水务（集团）有限公司战略规划制定集团战略规划架构管理支撑体系打造中国水务行业的旗舰企业.ppt

2004年2月19日,制定集团战略规划，架构管理支撑体系，打造中国水务行业的旗舰企业,水务（集团）有限公司战略规划务虚会沟通版,机密,此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,2,目录,深水集团发展机遇及资源与能力分析11集团战略规划体系11集团管理支撑体系总体框架建议,3,中国水务市场发展潜力巨大，未来几年投资资金需求超过5000亿人民币,全国670多个城市中有近400个城市常年供水不足，其中110个城市严重缺水据业内估计，到2010年，扩建和新建自来水厂以及管网维护和改造的费用将超过2000亿元人民币,国内城市污水60没有经过处理便排放，中国“十五规划”中明确提出，到2010年，大城市污水处理率必须达到80，中小城市达到60为达到此标准，预计在未来几年间，需要新增大量污水处理设施，其资金需求量高达3000亿元人民币,供水,污水处理,资金需求超过5000 亿的巨大市场,4,近年开始的公用事业改革为水务行业提供了历史性机遇,政府积极推动水务市场化，鼓励各种资本参与市政公用设施的建设，形成多元化的投资结构,污水处理费2003年底在所有城市都已开征供水价格即将正式市场化政府将越来越多采取公开招标的方式,政企分开资源整合业务整合引入资本,政策管制放宽,企业体制改革,市场环境改善,1,2,3,5,相关企业纷纷加大对中国水务市场的投入，行业整合和地域拓展成为必然的趋势,国际资本全面进入以威利雅、苏伊士和RWE为代表国际三大水务集团自九十年代中后期开始以投资方式进入中国市场，截止2002年12月三大公司在中国的服务人口分别为700万，1290万和560万,社会资本崭露头角德隆以上市公司“重庆实业”为主体，投资水业泓源聚积极从事大型传统水务企业的产权收购公司，2003年以来已投资多个水业项目上实集团据称将在水务行业投资100亿首创股份、武汉控股活跃于水务市场,传统企业整装待发原水斥资逾16亿购买上海河流污水治理一期工程南海发展在扩大供水的同时积极介入污水处理,行业整合和地域拓展成为必然趋势机遇稍纵即逝，未来35年是行业拓展的最佳时机,6,基于不同的核心能力和战略导向，中国水务市场基本形成了四种业务模式，领先的企业都实行投资和运营并重的模式,业务模式,投资运营,描述,核心竞争力,以资本为纽带，投资成立地方项目运营公司，兼做运营，进行技术、人才、品牌的输出,政策的把握，资源的整合，资本运作，运营管理水平及品牌,领先的企业都在此列，包括威立雅、中法水务、汇津水务,投资,以投资拉动发展，多为非传统水业领域转型，具有强大的资本实力，相对缺乏城市水业的运营经验,战略投资判断力，融资能力，资源整合能力，与老牌水业运营企业的战略合作,首创集团、德隆集团、上实集团、泓源聚集团,运营,原水业产业结构下的主体企业，多由原各自来水公司、污水处理企业改制转型而来。具有很强的地方性,运营能力、品牌、政府关系,深圳水务、上海浦东水务、北京排水集团,配套,水业工程承包、技术提供、设备提供专业型服务公司，是城市水业产业组成的重要组成部分,技术水平、市场能力、水业投资运营联盟,德利满（苏伊士）、OTV（威立雅）、US Filter（威立雅）,典型企业,7,经过40多年的发展，11集团已具备了一流的运营能力，成为国内水务行业领先企业之一,11集团的改革一直走在全国前列，市场化经营程度高，并率先在国内实现供排水一体化经营*市水务市场在国内水务市场中占有举足轻重的地位，而11集团占据了这一市场的95%的市场份额城市供水、污水处理能力和资产规模均居全国大中城市前列，供水面积大135平方公里，服务人口200多万，日供水能力达167万吨，年供水量超过4.9亿吨。售水量和销售收入均列全国前五位，自来水利润多年排名第一，实际污水处理率达71%，在全国名列前茅劳动生产率、人均供水量、人均销售收入、人均创利能力、销售利润率、自来水产销差率连续数量排名全国第一,业务格局,市场份额,生产能力,管理水平,8,极低的资产负债率使得11水务集团在资本运作方面有巨大的空间,11集团,法国威立雅,约10%,84.4%,14.7%,武汉控股,创业环保,18.6%,19.3%,原水股份,南海发展,24.1%,77%,苏伊士,假设增加25%,以净资产70亿计算，则还有34亿的融资空间,1、改武汉控股为首创股份2、以净资产70计算，未来形成35的负债，估算可融资额度3、标明资料来源,婉丽修改数据,9,以11水务的资源与能力，面对机遇应该如何把握？,产权多元化带来何种影响？思想观念需要做何种转变？深水集团应该向何处走？战略目标是什么？集团本地业务目标及关键举措是什么？对外扩张目标及关键举措是什么？若对外扩张，其资金如何筹措？,10,目录,11集团发展机遇及资源与能力分析11集团战略规划体系11集团管理支撑体系总体框架建议,11,远卓认为：11集团应按照以下框架来整体、系统的思考集团战略及管理支撑体系,使命,远景,价值观,战略目标,增长阶梯,核心能力,业务组合,组织结构,财务体系,人力资源体系,业务规划,财务预测,关键举措,运作体系,集团战略,业务战略,管理支撑体系,12,远卓对使命、远景和价值观的理解,公司为什么存在？,领导者希望公司发展成什么样？,公司需要建立何种基本概念和信仰？,为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导,指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）,构成了企业文化的核心公司对行为、原则和态度的看法,使命,远景,价值观,13,经讨论，远卓认为11集团的使命可以提炼为：提供高品质的饮用水，提升城市功能，保护水环境（供讨论参考）,使命,提供高品质饮用水,提升城市功能,保护水环境,14,远景：立足*，面向全国，利用资本运作和水务运营进行规模的扩张和价值的实现，成为中国水务行业的旗舰和领航者，具备国际竞争力（供讨论参考）,立足深圳：面向全国：利用资本运作和水务运营进行规模的扩张和价值的实现：成为中国水务行业的旗舰和领航者，具备国际竞争力,以深圳本地特许经营业务为基础,向全国范围的水务行业进行拓展,经营理念、管理理念等领先，综合实力达到前三，并且具备与国际水务竞争的能力,远景,描述,以资本运作和水务运营为拓展的手段/工具,15,11水务需要重塑价值观，转变思想观念，形成以企业价值最大化为核心的、进取、开放、创新、合作和诚信的价值观（供讨论参考）,进取,开放,创新,合作,诚信,积极进行扩张、拓展，努力使得集团的资源增值,以开放的态度学习引入先进的经营理念和管理理念,提倡创新模式，创新业务,提倡团队精神,承担社会责任，对社会和公众负责,以企业价值最大化为核心理念,企业价值最大化,16,远卓认为：11集团应该采取激进的态度进行投资拓展，稳健的态度提升水务运营，实现持续快速增长,稳健的水务运营,激进的投资拓展,11集团的水务运营能力在国内已属一流，需要扎扎实实进一步提高，继续保持领先水平,35年的机会窗口，需要11集团抓住机会，跑马圈地，为未来的精耕细作提供载体,稳健的运营，激进的拓展,17,从目前国内行业的现状来看，11水务要成为旗舰，总资产规模需在7年内达到近270亿，服务人口达1300万以上,假设：1、*为估计值 2、假定：上海水务、京水集团和广州水务其年均资产增长速度为15，服务人口增长速度为5 3、假定：首创股份在2008年前资产增长速度为30，后续为20，服务人口增长为每年100万,11水务要成为旗舰企业，应力争在2010年在国内达到总资产规模第二，服务人口等主要经营性指标居全国第一,18,要达到上述目标，主要依赖于投资业务的快速增长和本地业务的稳健发展,本地特许经营业务复合年均增长率为5.6%左右，实现稳步增长,拓展投资业务复合年均增长率为43%左右，实现快速增长,19,同时，总体运营指标也需要快速增长,5年目标,7年目标,3年目标,服务人口达700万日供水能力450万吨日污水处理能力270万吨,服务人口达1000万日供水能力650万吨日污水处理能力430万吨,服务人口达1300万日供水能力810万吨日污水处理能力510万吨,服务人口达300万日供水能力200万吨日污水处理能力167万吨,现状,20,深圳水务的业务组合为：投资业务为主导，运营业务为基础，带动相应水务配套服务业务的发展,现阶段，运营业务是指深圳本地的特许经营业务；而在未来运营业务包括外地的运营项目,外地的拓展业务，已有的外地拓展投资业务如焦作项目、将来发生在深圳龙岗和宝安的资本业务也归于此类,投资和运营业务相配套的业务如设计、工程咨询、监理、设备维护等,投资业务,运营业务,水务配套服务业务,21,在发展过程中，各业务都呈增长态势，但投资业务的比例逐步增大,2006,2008,2010,水务配套服务业务为3亿左右,投资业务为80亿以上，占集团规模的50左右，拓展经济发达的沿海地域,运营业务为70亿，占集团规模近50,水务配套服务业务为5亿左右,投资业务为近140亿，占集团规模近60，拓展经济发达的区域，开始向内陆渗透,投资业务为180亿以上，占集团规模60以上，拓展经济发达的区域，向内陆拓展,水务配套服务业务为7亿左右,运营业务为78亿,运营业务为81亿,水务配套服务业务,运营业务,投资业务,3年规划,5年规划,7年规划,总资产达到153亿,总资产达到近223亿,总资产达到268亿,22,为达到这样的增长，深水集团需要构建的核心能力主要是两方面：资本运作能力和水务运营能力,资本运作能力主要是指融资能力和投资能力构建融资能力的关键是优质的资产、关系网络和企业声誉投资能力的关键是品牌、对项目的判断和谈判能力,服务能力技术革新能力水质管理能力设施维护管理能力销售管理能力成本控制能力,描述,构建方法,战略上重视：将资本运作作为未来发展的两大支柱之一来发展，并且其比重逐步增大组织上保证：成立专门的组织来负责资本运作人力上支持：招聘、培育一批过硬的投资人员，并且有水务经营管理人才支持购并后的企业管理制度上保障：形成体系化的人力资源体系特别是培训、考核与激励体系和投融资运作体系,深圳本地：更上一层楼优化流程，系统化、规范化、程序化管理加大扩改建、自动化、信息化进度引进威立雅先进技术和管理经验外地：输出深圳本地的管理、经验和技术输出管理输出深圳先进经验和技术对外地投资项目的运营人员进行培训,资本运作能力,运营能力,23,远卓对业务战略的思考将从投资业务、深圳本地特许经营业务和水务配套服务业务3方面展开,投资业务,深圳本地特许经营业务,水务配套服务业务,24,为了适应对外拓展业务的需要，实现发展战略目标，深圳水务需要成立水务投资公司，专门负责以资本运作方式进行地域拓展,特区内业务实行特许经营后，集团公司面临新的监管要求。对外投资业务必须与本地业务分立,原有决策机制效率低、制约多，远远不能适应激烈的市场竞争环境,本地经营与对外投资业务在模式、人员、管理上都存在极大差异。设立独立投资公司有利于专业化的发展,成立水务投资公司势在必行,专业化要求,监管要求,决策机制要求,水务投资公司负责深水集团所有的投资项目，包括项目的筛选、调查、交易结构设计、审批、投资、建设、运营监控等活动收购后，项目的运营通过委托形式移交深水集团的本地业务运营或市场化招标运营,成立水务投资公司,25,为实现集团在2010年控制280亿总资产目标中的投资业务的180亿资产，水务投资公司需在7年内本金达到30亿左右,180亿,120亿,水务投资公司控制总资产,60亿,负债,70亿,水务投资公司投入资金,50亿,原股东,30亿,水务投资公司本金,40亿,外部投资者或银行,项目整合后按30左右杠杆负债,水务投资公司控股60左右,水务投资公司投入40左右本金,假设,水务投资公司控制项目资产,水务投资公司需投入30亿左右本金，就能实现控制180亿的资产,深水集团控制总资产280亿,水务服务:10亿,深圳本地:90亿,投资业务:180亿,26,对于水务投资公司股本的投入方式，远卓建议深水集团采用合资，分两次投入的稳健的方式,27,水务投资公司本金30亿的资金来源举例（供讨论参考）,30亿资金,注册资本23亿,留存收益不计,上市融资7亿,深水集团投入10亿,外部投资者5亿,七年累计项目收益可达10亿左右，7年后每年有3亿以上现金收益。在此暂且不计,上市融资是投资公司长期发展的有力支撑。争取在3-4内将部分项目打包上市，保守估计融资额7亿即使没有按期上市，仍可利用增资扩股满足资金需求,增资扩股8亿,首次注册资本15亿,10亿,5亿,5亿,3亿,深水集团增资5亿,外部投资者增资3亿,深水集团投入15亿,28,合理利用社会资本和财务杠杆，深水集团可以实现“小资本撬动大行业”,深水集团出资15亿,深水集团相对控股,外部投资者出资15亿,负债45亿,原股东50亿,负债55亿,水务投资公司30亿本金,水务投资公司75亿投资能力,60的杠杆,60控股,水务投资公司形成125亿资产,30的杠杆,水务投资公司控制180亿总资产,合理利用社会资本和财务杠杆，深水集团15亿资金可以控制180亿资产,29,远卓对水务投资公司20042010年的投资规划做出初步建议，并认为其中2005-2009年是最重要的投资时期,*基本假设：水务投资公司初期注册资本15亿；2006年增资扩股8亿；2007年上市融资7亿,管理构建,大举进入,精耕细作,*为简单起见，没有考虑留存收益和上市带来的资产增长,30,深水水务投资公司在地域投资战略上应树立四点指导思想：加快深圳周边整合、主攻大中城市、发达地区优先、利用辐射效应,加快深圳周边整合加大深圳特区外及周边地区整合力度，尽可能获取相关项目,主攻大中城市主要关注有一定规模的大中型城市,利用辐射效应在具有战略地位的地区创立样板项目，并以此带动对周边地区的开发,发达地区优先江浙、广东、福建、山东等发达地区优先,项目机会以政府而非水务投资企业为主导，应始终关注全国其它地区的投资机会具体项目应结合投资理念和投资标准进行选择和决策,31,财务预测：水务投资公司总控制资产规模年均复合增长率将达到43，至2010年控制资产180亿,20042010年水务投资公司总控制资产规模,单位：亿元,*基本假设：水务投资公司初期注册资本15亿；2006年增资扩股8亿；2007年上市融资7亿*为简单起见，没有考虑留存收益和上市带来的资产增长,83,83,115,140,165,32,为了实现对外拓展战略，深水集团的关键举措为建立负责对外投资的组织并构建其运作体系,转变观念,由产品经营向资本与产品经营转变向积极的态度和稳健的运作转变,确定战略,在对外拓展战略上达成普遍共识确定相应的投资理念和投资策略,设立机构,成立水务投资公司并建立相应的合作网络资金和运营上的大力支持，高起点,构建体系,建立适合投资公司的组织架构、人力资源体系和投资决策体系,关键事件,重要基础,33,远卓对业务战略的思考将从投资业务、深圳本地特许经营业务和水务配套服务业务3方面展开,投资业务,深圳本地特许经营业务,水务配套服务业务,34,深水集团本地业务在未来几年要同时兼顾“量”的稳步增长和“质”的深化,本地业务,量的增长：提高产能，提高供水和污水处理能力，提高本地市场占有率,质的深化：提高水质、提升服务质量，提高运营效率，构建科学的管理体系，实现直饮水目标,水厂建设、改造,管网改造,关键活动,技术研究,人才培养,完善服务网络,35,服务人口、产能、水质等逐步提高，至2010年将服务人口300万、自来水实现管网直饮水、污水处理率达到90%,36,市区的供水及污水投资活动主要集中于新建、扩建和改造等，预计2005年至2007年投资力度较大,单位：亿元,3年,5年,7年,37,财务预测：深圳本地业务总资产规模以复合年均增长率5.6%的速度稳步上升,03,总资产（亿人民币）,80,75,70,65,60,55.0,04,90,85,05,06,07,08,10,09,64,70,75,78,80,81,58,说明：总资产规模的计算暂不考虑折旧,55,CAGR:5.6%,38,为实现上述业务规划，深水集团的关键举措应该包括：扩大产能、提高水质、深化服务、人才培养,关键举措,扩大产能,提高水质,深化服务,人才培养,提高日供水能力和日污水处理能力，是实现业务规划的基础；具体包括新建自来水厂、污水处理厂以及改造已有的自来水厂、污水处理厂，使产能达到提高,提高水质是实现2010年提供直饮水目标的必要条件，而且水质提高为水价的提升奠定基础；具体措施包括内部全部采用深度处理工艺、改造管网、加快相关技术研究；外部争取政府及有关部门的统一协调，如出台相关法律法规、实现水价的调整等,逐步树立新的观念，加强服务意识，服务更多人口、延伸服务层次，为企业创造更多的价值；具体包括完善服务网络、提供售后服务等,深水集团未来几年处于大发展阶段，公司规模的扩张、水质的提高、服务质量的深化都需要大量的人才；深水集团在从内部培养人才的同时应该加大对外部人才的吸收,39,远卓对业务战略的思考将从投资业务、深圳本地特许经营业务和水务配套服务业务3方面展开,投资业务,深圳本地特许经营业务,水务配套服务业务,40,深水集团对水务配套服务业务可以有三种态度，远卓建议采取整合并市场化运作的方式,将现有水务配套服务业务进行横向整合，形成方案解决单元；既便于水务配套服务业务与投资、运营业务整体协调，又有利于提高相关水务配套服务业务之间实现资源共享,水务配套服务业务市场化，培育自身发展能力，集团在一些项目招标工作中，相同条件优先考虑配套公司,保持水务配套服务业务现状，按既有的模式发展，保证集团有充足的精力拓展投资业务和做深本地业务，避免组织结构调整等带来的动荡,横向整合,保持现状,市场化,1,2,3,41,水务配套服务业务可以按照与集团主业相关性和盈利性两个维度进行分类，“有所为有所不为”，整合、分立或剥离甚至放弃相关业务,整合并逐步提高盈利性,分立或剥离,加强培育竞争能力,盈利性,相关性,低,高,高,放弃,对水务配套服务业务的战略态度,远卓提供框架供深水集团高层讨论对待现有及未来的水务配套服务业务的战略态度,42,目录,深水集团发展机遇及资源与能力分析深水集团战略规划体系深水集团管理支撑体系总体框架建议,43,从国有企业向合资公司的转变，需要深水集团按照现代企业制度对管理支撑体系从多层面展开调整和改变,决策机制,组织结构,人力资源,财务体系,运作机制,改变政企不分的决策机制，建立按照市场原则进行决策的机制，提高决策效率,根据发展战略要求调整组织结构,建立人力资源体系，完善薪酬、激励与考核体系，体现公开、公平、公正的原则,分层级有效监控下属公司的财务状况和经营状况,规范化、体系化运作机制,44,从决策机制来看，原有的政企不分、审批过程过长、效率低的机制，影响了项目进程甚至失去投资机会，因此需要深水集团做出调整和改变,/以投资为例/,获取项目信息,初步调查,初审,尽职调查,投资委员会审批,正式投标,中标,实施,现状,调整建议,政企部分，党政联合会参与审批，多了决策环节，并且由于信息不对称和技能的差异也会影响决策,股东参与企业经营决策，并且由于信息不对称和技能的差异也会影响决策,由水务投资公司作出初审,投资委员会由集团和水务投资公司相关人员组成，必要时可引入外部专家,45,从现有组织到完善的投融资和运营体系，需要深水集团不断构建相应的功能，功能体系是一个演进的过程，组织结构是个不断调整的过程,供水厂,污水处理厂,分公司,深水集团,深圳特许业务,水务投资公司,水务配套服务公司,深水集团,运营体系,投资体系,融资体系,深水集团,运营公司,水务投资公司,水务配套服务公司,水务配套服务体系,现状,短期,长期,中期,价值观,配套服务公司,总经理,46,深水集团需要针对投资人才和运营人才架构人力资源体系：构建投资人才的薪酬、考核与激励体系；在现有基础上逐步完善运营人才的人力资源管理体系特别是建立绩效评估体系,组织及岗位设计,根据公司业务发展需要，确定清晰的招聘计划和流程,人员配置,激励与人员发展,人力资源管理体系,薪酬与绩效评估,人才招聘,公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰等相互影响的机制,建立完整的考评体系、奖惩制度，对员工实施全面评估,为各岗位设计清晰的职责目标,针对各员工业绩及能力状况，设计员工职业生涯，制定并执行培训计划,价值观,47,深圳水务需从管理、组织和人员3个角度建立有效的财务控制体系,财务控制体系,管理,组织,人员,投资决策制度风险控制制度预算管理制度定期财务汇报体系内部审计制度,下属公司财务总监负责管理、把控财务状况，明确财务总监和总经理的权限，财务总监向集团财务总监负责,下属公司财务总监由集团财务总监提名、任命、考核,监控资产状况确保财务数据的一致性建立汇报体系防止乱投资及担保审核/防范风险,48,在发展战略的指引下，深水集团三大业务板块之间的协调和水务公司投资体系的建立是当务之急,深圳本地特许经营业务,水务投资公司,水务配套服务业务,流程再造,流程建立,流程再造,投资和运营业务之间的协调,投资和配套之间的协调,运营和配套之间的协调,由于成立了水务投资公司和整合了水务配套服务业务，运作体系需要进行调整和建立从紧急性和重要性来看，水务投资公司的投资流程的建立及与运营业务的协调是当务之急,迫切需要建立的流程体系,49,水务投资业务流程的规范化有利于投资业务的规模化运作和降低运作风险,投资价值链,KSF,定义清晰的投资理念和主题 主动积极的行业/公司鉴别筛选广泛的关系网络,建立清晰的投资标准和初步预选流程程式化的，严格的尽职调查流程和财务分析,IPO访问买家/M&A联系人坚持投资哲学,招募关键管理人员的能力董事会影响能力行业运营专家M&A 与联盟关系,丰富的谈判技巧高超的财务分析能力专业的网络法律财务合作各方之间的相应条款的协商,交易结构,尽职调查,投资监控,交易搜索,价值增长,/供参考/,