给各级管理者以客观的标准和角度，帮助制定基于战略，支,持战略的各级目标。,绩效管理国内外研究现状,国外研究现状,“绩效管理这一概念是美国的奥布瑞戴尼尔斯（）于世,纪年代后期提出的。到了年代后期，随着人们对人力资源管理理论和实践,研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理措施和过程。该,思想主张绩效管理是一个持续交流的过程，该过程由员工和其直接主管之间达成,协议来保证完成，在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的,组织、各级主管和员工都融入到绩效管理系统中来。在具体做法上是将企业的战,略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个员工，通过对每个员工的绩效进行,管理、改进和提高，来提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企,业的竞争优势也就由此获得。,从绩效研究的研究对象来看，对于绩效的研究可以分成两大块：,注重结果的绩效管理研究,认为绩效是结果的代表性的观点有 提出的绩效模型，他认为,绩效的决定因素有三个，分别为知识、技能与动机。在其模型中，被考核对象的,绩效是个体内部因素（能力、性格等）的函数，同时也是个体外部因素（如环境的,差异等）的函数，也就是说外部因素是影响个体绩效的间接因素，而,假定外部因素不变这个假设在实践中并不成立，的模型,不能完全叙述出所有决定绩效的因素。,在 之后，和认识到能力和动机的重要性，,同时也增加了执行机会作为第三个决定因素，他们认为组织内外部因素对绩效可,能会起积极作用或抑制作用。后来和提出了促进因素和抑制因素。,等（年）认为：“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与,组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切”。（年）指出，,北京邮电人学硕：论文,绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立地存在”。,在以上述研究为代表的绩效模型和观点中有一个共同点，认为绩效是一个结,果。从而模型中的绩效影响因素大都是一些反映结果的指标。,注重过程的绩效研究,随着研究的深入，我们发现对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的,观点不断提出挑战。随着和及提出两个新的、包括个体,和环境因素的员工绩效模型，绩效研究进入行为观点时代。,英国理查德威廉斯在所著的业绩管理是把绩效管理系统分成四个部分：（）,指导计划。即为员工确定绩效目标和评价绩效的标准。（）管理支持。即对雇,员的绩效进行监督和管理，提供反馈和支持，帮助他们排除阻碍绩效目标完成的,障碍。（）考查评估。即对雇员的绩效进行考核和评估。（）发展奖励。即针对,考核结果，给员工进行相应的奖励、培训和安置。,美国质量管理专家戴明博士最早提出循环的概念并在在质量管理中得,到了广泛的应用，其后在绩效管理的过程中得到广泛应用。循环是能使任,何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，学者们认为绩效管理系统也是,一个有效的（计划）一（实施）弋（评估）一（反馈）循环系统。,国内研究动态,与国外相比，我国的绩效评价工作起步较晚，随着我国的进一步改革开放，,在我国企业得到飞速发展的同时，平衡计分片作为落实企业战略目标、执行绩效,管理的工具，已经开始得到众多中国企业的广泛关注。虽然平衡计分片在国外有,着众多的成功案例，实践也证明它能够帮助企业有效地实施战略，但是中国企业,在内外部的管理环境上与国外企业相比，有着其不同的特点。,其中，秦杨勇的平衡计分片与绩效管理从中国企业战略实施所表现出来,的弊端入手，全面阐述了中国企业运用平衡计分片绩效管理系统的重要性和构建,计分卡的操作步骤，提出了如何根据中国企业自身特点来调整平衡计分片。从中,可以看出如何建立一个行之有效，并真下适合中国企业的平衡计分卡实践的操作,流程、方法与工具，是众多中国企业经理人及平衡计分片研究者共同关心的一个,实践课题。,北京邮电大学硕十论文,与此同时，孙波、饶征等企业家和学者通过实践提出了“以为核心的绩,效管理的观点，通过大量成功案例阐述了绩效管理系统是基于能力的人力资源,开发与管理体系的核心组成部分，是以任职资格体系为基础，以为导向，对,员工的价值创造行为进行管理与客观评价。,整体上看，国外有成熟的理论和成功的应用案例，企业绩效管理倾向于综合,化和系统化。而我国很多企业仍没有把绩效管理放到一定的战略高度，视绩效考,核为绩效管理，没有突出绩效管理在企业整个人力资源管理体系地位。借鉴国外,平衡计分片的同时，没有结合中国企业具体特点考虑，平衡计分片设计流于形式，,在指标设计中仍然侧重于大量的财务指标，缺乏量化和非量化指标的横向统一。,同时关键绩效指标的基础建设工作比较薄弱，考核指标设计过于简单、缺乏合理,性，考核指标长期保持不变，不能很好适应其新环境的变化。,绩效管理理论发展趋势,随着近代绩效管理理论的发展，知识经济时代的绩效管理出现出以下发展趋,势：,趋势一，从纯目标导向到全过程辅导导向。过去的绩效考核强调组织目标的,逐层分解，从公司目标、部门目标到个人目标。现在的新趋势是，不仅强调目标,分解，而且管理者在绩效管理中强调对从开始阶段、实施阶段到反馈阶段全过程,进行辅导。在整个管理过程中，体现管理者对于员工的沟通、激励、反馈和辅导。,趋势二，从静态导向到互动导向。过去的绩效考核更多地强调完成静态目标，,现在更加强调员工与管理者的互动沟通。,趋势三，从薪酬导向到发展导向。过去的绩效考核更多地强调完成目标与绩,效工资相联系的报酬导向，现在更加强调员工的个人发展和组织发展。,趋势四，从单维（结果）导向到二维（结果行为）导向。绩效管理评价不仅仅,关注结果和任务的完成，更加关注人们的行为表现和努力程度。,趋势五，从硬性导向到柔性导向。过去的绩效考核更多地采用固定的激励方,式，现在基于员工需求的多样性，企业采用员工自助式的激励方式。,趋势六，从单向导向到多向导向。绩效管理的考核从上级评价下级（单一方,向）到度（多个方向）反馈评价发展。由于工作环境同趋复杂，需要从上级、,北京邮乜人学硕：论文,下级、同事、客户和自我等多个角度来评价员工和管理者的绩效和行为，并给予,反馈。,趋势七，从单一财务评价到财务评价非财务评价。平衡积分卡的出现，使,得绩效管理的着眼点扩展到与企业发展战略直接挂钩的核心竞争力持续提升上。,北京邮电大学硕上论文第三章公司绩效管理现状与问题分析,东电信实业集团概况,东省电信实业集团公司（以下简称“东电信实业）是东省电信有限公司的全资子公司，是为了适应中国电信“主辅分离，主业上市的需要于年末成立的，总资产亿元，注册资金亿元，主要经营股权管理、项目投资、东电信委托的营销和线路维护等电信业务、投资国家丌放经营的电信业务、通信工程设计加工业务、生产销售通信器材等。属下多元化企业还经营通信工程的施工与监理、科技开发与系统集成、物业管理、旅游服务与宾馆餐馆、教育培训、医疗保健等。目前，东电信实业下属共有家专业子公司，家市实业公司。图组织结构图,北京邮电人学硕：论文,人力资源管理概况,年底东电信实业从业人员共计人，其中正式电信员工人，,外聘人员比例达，退休人员人，内退人员人。,在从业人员的学历结构中，中专及以上学历员工占，但本科及以上,学历占，研究生更少，仅占。电信实业属劳动密集型企业，从这一角,度来看，文化程度还是相当高的。当然，初中及以下人员占，说明低素,质员工仍占了相当大的比例（主要分布在其他从业人员中）。,东电信实业从业人员非常年轻，岁以上人员只占，岁以下人,员超过了一半（）。,全省的从业人员中将近（）的电信员工已取得了专业技术资格或,职业资格，外聘人员的这一比例为。其中具有高级职称者人。,东电信实业公司于年月成立以来，相应成立了人力资源部门，也,提出了绩效管理、薪酬管理等管理方案，但是，管理实际上仍然延续传统的“人,事管理”模式，即考核以“人”为主，其目的主要是用于调整薪资、人员升迁、,奖金发放等等，考核内容也就是以员工的工作态度、能力与知识等方面，如果按,上述考核办法有序、公平、公正并且实事求是的执行下去，也能公正的对每个人,或者每个部门甚至是每个单位的绩效管理做出评价。但是由于实业公司冈成,立，人员的总体素质、知识结构、管理方法等方面存在着许多问题，对绩效管理,的认知、理解方面有一定的差异，使得原来的绩效管理只是流于形式或根本没有,开展。,年全公司开展了全员竞争上岗工作，暂且不论此次竞争上岗是否科学、,严密，最主要的是在员工心里树立了“岗位靠竞争、收入靠贡献”的理念，更为,重要的是在全公司形成了一股热爱学习的氛围，这为年推出的东电信,实业公司绩效管理考核实施办法奠定了基础，随着公司“三项制度”改革目标,的提出，公司根据现代企业人力资源管理要求提出并出台了新的绩效管理办法以,“目标管理为中心，从原来传统的考“人”转变到以考“事为主，兼顾“人,与“事”，并将考核目的从原来的“调整薪资、人员升迁、奖金发放”转变为“提,供薪资及升迁的资料、提供绩效工资发放的依据、改善员工工作绩效和发掘及培,养人才等方面”，使得原来着重的“奖罚”员工之外更注重对员工工作绩效的“改,北京邮电人学硕十论文善和培育”。由于东电信实业公司所属的子公司、分公司的业务经营种类不同，无法采用统一的绩效考核办法，故采取了省公司以制定考核评估标准和方法为主，各子公司、分公司制定详细的绩效考核实施细则为辅的绩效管理方案，并加入了传统考核办法中的“实绩考评”与“度考评办法。绩效管理现状分析绩效评估内容与方式东电信实业公司现行绩效评估体系的评估内容包括如下：（）责任制和优质服务工作的评估。（）各部门的工作目标完成情况进行评估。对以上所有的评估内容，在评估时都没有具体的绩效指标和标准加以参照，如对工作业绩的评估，只是掌握员工目前的工作内容，可对内容中的质量却没有精确的控制；在对员工的各项绩效评估中，包括上级评估和自我评估，以部门经理的考核意见为准，作为当月的绩效成绩，可以看出，目前的操作方法太粗糙，太随意性，以业务部普通员工的月自我评价表表和绩效考核表（经理填写）表为例；,序号,本月作任务,完成的自我评价,自我评价,优秀,称职,表员工自评表绩效考核表（负责人填写）,考核项目增加分值原冈扣减分值原因,原因,填减分值,评价,优秀,良好,称职,表绩效考核表,北京邮电火学硕：论文,绩效评估周期,东电信实业公司绩效评估的时间分为月度评估和年度评估。月度评估主要,是评估员工当月工作量和业务水平；年度评估是对一年工作计划的综合评估，评,估结果达标者进行相应奖励，对不达标者实行处罚。,绩效评估流程,东电信实业公司现行的绩效评估体系的评估流程极其简单，首先，上级公,司下达工作目标：接着，东电信实业公司把这些目标分到相应部门，由经理办,督促目标的完成情况；然后，到月、季或年度，由公司总经理牵头，各相关部门,经理协助，评估各个部门的工作目标完成情况；员工的绩效评估由上级和自我进,行评估。评估结果经公司领导班子审核后，结合平时评估中有无安全事故或违规,现象，对达成工作目标的颁发奖盒，对不能完成工作任务或出现安全事故、违规,现象的进行扣发奖会的处罚。,绩效评估反馈与申诉,在公司目前的操作中，各种绩效评估结果由公司部门领导给予反馈，反馈形,式主要为谈话，这样直接的面对面的沟通，可以让部门经理比较直接了解员工的,想法，可以更直接员工下一步的工作计划。部门或个人对评估结果有异议，可在,结果反馈后一周内向评估工作小组提出申诉，并填写申诉表，评估工作小组,在收到申诉表后十个工作同内给予答复并签署意见，审议决定的结果为最终,结果。,绩效评估结果应用,东电信实业公司现行的绩效评估体系中对绩效评估结果的应用包括奖和,罚两种。评估达标者给予奖金奖励，评估不达标者给予相应该扣除奖金，目前公,司的规章制度是年不称职，要接受岗位的调整。,北京邮电人学硕十论文,绩效管理中存在的问题分析,中国大多数企业集团都建立了规范的人力资源管理政策体系，在人力资源战,略规划、信息系统建设、岗位分析、企业招聘和使用、薪酬制度、绩效考核、培,训与开发等方面建立了系列管理规范，人力资源管理日益作为企业获取竞争优势,的重要手段。作为东电信附属企业的东省电信实业集团公司在继承中国电信,人力资源管理优势的同时，结合自身实际，进行管理创新，建立了一定的独特优,势；但也明显地带有国有企业人力资源管理的弊端，优劣分明。通过对公司领导,和各个层次员工的访谈及问卷调查与对相关资料的仔细研究，东电信实业公司,现行绩效管理体系存有以下几个问题：,金字塔式职能型组织结构,电信企业历史上的全程全网、条块结合的管理模式，目前情况下，每个专业,部门不仅接受单位行政领导，更要接受上到省电信公司，乃至集团公司的业务领,导，造成管理线条多，口径繁杂，矛盾频出的问题。由于东电信实业公司的组,织结构是金字塔式的职能型管理，公司的组织结构是按职能确定而非业务流程设,定，使许多财务指标、经营指标、服务指标、学习成长指标的分解在业务上很难,以统一途径向下分解，造成指标分解的多源性。一级指标的考核是按业务工作设,置的综合考核指标，而这些综合业务指标的分解是在职能级部门中分解，造成指,标设置与分解的扭曲，组织结构是造成考核指标选择问题先天不足的重要原因。,评估指标不够合理，标准不够明确,评估指标不合理，评估标准不明确，具体体现在绩效计划的不合理和不明确,上。绩效计划的制定是一个自下而上的目标确定的双向沟通过程。然而，目前公,司的评估目标和标准的制定，根本就没有双向沟通，不管员工情愿与否，都必须,完成上级分配下来的指标，这样员工无形中只是会说话的“工具，员工不知道,自己每天的工作究竟与组织目标有多大关系，自己为什么要做，只知道完成不了,不但拿不到奖金，且还要被罚款。同时，对指标的完成情况如何，也没有一个明,确的标准，只用比较模糊的文字对所要达到的目标作简单的描述。这样的绩效评,岍学仙小：缺乏客观准确性一冉而“能助了员：的小良作风。我们橄据卡少的凋商，通过刚卷调龠，认为绩效汁划合理的仪有，认为小合理，并小清楚（见罔）。嘲计“酥程谢纬粜绩效评估与绩效薪酬联系不够紧密前公州绩教评仙绩教薪联系不够紧密，具体表现！个方而：首先足存季度奖的决定巾，由公司奖会为一级分配，评估偏紧的部门眨亏，评估偏松的部门相对占便宜使处事负责人在给奉；评，分，儿很人，只能偏松打分，结果足除了一等奖，填余就是一等奖。其次就是身份决定绩敛薪酬。实业公,叫妯工的用工制度分为峭利，：,种足编制内的员，另一种足某公司的派遣员。,伞乍算账，岗位的员工，编制内员工的收入为派遣驰工收入的倍咀在工程设计、业务公关等的有些重要岗化一些派遣员：已经成为业务日：，们和编制内的有些员：相比，薪酬几乎不到他们的半，形成了“干活的不挣钱。挣钱的不干活”的奇怪现象。在对绩效评估与绩效薪酬系足甭紧密的口卷调矗中，的人认为联系不紧密（见图）。,翻件估菥硎联系阿拄调盎缔袋,这种绩效薪酬不但不能体现绩效价值，更不能激发员工的主动创新性，相反,还会严重打击他们的积极性，形成“干不干一个样，多干也白干”的思想意识。,评估方式运用不当,对评估方式的运用，不但要有可用性、实用性。更要有合理性。公司现用的,评估方式虽然都考虑了被评估者与上下级和客户关系，但在运用过程没有体现,出上级应当具有的责救。在对公司内部互评足甭客观的问卷调查中，仅有的,人认为客观，认为不客观回答不清楚（见图）。,阁评估垃式掰矗衄卷结果,北京邮电大学顾十论文,评估结果缺少量化，评估过于笼统,通过访谈调查和相关文件和资料的分析，公司在评估的过程中，评估结果只,是简单的表示为“完成”或“没有完成”，缺少用分数或细化的等级表达。如在,对工作目标完成情况的评估中，奖的是完成任务者，罚的是不达标者。但是，在,超额完成者中超出量的不同应有怎样的不同奖励呢？不达标者中不达标的程度,不同又有何不同的罚款呢？在公司现行的评估制度中并没有具体的绩效标准，只,是用比较模糊的文字进行了笼统的描述。,评估结果没有真正得到有效运用,目前在公司的评估制度中，评估结果没有真的得到有效运用，主要表现在,两个方面。首先，绩效评估几乎都是为了奖金或罚款，每月、每季、甚至每年，,都是为了奖罚而评估，没有根据每个被评估者的内在需求去进行有针对的、多样,化的激励，致使绩效评估的结果仅仅成为公司进行奖罚的依据；其次，评估结果,和绩效薪酬联系不够紧密。通过问卷调查，认为绩效评估和绩效薪酬联系不够紧,密的有，仅认为紧密。,北京邮电人学硕二论文,第四章东电信实业绩效管理体系的设计,为了使东电信实业公司的发展适应外部环境的变化，改变目前的绩效管理现,状，结合该公司业务和管理流程再造，设计了战略导向型的绩效管理体系。东电,信实业公司绩效管理体系设计，目的是要解决目前绩效管理中存在的主题，使绩效,管理发挥应有的激励作用，激发员工工作积极性和创造性，吸留住人才，保持和发,展企业效益和市场份额，使企业运营效能和竞争力不升。东电信实业公司绩效管,理体系的设计，强调平衡计分卡、关键绩效指标、目标管理理等系统的绩效考核方,法和技术的引用，同时在设计中建立了绩效管理与战略、人力资源管理开发的相关,衔接，使设计体系从最高的起点出发，使的实施有利于全面提升企业运营效能和综,合绩效。东电信实业绩效管理体系的设计，按照以下步骤从组织结构分析、岗位,描述、平衡计分卡的使用、制定指标、确定指标权重，确定绩效目标、实施绩,效考核、衡量绩效结果，绩效结果沟通运用、修订绩效等方面来实施。,绩效管理体系设计的指导思想,针对东电信实业绩效管理存在的问题，为建立有效的以绩效为驱动的经营和管,理模式，使绩效管理体系设计达到预期目的，实现企业规范化、系统化管理，新的绩,效管理体系设计基于以下指导思想：,（）以价值为驱动，体现公司战略目标，实现市场导向机制,传统绩效管理机制与战略脱节，重视对利润计划的考核，忽视利润产出过程的考核，,因此，需要以战略规划为导向，推行全绩效管理。,首先，由组织的中高层管理人员明确企业的长远战略目标和近期的工作重点，,达成共识，以确保考核体系最终必定是为企业远景目