工程造价毕业设计（论文）承包方工程项目成本计划与控制分析.doc

河北劳动关系职业学院工程造价专业毕业论文设计论文题目 承包方工程项目成本计划与控制分析 学生姓名 _ _学 号 _指导教师 _专 业 _工程造价_年 级 _09级_内容摘要工程施工项目成本控制，指在项目成本在成本发生和形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时预防、发现和纠正偏差从而把各项费用控制在计划成本的预定目标之内，以达到保证企业生产经营效益的目的。 本文就目前建设施工项目形式进行分析，从项目成本管理控制问题所在，理解认识成本管理的重要性，以科学的管理和责任制度为首，了解各项目施工费用管理以及施工方案和合同管理的成本控制，从整体到局部，再以局部发展到整体的成本管理体系，有效的是成本管理成为整个施工过程的基本支柱。它贯穿与建设施工的整个过程，包括生产成本的建立，更包括目标成本和实际成本。通过对责任管理到各项费用的控制，坐到责任到人，防止和避免施工过程中的损失和浪费发生，坐到一项目部管理为中心，健全机构体质，明确分工责任大人的原则，为每位施工人员建立起主人翁意识，从而细化、分割项目成本的过程，使项目成本既是以个整体管理，又不失细部构造。关键词：建筑工程：成本控制：工程造价：控制措施目录内容再要引言1建设施工项目成本控制分析1.1工程施工项目成本控制1.1.建设工程项目成本管理定义1.1.2建设工程项目成本管理的目的1.1.3建设工程项目成本管理原则1.1.4建设工程项目成本管理的特征1.2当前项目成本管理分析1.2.1当前项目成本的问题及原因1.2.2项目部亏损的原因分析1.2.3遏制项目部亏损的对策2 进行有效施工成本控制2.1完善的责任计划管理2.1.1严格合同管理2.1.2优化施工方案2.1.3制定合理工期2.1.4优化现场管理2.1.5加强质量管理2.1.6安全就是效益2.2施工费用监督与控制2.2.1有效控制人工费2.2.2科学控制材料费2.2.3合理控制机械费2.3工程审核管理与控制2.3.1加强签证监督2.3.2加强索赔控制2.4成本控制与资源管理2.4.1分割工程成本，优化项目资源配置2.4.2制定成本计划，实行成本动态控制2.4.3进行成本分析，提高企业成本管理水平2.5按照责任成本的原则，建立和完善项目目标管理责任制2.5.1围绕项目管理，建立目标责任考核机制2.5.2控制成本预算，分解经营目标和可控成本2.6项目成本管理必须遵循的基本原则2.6.1成本最低化原则2.6.2全面成本管理原则2.6.3成本责任制原则2.6.4成本管理有效化原则2.7加强工程项目责任成本管理的具体措施2.7.1改革成本管理机构和职能2.7.2完善成本管理的基础工作2.7.3逐步健全内控制度，加强项目部管理3案例分析3.1工程概况3.2项目管理的实施3.2.1重视成本管理意识的培养3.2.2建立了完善的成本管理保障体系3.3成本管理实施3.3.1目标成本的确定3.3.2成本目标分解3.3.3成本目标的阶段控制与分析3.3.4项目实际成本核算与分析4结束语参考文献目录引言目前关于建设工程项目成本控制的重点一直在项目的施工任务，没有成本控制的总目标；没有完善的目标责任管理制度；没有健全的项目管理体系；没有详细的计划目标和费用处理。从而造成项目的亏损。当前，施工项目成本管理工作没有得到很好地开展，其症结在于对成本管理工作的模糊认识和缺乏重视。而加强项目成本管理和控制，将是建筑企业进入成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展的战略的基础。在我国加入WTO，建筑业面临国际竞争的背景下，加强建筑企业成本成本控制和管理更显其重要，避免“入世“后带来的冲击。但是项目工程成本的控制应放在管理为主，只有建立了完善的机构，拥有优秀的团队，明细的责任管理，以此为基础才能使生产成本的发生更加显著。同时我们要深入学习和管理理解WTO具体规则和条文，认真研究WTP成员中国主要的对手态势。树立国际意识以适应加入WTO后引发的新形势、新变化、新问题和新要求。在我国加入WTO形势下，市场经济的压力也促使着企业间竞争逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。加强项目责任管理以及项目成本控制，减支增效，将成为大多数企业的长期经营战略。 由此，取得成本优势对于一个企业的生存和发展成为重中之重。经济利益的前提下，一个企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断完善项目管理和项目成本控制，强化各项管理工作，健全成本管理责任制，完善管理阶层，制定详细的计划目标，从整体管理到局部的控制，从而降低成本，达到提高经济效益。成本控制是降低成本、提高企业经济效益的一种有效方法，企业应该树立牢固成本控制观念，使企业的产品成本控制工作科学的系统化、制度化。马克思指出：“按照资本主义生产方式生产的每一个商品W的价值，用公式来表示是w=c+v+m。如果从这个产品价值中减去剩余价值m，那么，在商品中剩下的只是一个在生长的要素上消耗去的资本价值C+V的等价物或补偿价值。“只是补偿商品是资本家自身消耗的东西。所以对资本家来说，这就是商品的成本价格。”1建筑施工项目成本管理分析1.1工程施工项目成本控制1.1.1建设工程项目成本管理定义工程施工项目成本控制，指在项目成本在成本发生和形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时预防、发现和纠正偏差从而把各项费用控制在计划成本的预定目标之内，以达到保证企业生产经营效益的目的。在社会主义市场经济条件下，在生长过程中所消耗的生产资料转移的价值和劳动者所获得的报酬的货币表现，就是企业在生产经营中所消耗的资金总和，也就是企业所投入的成本。 对于施工企业来说，所生产的商品可以是一栋楼房，甚至多个施工项目，它的成本投入之多是一件衣服或者一双鞋子所无法比拟的，因此成本管理成为至关重要的管理项目，施工项目的成本管理是指施工企业在生产施工过程中各项成本核算、成本分析、成本决策、成本控制和成本考核等一系列管理行为的总和。也就是说，成本管理不单单只包括管理在施工过程中投入人工、材料、设施及资金，还包括在施工之前的施工设计、成本预算以及施工中的监控，施工后的考核等多方面的问题。1.1.2建设工程项目成本管理的目的建设工程项目成本管理是生产经营过程中项目成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制，成本分析、成本考核，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。在建设工程项目中，成本管理需要做到：（1）确保项目在批准的成本预算内尽可能完成。在项目施工前，根据各种因素确定成本计划，以最少的开销创造最大的利益。（2）施工项目成本管理是衡量施工项目管理绩效的客观标尺。施工企业必须对所属的施工项目实施有效的监控，尤其要对其管理绩效进行评价，以保证企业的利益，提高企业的管理素质和社会声誉。施工企业对施工项目极小的评价，首先是对成本绩效的评价。对施工项目开展的施工项目成本管理为重点的绩效评价，还为施工企业对施工项目的考核和奖惩奠定了基础，可以有效地防止认为的不公正因素的干扰，从而为施工制定、实施有关的制度、办法提供依据。（3）施工项目成本管理对施工全过程进行全面的监控。建设项目成本管理通过成本计划、决策、反馈、调整，可以对项目成本实行有效的控制。1.1.3建设工程项目成本管理有很多的原则，遵循管理原则对于提高成本管理水平有着重要的作用。建设工程项目成本管理中常用的原则有：（1）全生命周期成本最低原则。所谓成本最低化，就是根据成本目标管理的任务，通过分析降低成本的各种因素，制定可能实现的最低成本目标，并以此为依据进行有效的控制也有一个必然的大前提，那就是确保产品的质量。施工项目的产品均关系着民生，失去质量保证，将失去企业生存的意义。（2）全面成本管理原则。要达到成本最低化的目的，必须实行全面成本管理，就需要通过计划、决策、控制、核算、分析、考核等方法，计算每个环节的资本投入，从建设项目开发设计、施工过程、项目的营销到以后的维护都应遵循成本管理原则，要求做到人人有责，人人都参与。要随着项目进展的各个阶段连续进行，要自始至终，有序可控。从而实现全面成本管理，提高效益。（3）成本责任制原则。在项目实施过程中，项目经理部各只能部门、各作业班组在承担成本控制责任，有效的监督和控制成本的投入，达到成本管理的目的。同时在承担责任的同时应当享有成本控制的权利，做到责、权、利相结合。对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考证，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚，这样才能达到预期的效果，实现对成本的控制。1.1.4建设工程项目成本管理的特征建设项目是指在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或几个单项工程所组成，经济上实行统一核算，行政上实行统一管理的建设单位。一般以一个企业（或联合企业）、事业单位或独立工程作为一个建设项目。例如工业建设中的一座工厂、一个矿山、民用建设中的一个居民、一幢住宅、一所学校等均为一个建设项目。因为建设项目区别于普通的商品生产，因此它的成本管理也具有以下特征：（1） 事先能动性。施工项目管理具有一次性的特征，因此其成本管理只能在这种不再重复的过程中进行管理，以避免某一施工项目的重大失误。这就是要求施工项目成本管理必须事先的、能动性的管理。施工项目一般在项目管理的起始点就要对成本进行预测、制定计划、明确目标，然后以目标为出发点，采取各种技术、经济、管理措施实现目标。假如一个施工项目没有进行事先的管理，而仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对已经发生的成本进行核算，那显然已为时过晚。现在不少施工项目成本管理的事先能动性特点。（2） 综合优化型。马克思主义哲学指出事物相互联系、相互作用的，施工项目成本管理的过程，与项目的工期管理、质量管理、技术管理、分包管理、预算管理、资金管理、安全管理紧密联合起来，从而组成施工施工项目成本管理的完整网络。施工项目中的每一项管理只能，每个管理人员，可以说都参与到施工项目的成本管理，他们的工作都与项目的成本直接或间接，或多或少有关。施工项目只有把所有管理职能、所有管理对象、所有管理要素纳入成本管理轨道，整个项目才能收到综合优化的功效。否则，紧靠几名成本核算人员从事成本管理，对施工管理就没有更多的实际价值。（3） 动态跟踪性。所谓动态跟踪，就是说施工项目成本管理必须对事先所设定的成本目标及相应的措施的实施过程自始至终进行监督、控制和调整、修正。建筑产品的生产过程不同于工业产品的生产，其成本状况随着生产过程的推进会随客观条件的改变而发生较大的变化。尤其在市场经济的背景下，各种不稳定因素会随时出现，从而影响到项目成本。例如建材价格的提高、工程设计的修改、建筑功能的调整、因业主责任引起的工期延误、资金的到位情况、国家规定的预算定额的调整、人工、机械安装到呢个价格的上涨等等，都使施工项目成本的实际水平处于不稳定的环境中。施工项目要实现预期的成本目标，争取应有的经济效益，采取有效措施，控制成本。其中包括调整预算、合同索赔、增加账管理等一系列针对性措施。从施工项目成本管理的特点可以进一步看清施工项目成本管理的重要性。1.2当前工程施工项目成本管理分析1.2.1当前项目成本的问题及原因 当前项目部实行项目转型后实行了“五项费用包干”、“百元产值工资含量包干”以及“承包指标倒扣”等多种形式的经济承包责任制管理，项目部在施工生产和队伍素质方面都有了长足的进步。有的只顾生产任务完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无。近两年来抓项目部达标升级、企业考核项目部的指标时，都重点放在生产任务完成上，客观上助长了这种行为。1.2.2项目部亏损原因分析项目部作为建筑产品的直接生产者，既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权利，即对施工组织的安排，人员的调配，材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗，安全、质量的管理具有一定的自主权；但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。另外，地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响，而上述所有因素会影响到项目部的成本支出。主观原因使成本失去控制：所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素，如上面所述的项目部因具有施工自主权而发生的成本。主要包括如下几个方面：(1)没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。绝大部分亏损的目部，根本没有成本控制的总目标。有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态(2)材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。在亏损的项目部中，购买材料、配件无计划的现象比比皆是，采购数量的多少全在于项目经理甚至于材料员，其结果必然导致材料的积压、超支。另外由于项目部难以掌握相对合理的价格信息，也不计算采购材料的资金成本，从而使项目部购买了大量高价材料。一些项目部没有收发制度，购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库。特别是砂石料、砖瓦等地材，有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销。项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费仍在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以收回的废料更无人管理。(3)承包措施不配套。项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确的要求，形成包工不包料、包盈不包亏，有的承包方案虽合理，但计价不及时，或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。(4)分包工程存在漏洞。项目部对劳务分包队伍，包工不包料，导致多拨工程款或分包工程价格不合理或大量使用分包队伍，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生或让多个外部单位挂靠，导致所有的善后费用全部由被挂靠的项目部承担。(5)出现严重的质量问题，亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。比如在桥梁施工中，存在基础下沉、桥墩歪斜等现象。(6)施工设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用。(7)施工安排不合理。在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费；部分工序的施工安排不合理，能够一步完成的实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工等等。(8)安全事故较多。在亏损的项目部中，多数项目部均发生过程度不同的安全事故，轻伤影响员工上班，重伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同时还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；死亡事故既造成巨额抚恤费用支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率。客观因素的影响：所谓客观因素，是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的有关指令，地质和气候的变化，设计的变更等。因这些因素的出现而支出的成本，是项目部不可控制的客观费用。1.2.3遏制项目部亏损的对策为遏制因各种原因形成的工程项目亏损，按照责任明确的要求，项目部的成本控制应当以项目部能否对成本费用进行控制分别采取措施，对项目部能够控制的费用，由项目部进行控制，而项目部无法控制的成本或亏损，则应由企业采取措施予以控制。2进行有效施工成本控制2.1完善的责任计划管理2.1.1严格合同管理项目施工合同管理的时间范围应从谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方旅行合同的进展效果，以防止被对方索赔。在合同签订后，要做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议及正常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解释，必须完整保存，同时建立技术档案，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施。2.1.2优化施工方案施工方案的优化选择是降低工程成本的主要途径。施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。在工程实施过程中，应组织专家对投标文件的施工组织设计进行审查，并对施工过程中的各个阶段的施工方案进行必选，应用价值工程等方法对项目做多方案的技术经济比较分析，努力挖掘节约工程投资的潜力，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益的目的。2.1.3制定合理工期制定合理工期是控制施工项目成本的关键。在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。影响进度和工期的因素很多，如人为因素、技术因素、材料和设备因素、气候因素、环境因素等。为了使这些因素转化为对进度工期有理因素，所采取的一些技术措施又势必对质量、成本产生影响。因此，在安排工期时，要注意处理工期与质量、成本的辩证统一关系，组织连续、均衡有节奏的施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。2.1.4优化现场管理对于企业来说，现场管理是其生产经营活动的基础。同时，它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。从某种意义上说，现场管理优化水平，代表了企业的管理水平，也是施工企业生产经营建设的总和表现。优化现场管理必须遵循经济效益原则、科学合理原则和标准化规范化原则，采用：7s“现场管理法，从根本上提高施工现场的生产和工作效率和管理效益，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序，最终达到控制成本的目的。2.1.5加强质量管理项目成本与其产品的质量水平存在着密切的相互依存关系。质量成本包括控制成本和故障成本两个主要方面。控制成本属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本属于损失性费用，与质量水平成反比关系。应该以工程承包合同为标准，确定适宜的质量目标。质量目标定的越高，相应的质量标准也高，投入也要增大。除树立品牌、扩大知名度工程以外，要仔细研究承包合同的质量要求，恰当把握准合同要求的临界点。2.1.6安全就是效益项目部要树立安全就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全事故，对安全事故的多发区域时刻监控，减少或避免发生安全事故；要严格执行奖罚制度，使全体员工树立起清醒的安全意识，从源头上消除安全事故隐患。安全工作越好，处理安全事故支出的费用就月少，施工所受的干扰也就月越小，因而费用支出也越少。否则，如出现重大安全事故，不仅会给企业带来巨大的损失，也会影响工人的施工情绪，导致劳动生产率下降，施工进度势必受到影响，从而加大施工成本，施工安全直接影响施工项目的成本。2.2施工费用监督与控制2.2.1有效控制人工费人工费约占建筑产品成本的10%12%，并且随劳动力市场价格变化而变化。对施工期间所需发生的人工费进行控制，首先要牢固树立起成本意识的概念。虽然降低施工成本的重点不在人而在物，但是如果施工人员素质低、成本概念模糊或淡薄，必然会导致行动错位、劳动生产率低下，最终会使效益白白地流失。其次，依据施工组织设计、施工进度计划的安排，月初依据工序要求合理做出用工计划数量，并将安全生产、文明施工及零星用工按5%10%的比例一起包给班组，进行包干控制，结合市场人工单价计算出本月的人工费控制指标。最后，从用工数量方面进行成本控制，在施工过程中依据工程分部分项内容，对每天用工数量连续记录，完成一个分项工程后，与清单报价中的用工数量进行对比，找出存在的问题，采取相应的措施，对控制指标加以修正。每月完成几个工程分项后都同清单报价中的用工数量对比，考核控制指标完成情况。通过这种控制对比节约了用工数量，就意味着降低了人工费的支出。对人工费控制上实耗工日数量不得超过定额共日数，并结合实际发放工资与定额工资情况对各种直接费用进行控制。为防止“窝工”，续、项目部很有必要培养、配备一批一专多能的技术工人，便于调节各工序人数松紧情况，这样既能加快工程进度，又能节约工程费用。2.2.2科学控制材料费材料费一般占全部工程项目成本的65%75%，直接影响工程成本和经济效益。应着重把好价格关，实行台帐管理。材料费控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制三个方面内容。(1)材料的订购 应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。比如按照价值工程理论采用abc分析法将公司的所有成本按金额从大到小的顺序排列起来，分为abc三大类，a类进行重点控制，b类实行一般控制，而c类只需采取简单的控制方法即可。不同类型材料采用不同的采购原则、领料制度。应尽量减少中间环节或直接从厂家进货，拉大与预算价的降幅，争取更大的利润空间，实现工程项目的低成本目标控制。(2)材料价格控制包括买家控制、运费控制。作为施工方，为了控制工程成本，应主动走向市场，了解市场，了解、比较多家材料供应商的产品质量和价格，筛选出几家优质、价廉的材料、设备供应商，并与这些供应商建立长期的联系，及时了解材料、设备的价格变化情况：同时也应适时掌握周边商家的材料、设备价格情况。从而能较好的控制材料、设备的质量和价格，降低工程造价。同时，要合理组织运输，尽可能就近购料，选用最经济的运输方法，降低运输成本。(3)材料用量的控制包括一下几方面：坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，班组能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。在施工过程中加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗，避免“完料不尽，垃圾堆里有黄金”的现象。杜绝没有收入的支出，把返工损失降到最低限度。改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格降低材料代替价格高的材料。认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平。另外，周转材料用量要根据支模方案、脚手架搭设方案，按照施工进度和进度计划，准确计算所需材料的规格、数量，避免因班组或项目部对周转材料使用规格、数量、时间计算不准，审核不严，造成现场窝工、停工。同时提高周转材料的使用次数，鼓励分包班组合理使用旧方木、就模板，减少周转材料的丢失及损坏。另原则上应不得超过预算数，实耗数预算数有差异时，应进行认真分析。如有正式设计变更或口头变更应及时签证补充预算，按时计算进度款和价差。2.2.3合理控制机械费机械费使用费约占建筑产品成本5%8%，机械费控制指标，主要是根据工程量清单报价数量参考定额计算出各类机械的使用台班数。要充分利用现有机械设备进行内部合理调度，力求提高机械利用率。在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。同时，施工机械的完好率和施工机械的工作效率直接关系到机械费的高低。因此，在施工过程中应做好每天的工作日记，采用了什么机械，用了多长时间，在此期间是否存在维修等。如存在现场停电超过合同规定的时间，最好当天同业主做好现场签订记录，月初依据计划量进行控制，月末应把实际使用台班数同控制台班数进行对比。分析发生的原因，制定出相应对策，以降低各项费用。施工企业还要切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。对确需租用外部机械的要做好工序衔接，提高利用率，促使其满负荷运转。2.3工程审核管理与控制2.3.1加强签证监督 现场签证是工程建设过程中一项经常性的工作，许多工程由于现场签证的不严肃，引起工程成本失控，这方面的教训是非常多的。据统计，由于工程量签证问题所引起的工程结算价的上升幅度可达15%25%，个别的甚至更高。严格现场签证管理，要求工程技术人员与工程经济人员相互配合，不仅做到“随做随签”，还应该做到以下几点；严格四方签证制度，所有的现场签证必须经施工单位项目经理、总监理工程师、设计单位代表、业主代表四方共同签字方为有效。签证必须达到量化要求，工程签证单上的每一个字、每一个字母都必须清晰，签证内容必须与实际相符。要加强现场工程管理人员经济观点及思想素质教育，要求他们不仅要懂得设计、施工技术，还要具备工程经济方面的知识。培养他们实事求是的作风，在抓好工程质量、工期、安全监督的同时，充分重视节约工程成本的重要性。签证的范围应正确。现场工程管理人员必须认真阅读招标文件及投标文件，明确招标范围，切勿盲目签证。2.3.2加强索赔控制加强变更、索赔的管理和控制等工作是施工管理企业经济活动的一个重要组成部分，也是控制成本的重要内容。通过积极有效的经营策略，合理可行的工程变更，及时与设计单位、监督单位、建设单位沟通，取得甲方的理解和认可，为达到工程变更的目的创造条件。变更费用的发生属清单以外的费用，预算人员应及时地编制变更和工程签证后的变动价款。由于设计变更引起新的工程量清单项目，其相应综合单价由承包人提出，经发包人确认后作为结算的依据；由于工程量清单的工程数量有误或设计变更引起工程量增减，属合同约定幅度以内的应执行原有的综合单价；属合同约定幅度以外的，其增加（减少）部分的工程量的综合单价有承包人提出，经发包人确认后，作为结算的依据。在建筑市场，施工企业都离不开索赔。因此，在施工过程中需不放过每一项可能索赔的单项工程，平时也要注意做好原始资料的积累，为索赔创造条件。2.4成本控制与资源管理2.4.1分割工程成本，优化项目资源配置项目资源配置直接关系到成本控制的方法及程度，对于当前许多国有控股的大型施工企业来说，工程成本构成基本上是分包成本和施工队成本，而企业的主要经济效益源泉在于控制分包成本，施工队成本往往很难创造经济效益。二者的构成比例如何，项目成本如何划分，这是关系企业成本控制的关键问题。2.4.2制定成本计划，实行成本动态控制在完成分包成本和责任成本分割并初步确定了两部分成本后，要制定出总成本计划，总成本计划除涵盖分包成本和责任成本外，还要考虑项目的现场经费、上级管理费、税金等因素。总成本计划分为两部分：(1)项目不可控成本指税金、上级管理费等项目管理曾无法主观控制的部分；(2)项目可控成本总成本计划中除了不可控成本以外的全部成本，如分包成本、责任成本、现场经费等。可控成本是成本控制的重点，可控成本计划是在项目开工前施工时间、施工条件、施工组织设计基础上制定的，随着工程的进展，必然会发生如施工方案改进、工程量改变、地才价格上涨等因素变化，因此对于成本计划要进行适时调整，以保证成本计划的指导性和控制性，在调整的同时要注意分析各 不同因素变化对原成本计划造成的影响程度。在这以阶段，要充分发挥施工技术部门的主动性，根据施工条件的变化优化施工方案，进一步减小施工成本。2.4.3进行成本分析，提高企业成本管理水平施工结束后，要根据总成本计划和可控成本计划与最终实际成本进行对比分析，成本分析可采用图表等多种形式，不但要对比分析总成本，还要对工序成本进行分析，而且以工序分析为主，得出工序成本升高或降低的原因。(1)首先分析出因施工条件、施工方案、材料价格变动引起的工序单价的变动，同时收集采用新技术、新工艺、新材料的工序成本资料；(2)其次对比主观确定成本部分的工序单价，分析得出因制定方法不合理而导致的偏高或偏低的工序单价，同时积累书面资料，供日后制定同类项目成本计划时使用；(3)收集分包单位资料，并对分包商进行评价，拟定合格分包商名录，供日后类拟项目选择分包商和制定分包成本时使用；(4)汇总分包成本及责任成本数据，经过分析筛选，供企业投标报价时参考。2.5按照责任成本的原则，建立和完善项目目标管理责任制2.5.1围绕项目管理，建立目标责任考核机制在企业内部管理体质的框架下，结合项目与分包商的特点，制定目标管理责任制，包括经济目标责任制、施工安全责任制、工期质量责任制等一系列完整的责任制度，建立并完善相应的工程项目管理机构。项目管理的运行机制要以适应工程项目管理为目的，形成按承建工程项目为对象的项目部、分包人、施工班组与各职能科室，实行生产要素的动态管理。做到相互协调、相互监控、职责分明，实行费用纵向控制、横向清算，加强责任成本控制力度，做到奖惩分明，形成在施工过程中风险责任与效益利益相挂钩的责任成本管理机制。2.5.2控制成本预算，分解经营目标和可控成本成本预算是预测项目成本和控制支出的依据，也是工程项目考核责任成本的工具。我们公司现在采用的项目内部招标制度是在多年项目管理的基础上总结出来的行之有效的成本控制办法，公司制定施工定额、根据各项目的具体情况编制成本控制预算，各专业分包人、施工班组与项目经理编制施工组织方案与承包报价。公司有专门的评价小组对报价进行综合评价，然后确定方案科学、报价合理的分包人、施工班组来承担项目施工的具体任务。这套办法搞活了企业内部管理机制，激发了项目经理的工作积极性与主管能动性，是企业效益做到了最大化。这当中作为项目经理与分包人、施工班组的责任成本预算是否合理有效，是对项目经理、技术员、管理人员的工作能力与实力的检验，是工程项目成败的极为重要的一环。对指标分解是否合理，责任落实是否到位，是决定项目成本管理成败的关键。2.6项目成本管理必须遵循的基本原则2.6.2成本最低化原则施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现的最低目标成本的要求。但是，在实行成本最低化原则时，应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实：另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平，并据此进行分析、考核评比。2.6.2全面成本管理原则长期以来，在施工项目成本管理中，存在着“三重三轻”问题。即重实际成本计算分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制：重施工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本和质量成本的控制；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。因此，为了确保不断降低施工项目成本。达到成本最低化目的，必须实行全面成本管理。全面成本管理是企业、全员和全过程的管理，我这里称之为“三全”管理。2.6.3成本责任制原则为了实行全面成本管理，必须对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部及分包人应对企业下达的成本指标负责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证，定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都来关心施工项目成本。2.6.4成本管理有效化原则所谓成本管理有效化，主要有两层意思。一是促使施工项目经理部以最少的投入，获得最大的产出；二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率2.7加强工程项目责任成本管理的具体措施2.7.1改革成本管理机构和只能公司成立项目成本核算管理小组，围绕项目成本管理，全过程开展责任成本核算工作，设置成本核算中心，专门测算、制定、监督、考核各项目的成本控制与效益情况。项目部在公司成本管理小组的指导下设立专职或兼职的成本管理员，对项目中的成本预测、成本计划、成本控制与成本核算进行具体的分析与考核，做到对项目成本全面有效地管理和控制。2.7.2完善成本管理的基础工作要切实开展成本管理工作，就必须做好与项目成本相关的各方面工作，并通过成本管理工作的考核总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归档、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据成本中心考核的需要设立台帐、凭证报表和分析资料。从点滴做起，形成共识，道道把关，层层落实。2.7.3逐步健全内控制度，加强项目部内部管理(1)坚持成本管理有效化原则，适当精简机构，合理设置管理岗位，以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。项目部要根据工程量及施工生产的具体情况，可以一岗多人，但不相容的岗位必须分离。(2)建立现场巡查制度，加强对施工现场的管理，避免因质量、安全、施工方法、工期和人员安排等方面的失误而加大成本费用。(3)根据成本责任制原则，对施工项目成本指标进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。项目部要根据实际情况，合理分解项目成本，落实到各作业班组和施工人员中去，真正形成全员抓成本的动态管理模式。(4)坚持成本分析制度，完善独立核算机制。加强成本核算，及时准确反映项目经营成果和财务状况，并及时反馈经济信息。及时开展成本分析，项目部应设立专职或兼职的成本管理员，对项目的经济活动进行监督，有项目经理牵头，各业务部门配合，定期召开项目成本分析会，及时发现成本管理中存在的问题，找出有效解决方法。 3案例分析3.1工程概况黄渤北外环建设项目是天龙集团公司中海施工处所属的一个项目。黄渤北外环建设项目作为滨海北外环的一个标段，主要承建大桥和与之相接的路基工程，全长2.5公里，工程量总计1.2亿元，其中土方工程3.58千万元。3.2项目管理实施3.2.1重视成本管理意识的培养黄渤北外环建设项目成立之后，组建了精简高效的领导班子，但项目职工对成本管理的认识不尽相同，有深有浅。因此，项目领导很注重对各管理层的人员进行成本管理意识的培养。让成本管理的观念深入到每个职工的脑海里，并将其贯彻到具体的工作中去。同时培养职工具备先进的成本管理理念：战略观、人本观、系统观、效益观和科技观，运用科学有效的成本管理方法。3.2.2建立了完善的成本管理保障体系（1） 建立完整高效的组织机构项目成立之后，即建立了以项目经理为核心的组织机构，形成了一个高效的组织管理系统。规范各部门的工作并加强部门间的协作关系，使得成本管理能较好地实施（2） 明确各部门及各职员的职责分工公司项目成本管理领导小组管理小组及项目成本管理体系，对项目最终经营结果进行评审、考核并实行奖惩。工程管理部门项目责任成本预测，提供施工组织设计，安排项目施工生产计划。合同预算报价部门审核和签订分包合同，落实分包成本，编制施工图预算和工料机分析：计算、分析、落实和审核项目责任成本和各期项目成本收入。人财部管理和财务管理。主管工程师负责施工项目组织设计，优化施工设计，协助编制用料计划。3.3成本管理实施在施工项目成本管理实施的过程中，黄渤北外环建设项目充分考虑了项目成本的个影响因素，制定出相应的对策和办法，将现代成本管理理念融入其中，同时，黄渤北外环建设项目还根据项目自身的特点，将项目标成本法穿插使用，取得了良好的效果。3.3.1目标成本的确定在黄渤北外环建设项目中标之后，施工企业根据组织设计和中标后预算以及企业的整体情况，下达了一个目标利润，即要求黄渤北外环建设项目实现利润的最低限。但是，黄渤北外环建设项目并未根据这个目标利润制定目标成本，而是在考虑了当前市场状况和项目综合实力的基础上，重新确定成本目标.。（1） 结合项目的实际状况和当前的市场价格，重新做出施工预算，确定施工项目的预算成本。（2） 在综合考虑了项目整体施工进度和施工质量之后，对施工预算成本中各分部分项工程以及重要工序再次进行分析，找出能够降低成本的关键点，进行资源配置的合理化，并根据其重新确定目标成本。如表1和表2.3.3.2成本目