房地产开发项目的造价控制与管理毕业论文设计.doc

房地产开发项目的造价控制与管理摘 要建设项目全过程工程造价管理的提法是在原国家计划委员会计标(1988)30号文件中就提出的一个工程造价领域的全新思想，此后国内外工程造价管理界开始了对于这方面的研究。经过这些年的研究，虽然建设项目全过程造价管理的基本理念已经建立起来了，但是由于相应的建设项目全过程造价管理的具体理论和方法仍然存在很多问题，因此这一管理法还未得到广泛推广使用。房地产开发项目属于盈利性的建设项目，搞好工程造价管理尤为重要。本文通过对开发项目工程造价管理现状进行深入分析，剖析了工程造价管理中存在的问题与原因，为了解决这些存在的问题，本文对开发项目全过程工程造价管理模式进行了深入研究，构建了以基于活动的房地产开发项目成本核算与管理理论与方法、工作与活动分解结构技术方法等为基础的开发项目全过程工程造价的确定模式及控制模式。本文第五章以公司开发的A项目为例，详细阐述了全过程造价管理方法在A项目的运用，在定义与决策阶段运用寿命周期价值管理的方法确定设计方案及投资估算，在设计阶段严格推行限额设计，保证设计概算控制在投资估算以内，在招投标与施工阶段严格履行招投标手续及工程变更的审核签字手续，使施工图预算控制在设计概算之内，在结算阶段严格审核结算资料的完整性、合理性、合法性，使A项目的工程造价得到了有效控制，确保竣工结算控制在施工图预算以内，实现了在决策阶段制订的成本控制目标，取得了较好的投资收益。【关键词】房地产开发 工程造价管理 效果分析Real Estate Development Project Cost Control and ManagementAbstractThe parlance of Entire Process Management of Construction Project Cost(EPMCPC)is a brannew ideology in the engineering cost field proposed by former State Planning Commission in No.30 file of Planning Standard(1988)，and afterwards，scholars of the engineering cost management world home and abroad began to study this fieldAfter all those years researchthough the basic ideology for EPMCPC was already established，this management method cannot be widely spread and used due to many existed problems on relevant specific theory and method for EPMCPCReal Estate Development belongs to profitable construction project，and the engineering cost management is with the 1st priorityThis Paper dissected the problems and reasons existed in their engineering cost management with comprehensive analysis to the current situation of project engineering cost management development bIn order to solve the existing problems，this paper provide detailed study to the development of EPMCPC，build confirm mode and control mode of EPMCPC development on the basis of flexible real estates development project cost accounting and technique of breakdown structure of management theology and method，work and activityArticle 5 of this paper provide example of A project developed by the company，described in detail the application of EPMCPC in project AConfirming the design plan and invest estimate with lifetime value management at policy definition stage，promoting quota design strictly during design stage to ensure that the design budget is controlled within the investment estimate，execute bidding process and audit signature process to project changes during the bidding and construction stage，the construction drawing budget within design budget, and strictly audit the completeness，rationality and legality of the settlement data during the balance stage，so as to effective control the cost of project A，and control the completion settlement within the construction drawing budget，realize the cost control purpose composed by the company during the decision stage and make good investment profit【Key words】Real Estate Development Management of Construction Project Cost(EPMCPC) Analysis0 绪 论0.1 论文研究的背景上个世纪九十年代初期，中国房地产业开始起步，随着中国步入国际化进程的加快，人们物质文化生活水平日益提高，中国的房地产市场发展得异常迅猛，巨大的利润回报率吸引着国内外众多投资者加入到这个行列中来。房地产业作为国民经济的支柱产业，对GDP的拉动作用日益明显。近几年来，随着归家宏观调控政策的不断深入，房地产市场越来越规范，竞争逐步加剧，专业化水平越来越高，房地产业将逐步告别暴利时代，利润率终将逐步回归社会正常利润率水平。要实现开发项目的最大经济效益，就必须对项目开发成本进行有效的管理和控制，实现集约效益型开发，从而真正实现开发利润的最大化。目前，我国的房地产开发企业正向着规模化、品牌化方向发展，在房地产过热时期，房地产业的利润率比较高，因而吸引了过多投资商进入房地产领域。经过几年的调整后，房地产业的盈利能力已呈下降趋势。许多综合实力较强的房地产开发企业都把搞好企业成本控制作为提升自身竞争力的重要手段，成本控制能力是企业核心竞争能力的重要组成部分。0.2 研究的目的和意义中国房地产业在十几年的发展过程中，正朝着越来越公开，越来越透明，越来越规范化的方向发展。房地产业内的竞争日益加剧，地产行业的利润率将日渐缩小，这已成为不争的事实。如何提高房地产开发项目造价的有效控制与管理，加强成本管理，实行经济核算，提高效益；已逐渐成为迫切需要解决的问题，而成本控制首先要解决的问题。终极目的是利润最大化。实现利润无非“开源节流”。“开源”要求对现有资源通过整合，发挥其最大效益；“节流”即降低、控制成本费用。对房地产开发企业而言，“开源”即是最大限度挖掘项目潜在价值，提高附加值；“节流”就是对项目成本费用进行控制。0.3 国内外研究动态美国有统一的计价依据和标准，是典型的市场化价格。工程估算、概算、人工、材料和机械消耗定额，不是由政府部门组织制订的，而是由几个大区的行会(协会)组织，按照各施工企业工程积累的资料和本地区实际情况，根据工程结构、材料种类、装饰方式等，制订出平方英尺建筑面积的消耗量和基价，这些数据资料虽不是政府部门的强制性法规，但因其建立在科学性、准确性、公正性及实际工程资料的基础上，能反映实际情况，得到社会的普遍公认，并能赢利加以实施。美国传统的开发项目造价管理模式逐渐退出，美国前造价协会主席葳斯内(REWestney)提出了开发项目全面造价管理的思想，以及英国工程造价管理界以Bull，JW为主所推出的全寿命周期造价管理的思想。此后，国际造价工程管理界对开发项目全面和全寿命造价管理的理论和实践进行了大量研究，使其不断地发展和完善，直到今天这一模式正在成为全球开发项目造价管理的一种新模式。我国建设项目造价管理界的工作者中就有一批人先后提出了对开发项目进行全过程造价管理的思想1。为了有效地控制工程造价，必须建立健全投资主管单位、建设、设计、施工等各单位的全过程造价控制责任制2。我国工程造价管理学界的学者和实际工作者更进一步地对全过程造价管理的思想与内涵提出了许多看法和设想。包括以中国工程造价管理界为主所推出的杨思忠提出的全过程造价管理的思想、何伯森提出的项目管理理论、尹贻林提出的价值管理的理论、戚安邦和孙贤伟提出的全过程造价管理的思想。我国工程造价管理界认为，只有打破传统的国家统一概预算定额管理的建设工程造价管理体制和模式，才能够建立起适合市场经济条件的建设项目全过程造价管理的科学方法3。0.4 研究思路、方法与论文框架0.4.1 研究思路与研究方法本文在深入分析内外环境因素的基础上，以房地产开发项目中房屋开发的各个实施阶段为主线，对开发项目的房屋开发工程造价进行全过程深入研究，为中国的房地产开发企业谋求建立一套完善的工程造价确定与控制体系，以促进我国房地产企业的成长与发展。论文思路提出问题分析问题解决问题0.4.2 研究内容与论文框架本论文拟研究的内容主要有以下几个方面：第一部分为绪论，主要阐述选题背景，国内外房地产开发项目工程造价管理研究现状；第二部分为工程造价管理相关理论与方法；第三部分为我国房地产开发项目造价控制与管理存在的主要问题；第四部分为我国房地产开发项目造价控制与管理的措施与对策；第五部分为项目全过程工程造价管理模式实施与效果分析，以开发的项目A为例，全面分析了在项目A实施全过程工程造价管理模式所取得的效果；第六部分为结论与展望。1 工程造价管理相关理论和方法1.1 建设工程造价管理思想的起源及工程造价管理的概念(1)建设工程造价管理思想的起源建设项目造价管理的理论和方法从创建到今天已经有很长的历史了，在这个历史的长河之中包括这三个主要的阶段，这就是古典的建设项目工程造价管理阶段、传统的建设项目造价管理阶段和现代的建设项目工程造价管理阶段。中华民族是人类对建设项目的造价认识最早的民族之一。例如，据我国春秋战国时期的科学技术名著考工记的记载，早在2000多年前中华民族的先人就已经规定：“凡修筑沟渠堤防，一定要先以匠人一天修筑的进度为参照，再以一里工程所需的匠人数和天数来预算这个工程的劳力，然后方可调配人力，进行施工4”。这既是人类最早的工程造价预算和工程造价控制方法的文字记录之一。我们伟大的中华民族就是早在2000多年前就已经创立了建设项目造价管理理论与方法的一些雏形，并且在随后的年代里为加深人类对工程造价管理理论与方法的认识做出了巨大的贡献。(2)工程造价管理的概念中国建设工程造价管理协会在其章程中对造价管理的定义是这样说的：建设工程造价管理是指运用科学、技术原理和经济与法律等管理手段，解决工程假设活动能够中的造价的确定与控制、技术与经济、经营与管理等实际问题，从而提高投资效益和经济效益。国际造价工程师联合会(ICBC)也有自己对于造价管理的定义，它对于造价管理的定义的是：造价管理师涉及造价预算、造价控制和经营规划与管理科学的工程领域，它包括对建设项目和过程的管理、计划、排产和盈利分析5。1.2 工程造价管理基本理论与方法1.2.1 全寿命周期造价管理基本理论与方法建设项目作为一种创造独特产出物的一次性工作是有始有终的，建设项目从始到终的整个过程构成了一个建设项目的寿命周期。建设项目寿命周期的定义还有许多种，但是基本上大同小异。包括建设项目寿命周期、建设项目全寿命周期和项目产品寿命周期的概念。建设项目寿命周期的概念如前所述，是指一个建设项目的建设周期。建设项目的全寿命周期一般可划分成项目的建造阶段、运营阶段和清理阶段。特别需要注意的是有关建设项目寿命周期与项目产品的寿命周期这两个概念的区分。项目产品的寿命周期认为任何产品都有自己的投入期、成长期、成熟期和衰退期，这四个阶段构成了一个产品的寿命周期。项目全寿命周期造价管理模式的根本点是要在开发项目设计和决策阶段要从开发项目全寿命周期出发去考虑项目的成本和价值问题，人们需要努力通过开发项目的设计和计划安排去寻求和做到项目全寿命周期总造价的最小化和总价值的最大化。1.2.2 全过程造价管理基本理论与方法全过程造价管理是一种全新的开发项目造价管理模式，它是一种用来确定和控制开发项目造价的方法5。它强调开发项目是一种过程，开发项目造价的确定与控制也是一个过程，是一个项目造价决策和实施的过程，人们在项目全过程中都需要开展对于开发项目造价管理的工作。这一模式的基本原理有：必须按照基于活动的造价确定方法去估算和确定开发项目造价，必须采用基于活动管理的方法去降低和消除项目的无效和低效活动，从而减少资源消耗与占用并最终实现对于开发项目造价的根本控制，这种模式作为一种开发项目建设造价的确定控制的方法还是比较科学的，所以这一开发项目造价管理模式已经在世界许多地方得到了认可和应用。 (1)一套科学的建设项目全过程造价管理的方法论必须包括两个方面的基本内容:第一是建设项目全过程造价管理的基本技术方法;第二是建设项目全过程造价管理的辅助性技术方法。只要将这些建设项目造价管理的技术方法有机地组合在一起就可以构成一套适用于建设项目的全过程造价管理的方法论，因为这些建设项目造价管理具体技术方法所构成的集合，涵盖了建设项目造价管理的各个方面。(2)建设项目全过程造价管理方法的逻辑关系建设项目全过程造价管理方法论包括三个层次，总共三种主要的技术方法。这些技术方法既各自独立和自成体系而可以单独使用，同时它们又构成了一个集成整体并为建设项目全过程造价管理提供一个整体的解决方案。有关这些建设项目全过程造价管理具体技术方法在整个方法论中的地位和它们相互之间的关系说明如下：建设项目全过程工作与活动分解技术方法是基础建设项目全过程确定与控制技术方法是根本建设项目全过程造价管理的辅助技术方法是保障1.2.3 全面造价管理基本理论与方法建设项目全面造价管理的思想和方法是美国项目管理协会在20世纪90年代提出的，虽然20世纪70年代末期就有人使用了“全面成本管理”的名词与概念，但是建设项目的全面造价管理方法的研究和推广只是在20世纪90年代才开始。在这一过程中安永公司(Ernst Yong-E&Y)的影响是很重要的，他们不但提出了基于活动的成本管理方法(Activity Based Costing-ABC)，而且提出了一整套基于活动的管理(Activity Based Management-ABM)理论和方法。它们关于全面成本管理的定义是：“全面成本管理是一种管理资源和资源消耗活动的经营管理哲理7。”这些定义和说法以及这种工程造价管理方法的不足分述如下。(1)它是对所有尚未发生的成本进行全面管理的方法(2)它是现有各种工程造价科学管理方法的大成(3)它应该包含尽可能全面的管理对象和内容这种全面管理包括四个方面：其一是项目全团队成员都参加开发项目造价的管理，而不是像传统开项目造价管理那样只是某个项目相关利益主体(业主或承包商)单独参加开发项目造价的管理；其二是要从项目全要素管理的角度出发去管理项目的造价，而不是像传统开发项目造价管理那样只考虑狭义的节约造价而不顾项目工期、质量等其他要素受项目造价的影响；其三是要做项目全过程和全寿命周期的造价管理，而不是像传统开发项目造价管理那样只做项目实施周期的造价管理；其四是要做包括项目风险造价管理在内的项目全部造价管理，而不是像传统造价管理那样只开展确定性项目造价的管理。这一模式实际上是现有开发项目造价管理思想和方法的全面集成，是一种对于开发项目造价开展全面集成管理的思想和方法。当然，这种模式也存在一些具体的问题，最主要的是它的方法论和技术方法还有待完善，因此这一模式现在在具体应用上也有一定的局限性和存在一些问题。2 影响房地产开发项目造价的因素分析2.1 房地产开发项目的成本构成广义的成本概念是指为生产经营商品和提供劳务等而支出的各项相关费用的总和，按其经济用途可分为生产成本、销售费用、管理费用、财务费用。狭义的成本概念仅指的是生产成本，即为生产一定种类和数量的商品所发生的直接材料费、直接人工费和间接制造费的总和，也称制造成本。费用是指企业为组织和管理生产以及各项经营活动而发生的各种间接费用，包括销售费用、管理费用、财务费用。要控制概算不超过投资估算，主要还应对工程的设备、材质控制，施行设计招标，增加竞争意识，降低成本8。本文所探讨的成本控制概念是指狭义的成本概念。房地产开发项目的成本是指房地产开发企业在房地产商品开发、生产、经营过程中所支出的各项费用的总和。包括土地征用及拆迁补偿、前期工程费、建筑安装工程费、市政公共设施费用、管理费用、财务费用、税费及其他费用。影响成本的因素很多，房地产开发是一项综合性工程，项目的风险性、工期、质量、销售策略、设计要求及变更等变化都会对成本产生影响，它们之间是相互影响、彼此制约的关系，因此，我们研究房地产开发项目的成本控制必须要有整体的观念、系统的观念。如果单从节约成本的角度去进行成本控制，则会是事倍功半；如一味强调降低建安成本则有可能影响工程质量或达不到设计要求，会给销售策略和销售定价带来困难，从而增大了销售费用以及影响回款进度从而增大财务费用9。2.2 房地产开发项目可行性研究的深度选、立项阶段的项目可行性研究是房地产开发项目投资成本控制的关键所在，它直接决定着项目的投资成本总额以及项目最终经济回报；如果项目不可行，成本控制也就失去意义，无从谈起。项目的可行性研究与风险分析是房地产开发的前期准备工作，是在投资决策前对拟开发的房地产项目进行全面、系统的调查研究和分析，运用科学的技术评价方法，得出一系列评价指标值，以确定该项目是否可行的综合性研究。一般来讲，可行性研究主要处理两个方面的问题：一是确定项目在技术上能否实施；二是如何才能取得最佳的效益，主要是经济效益，也包括社会效益与环境效益。可行性分析方法发展到今天已经成为一种成熟的标准化程序，其中财务评价中的项目净现值(NPV)、内部报酬率(IRR)、动态回收期(DPP)等具体反映项目经济效益的指标，为项目决策提供了重要的不可缺少的依据。3 我国房地产开发项目造价控制与管理存在的主要问题房地产开发企业最近几年赚钱后盲目扩张，战线拉得太长，缺乏战略性发展规划，没有及时实施企业的规范化、制度化建设，以至于有些开发项目在成本控制的运行过程中产生了失控现象。(1)公司在项目决策阶段存在项目前期组织人力资源配备不完善，缺少经验丰富的专业技术人员；项目建议书及项目可行性研究报告质量不高，投资决策委员会所需要的专业信息不足；项目审查与批准不严谨，多年以来，公司众多房地产项目皆由老板一个人拍板决定，潜在风险较大。(2)设计与计划阶段存在公司对开发项目的设计阶段重视不够，在工程设计阶段没有正确处理好技术与经济的对立统一关系，不注重设计方案的经济合理性。搞规划设计的只管设计出图，很少去管设计在经济上是否合理，有的项目设计过于保守。有的项目为了赶进度，各专业设计图纸不配套或出现矛盾的现象，其结果是到了施工阶段，施工现场的治商、变更等现象屡见不鲜。(3)项目实施阶段成本控制中，在目前的施工过程中，质量监督、进度控制机制已经较为完善，但招投标管理以及施工过程中的成本控制反而成为施工管理中的薄弱环节。由于成本控制工作的欠缺，工程只能按期保质完成，但工程竣工决算后，有的项目未能达到预期的收益。(4)完工与交付阶段成本控制中，公司合同预算部门的工程师审查竣工结算资料时发现，施工单位报送的图纸、变更单、签证单、结算书资料的常常存在不真实性、不完整的情况，另外承包商虚报工程量及高套单价的现象也很严重。4 我国房地产开发项目造价控制与管理的措施与对策(1)公司在项目决策阶段的措施与对策，项目建设应该要坚持经济、适用、适应发展的原则，完善人力资源管理方面，做到责任到人，项目的法人应该对项目建设的全过程负责，对违反决策程序、造成严重经济损失的，要依法追究主要决策者的责任，做到谁决策谁负责，真正提高投资效益，保证资源的合理利用；做好可行性研究，增加科学的投资决策方法，准确估算工程项目投资；在决策阶段，应该要根据原则，制定可行性研究，使项目的投资决策建立在科学合理的基础之上，减少和避免投资决策失误，提高项目投资的经济效益。(2)设计与计划阶段解决对策，加强公司设计部门的设计管理制度；认识公司设计部门对设计阶段成本控制的重要性，推行限额设计；掌控和重视公司对设计标准，设计人员全面考虑设计方案的美观、功能配套，经济和技术相结合；考虑由此而导致的经济成本的增加；加强审图工作管理，调查资料要详尽，优化设计方案，保证设计质量，提高工程质量，减少重复劳动，加快设计速度；提高劳动生产率，加快建设进度；节约建设材料，降低工程造价，以提高经济效益。(3)项目实施阶段成本控制中增加严格的工程招投标制度，公开招标和邀请招标，公司许多大工程施工总承包队伍的选择，基本上由公司老总指定，小工程则多由以前与公司合作过的施工单位承包。由于缺少了竞争，因而工程成本从一开始就比计划高。所以要加强竞争以达到减少造价的目的；合理安排施工组织，减少由此造成施工人力、物力、财力的浪费；加强监理力度，严格现场签证管理；加强设计深度及广度，重视施工图纸的会审交底工作，加强设计变更的审查，减少施工过程中设计变更，设计变更对工程造价的影响非常大，设计变更发生得越早损失就越小；尽可能把变更控制在设计初期，即使变更可能在技术上是最合理的，也应该考虑变更后所产生的效益与变更后增加的费用，权衡轻重后再做决定。(4)完工与交付阶段成本控制中，公司项目部对竣工资料的审核要严格按程序办事，加强员工责任意识；由于公司项目较多，结算人员有限，结算工作须加强互相监督及多级审核，保证结算书的审核质量。把好结算审查关，结算是控制工程造价的最后一关，在确定工程造价时，结算审核人员应该要严格按照合同办事，根据建设方提供的资料进行阶段，同时也需要深入现场，审查施工单位是否按照图纸和合同规定完成全部工作。5 开发A项目全过程造价管理模式实施及效果分析上述几章详细阐述了工程造价管理的起源和方法、工程造价管理的相关理论和方法，并构建了开发项目全过程造价管理模式。本章以本人实际全过程参与的工程为例进行分析说明，该项目(以下称A项目)，是规划中的商业写字楼，A项目在开发过程中采用了全过程工程造价管理模式，取得了较好的效果。5.1 A项目工程概况A项目定位为国内顶级商业写字楼，建筑面积约为140000平方米，地上30层、地下3层，地上为两栋独立的塔楼，结构类型为钢骨砼结构，檐高115米。外装饰为玻璃幕墙和石材幕墙，公共部分内装饰墙面、地面为石材，吊项为轻钢龙骨石膏板。大厦内空调系统、弱电系统、停车场管理系统、电梯等功能配套设施齐全。5.2 A项目全过程工程造价管理规章制度的制定针对A项目制定了一些全过程工程造价管理的规章制度。(1)建立A项目投资决策制度，要求A项目的项目意见书、可行性研究报告必须先请专家进行评估后，通过决策委员会集体讨论再做出决策，改变原来由老板一个人拍板的决策方式。(2)建立A项目限额设计制度。(3)建立A项目工程管理制度工程报表制度：包括日作业计划、周施工进度计划、工程月报。总包及各专业承包商应根据实际工程进展情况编制工程月报，每月25日前报甲方及监理。工地会议参与本工程建设的各单位相关人员应准时参加由甲方、监理、总包等单位组织召开的高层协调会、监理例会、设计、技术、专业协调会、质量专题会、经济协调会等各种工地会议。主持会议单位负责记录、整理会议纪要，并于会后3日内将参会各方签认的会议纪要发给各单位。工程的延期管理A、工程延期管理依据业主与总包签订的建设工程施工合同内容执行。B、总包和各专业承包商因各种原因造成工程延期，总包和各专业承包商必须于延期发生时向监理、甲方提交工程延期意向报告。延期事件发生过程中，总包和各专业承包商须每日向监理、甲方提交过程报告，同时监理负责收集有关资料并记录详细的延期过程。延期事件结束后，总包汇总各个专业承包商提交工程延期申请表上报监理，进入报批程序。投资控制A、总包或专业承包商应于每月24日组织甲方工程部及监理有关人员到现场确认各自施工范围内的当月形象施工进度，并在( )年( )月工程完成进度报审表上签字。其中，对于总包方完成的工程量需甲方、监理、总包三方签字，对于专业承包商完成的工程量需甲方、监理、总包、专业承包商四方签字。对于签字手续不齐备的月工程量报审资料，监理不予审核，甲方不予审批及付款。总包或专业承包商应于每月25日向监理报送月工程进度款报审表，监理审核签署意见后报甲方工程预算部审核。三方确认后由预算部填写月工程款计量审批程序表进行内部审核。甲方将内部审批意见通知监理后，由总监签发工程款支付证书发施工单位，预算部办理支付进度款手续，通知总监支付款额。工程变更及洽商管理A、分类及定义洽商按正式和非正式工程分为工程变更和现场签证；按预算分为技术洽商和经济洽商。B、办理及要求所有正式工程变更(不包括现场签证)原则上先办理后实施，特殊紧急情况下(须经业主代表同意)可边办理边实施。施工单位必需提前15日历天(重大变更20天)经业主现场代表、设计单位代表、监理工程师签字后方可实施。未经允许承包商不得擅自变更施工图纸设计，否则，因变更导致的经济损失，由承包商承担，工期不予顺延。一般不允许发生现场等洽商或事先未经业主同意过后补办洽商的情况，否则由此延误工期责任自负，过期办理业主将不予签署承认。C、往来及发放所有洽商要保证签字各有关签字单位至少持有一份原件。即业主、设计、监理、工程总包单位、专业承包商各一份。若涉及其它分包的则由总包商负责提供。各单位应指定专人负责洽商文件的往来(报业主、监理备案)，以便及时收发、整理、跟踪、存档。各单位应明确洽商签认的授权人(报业主备案)，非授权人签认的洽商无效。D、统筹及管理监理应对所发洽商的执行和完成情况进行跟踪。督促总包单位尽快按计划完成并及时验收，监督总包单位不但按图施工而且要按最终洽商施工。有关各方对洽商实施前的部位状态、工程量要及时见证，特别是隐蔽工程的洽商。监理要及时跟踪检查，对不按洽商施工、验收不合格和不经监理检查验收而进行下道工序，而造成延误工期和出现质量问题的，施工单位要负责，业主视情况对其进行处罚(额度为5000元次)。工程结算工程经各方竣工验收后，承包单位提交竣工结算资料，由监理、甲方预算部进行审核。甲方预算部根据审核情况提交专题报告，并填写工程签报单，进行内部审批流程，经甲方总经理签字确认后，甲方及承包单位共同签认工程结算确认书，由甲方预算部办理结算付款手续。甲供材料、设备的管理A、接收检验：业主将签定的合同复印件交有关各方(含有关技术支持附件)、材料封样样品交由监理公司登记贴签妥善保管，依此做为验货时的依据；总包应根据合同上的到货时间及工地需求，提前提醒甲方或厂家准备进场。B、入库保管：施工单位必须24小时有材料值班人员，看管并保证材料的收、发货顺畅及时。入库的材料必须随时检查库房环境及条件，根据材料的特性考虑码放位置及高度，妥善保管注意防水防潮防磕碰，不得露天存放，不能因存放环境影响材料的质量和完好。C、甲供材料、设备竣工结算：工程竣工20天内，施工单位须将甲供各种材料收、发、库存(实际完好产品的库存)的最终汇总报到甲方审定，并与甲方共同盘点实际库存后封帐(总收货一总发货=总库存)以便与甲方结算；并确认帐面总库存数量与实际库存数量是否相符及原因，如出现不吻合，责任及相应损失由施工单位公司负责。奖罚制度A、实行奖罚对等的原则，以促进各方提高管理水平，保证本项目的进度、质量、安全等各项目标得以顺利实现。B、递交总包方的奖励通知单及罚款通知单需业主方总经理或主管副总经理、监理公司驻现场总监、总包方项目经理或代表三方代表签字确认，三方各执一份，待竣工结算时由各方预算部门根据奖励通知单及罚款通知单从工程保证金、风险抵押金中扣除或增减结算价。C、递交专业承包商的奖励通知单及罚款通知单需业主方总经理或主管副总经理、监理公司驻现场总监、总包方项目经理或代表、专业承包商项目经理或代表四方代表签字确认，四方各执一份，待竣工结算时由各方预算部门根据奖励通知单及罚款通知单从工程保证金、风险抵押金中扣除或增减结算价。D、对于总包商开具的罚款通知单，在竣工结算时由甲方预算部门扣减专业承包商的风险抵押金或工程款后，将相应款项补偿总包商。5.3 A项目全过程工程造价管理组织其职责 (1)各部门职责如下：A、董事会：负责项目建议书、可行性研究、设计方案、重大设计变更等重大事情的审批及决策。B、总经理：全面负责A项目的成本管理，负责执行董事会关于A项目的决策。C、工程部：负责A项目施工进度、质量、安全管理，严格控制工程洽商的发生，对施工方案进行优化。负责承包商的资格预审工作。D、预算部：负责投资估算、设计概算、施工图预算、竣工结算的编制、负责施工单位、甲供材料设备的招投标。E、设计部：负责根据董事会确定的A项目的使用功能要求及投资估算进行限额设计。严格控制设计变更的发生。F、采购部：负责编制A项目甲供材料设备的采购计划，对材料设备供应商进行资格预审，并负责甲供材料的管理工作。G、财务部：负责A项目融资计划的编制，保证资金满足A项目施工进度的需要。5.4 A项目决策阶段造价管理实施及效果分析A项目在定义与决策阶段充分运用价值管理的思想和方法，精心编制项目可行性研究报告，力求做到A项目价值最大化。在编制A项目可行性研究报告的过程中，主要围绕以下侧重点展开分析：市场营销人员进行市场预测分析，包括市场现状调查、市场供求与需求预测、市场价格预测、目标市场与市场竞争力分析、市场风险分析等。重点运用价值管理的方法，根据市场现状调查、市场供求与需求预测，选择户型结构、房型比等指标；项目工程师进行工程方案分析，重点运用价值管理的方法，选择研究建造方案，例如：确定建筑结构型式、基础工程方案、建筑层数、单层建筑面积等；在项目建设规模、技术方案、设备方案、工程方案及项目实施进度等进行研究并基本确定的基础上，造价师估算项目投入总资金并测算建设期内分年度资金需求量；会计师重点运用价值管理的方法，在投资估算的基础上，从A项目的资金渠道、融资方式、融资结构、融资成本、融资风险等方面进行价值分析，比选确定价值最大化的融资方案；进行A项目财务评价，分析预测项目财务效益与费用，计算财务评价指标，判别拟建项目的财务可行性：在前述各重点论述基础上，最后拟定A项目可行性研究报告，进行全面归纳与总结，择优提出推荐方案，提出项目可行与否的明确结论，供投资决策委员会决策。5.5 A项目设计阶段造价管理实施及效果分析据资料统计，设计阶段影响项目投资的可能性为7596左右。加强A项目设计阶段的投资控制，确定合理的设计方案、减少在施工阶段重大设计变更的发生，对有效控制工程造价将起到至关重要的作用10。(1)A项目设计阶段的工程造价管理程序随着工程设计工作的开展、各个设计阶段的工程造价管理的内容又有所不同。方案设计阶段根据方案图纸和说明书，采用全过程造价管理模式中的工程造价的确定方法编制各个专业的建安工程造价估算书。投资估算一经投资委员会批准，即为控制A项目工程造价的最高限额。初步设计阶段根据初步设计图纸和说明书，采用全过程造价管理模式中的工程造价的确定方法编制A项目初步设计总概算。初步设计总概算金额应不超过经投资决策委员会批准的投资估算金额。施工图设计阶段根据施工图纸和说明书，采用全过程造价管理模式中的工程造价的确定方法编制A项目施工图预算，施工图预算金额应不超过经批准的初步设计概算金额。并将施工图预算金额作为施工总承包招标阶段的参考标底。设计交底和配合施工设计部应负责介绍设计意图，进行技术交底，解释设计文件，及时解决施工中设计文件出现的问题，参加联合试运转和竣工验收，进行全面的工程设计总结。设计过程中及时地对项目投资进行分析对比，反馈造价信息，能动地影响设计，控制投资。(2)A项目设计阶段主要采取以下方法进行造价控制运用价值管理方法，做到技术和经济有机地结合，优选设计方案。在设计招标评标阶段，不仅要对参与设计投标的设计图纸的技术性指标进行分析评判，还要对参与投标的设计图纸的经济性指标进行分析比较，在源头上确保设计图纸的先进性、经济型、合理性。重视图纸会审工作：在A项目设计图纸会审过程中，要求对初步设计的总图方案及单项设计方案进行经济性评价，由A项目工程部门组织各方参与图纸会审，利用价值管理的方法，通过技术经济指标的比较与分析，提出优化设计的建议，通过削减不必要的功能，做到降低不必要的成本，促使设计图纸更加合理和经济。加强对A项目设计概算的审核，防止设计概算发生漏算、错算现象。确保做到估算、概算、预算、结算相互制约、相互补充，前者控制后者，后者补充前者，共同组成工程造价的控制系统。进行限额设计。设计部门将A项目造价目标按专业构成进行逐层分解，要求设计人员在建筑平面、结构设计、机电设备、材料选用等方面在分配的投资额度内最大限度地满足和提高使用功能。5.6 A项目施工阶段造价管理实施及效果分析(1)招标阶段为择优选择施工总承包商，A项目工程部设计了严格的资格预审流程，并对每个候选承包商的在建工程进行了实地考察，经过周密考虑，最终选取了六家施工单位进行投标。A项目采取工作分解结构(WBS