施工项目成本管理.ppt

施工项目成本管理,本期交流的主要内容,第一部分 施工项目成本管理与项目管理的关系 1、施工项目管理的任务及目前管理现状 2、施工项目与项目管理 3、施工项目与施工企业发展的关系 第二部分 施工项目成本管理 1、施工项目成本管理综述 2、施工项目成本预测 3、施工项目成本计划 4、施工项目成本控制 5、施工项目成本核算 6、施工项目成本分析 7、施工项目成本考核,第一部分施工项目成本管理与项目管理的关系,项目管理,1、施工项目成本管理的意义2、施工项目成本管理与项目管理的关系3、施工项目成本管理的任务及目前管理现状 4、施工项目与企业发展的关系,项目成本管理概述,项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。,施工项目成本管理的意义,1.施工项目成本管理是施工项目管理的核心内容 2.施工项目成本管理是衡量施工项目管理成绩的客观标尺 3.施工项目成本管理是企业活力的源泉,4、加强项目成本管理还表现为：（1）有利于降低工程成本，提高工程项目的经济效益和社会效益。（2）有利于提高企业经济效益，增强企业发展的原动力。（3）有利于理顺各种经济关系和落实各种承包责任制。（4）有利于提高项目管理水平，推动企业管理人才的培养和锻炼。,项目成本管理与项目管理的关系,施工项目管理的任务,1）合同管理 2）组织协调 3）目标控制（进度、质量、成本）4）风险管理5）信息管理6）安全、环境保护7）为企业创造更多的合理利润,不同主体的项目管理,OPM,承包方CPM,设计方DPM,供货方SPM,工程项目管理系统=OPM+DPM+DPM+SPM,工程项目目标,业主方,（监理）,认识项目管理的艰难性,1、成功的项目需要有效的管理 2、项目是一项艰难完成地使命。,在瞬息万变的环境中，如何管施工项目的诸多要素？如何管好这些要素？如何能够控制项目质量、工期、成本？使项目顺利实施且完成？使之成为成功的项目？为企业创造更多的利润？,问题,解决问题的办法,系统思维 与 系统做事,项目管理的九大知识领域,时间管理,范围管理,质量管理,成本管理,综合管理,人力资源管理,采购管理,风险管理,沟通管理,项目管理,我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目管理。-数学家，中国科学院院士华罗庚,项目管理带来的效果,时间：缩短工期15%20%左右成本：一般可节约成本 10%-15以上,经典案例：鲁布革工程带来的的启示,鲁布革电站位于云、贵两省交界的黄泥河上。年月日，中国驻美国大使章大晋代表中国政府在关于鲁布革水电站利用世界银行亿美元贷款的协议上签字。这是我国第一个利用外资兴建的水电站。,请看：日本大成公司是如何实施项目管理、如何进行成本管控的！,鲁布革水电站,背景：鲁布革电站位于云南罗平县和贵州兴义市交界处黄泥河下游的深山峡谷中，这里河流密布，水流湍急，落差较大当时状况：在1977年，水电部就着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，但由于资金缺乏，工程一直未能正式开工，前后拖延7年之久。事件起因：1983年，水电部决定利用世行贷款，总额度为1.454亿美元。根据世界银行的要求，鲁布革将引入项目管理进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。事件过程：承包方大成公司30人组成的项目管理班子进行管理，施工人员是我国水电十四局的500名职工。1984年11月24日引水系统工程正式开工，1985年11月截流，1988年7月大成公司承担的引水系统工程全部完工，1988年底第一台机组发电，1990年电站全部竣工。,招标过程：标底：14958万元；要求工期：1597天；日本大成公司 投标价：8463万元（是标的的57%，比标底低43%）投标工期：1545天 中标实际结果：结算价：9100万元 实际工期：1475 天，提前122天 质量：达到合同规定的要求,“鲁布革”经验:“低成本竞争，高品质管理”,同年月日，鲁布革水电站的引水隧洞施工项目进行国际招标。结果：1、费用：引水隧洞工程标底为14958万元，日本大成株式会社以8460万元（比标底低43%）的标价中标。2、人员：在施工组织上，承包方只用了30人组成的项目管理班子进行管理，施工人员是我国水电十四局的500名职工；3、工期：比合同提前122天完成。4、结算价：9100万元,引水隧洞长米，直径米。,目前我国建筑施工企业项目管理现状,1、建筑施工企业项目管理水平有待于提高。2、建筑施工队伍整体素质不高。3、建筑施工企业的综合施工能力不高。4、不重视项目计划的系统性、完整性，更不重视网络计划技术在施工进度计划管理中的应用。5、施工现场信息化程度较低,学习项目管理的意义,优化计划 提高质量 降低成本 减少风险 提高效率 使客户满意度 使投资增值 为企业增效 培养、提升个人综合管理能力,投资项目的全生命期（以工程项目为例）,施工阶段,项目的多目标属性,成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。,项目管理的五个管理过程,移交评审与验收合同收尾行政收尾,明确需求、确定目标调查研究、收集数据进行可行性研究任命项目经理组建项目团队识别项目利益相关者,PMI的项目管理的体系,施工项目管理与企业发展的关系,项目是实现企业发展战略的载体！,企业中的项目越来越多,企业资源有限,众多项目 同时进行,第二部分 施工项目成本管理,强调：全过程管控！全员参与！,施工项目成本管理的内容,1、施工项目成本管理综述2、施工项目成本预测3、施工项目成本计划4、施工项目成本控制5、施工项目成本核算6、施工项目成本分析7、施工项目成本考核,施工项目成本概述,1、施工项目成本定义：施工项目成本是建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象，在施工过程中所消耗的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。施工项目成本是项目施工过程中各种耗费的总和。具体有3部分：1）施工过程中耗费的主、辅材料及其他材料等劳动对象的价值，是以耗用材料的价格计入施工项目成本的；2）施工过程中所耗费的机械、运输设备等劳动资料的价值，是以折旧的形式计入施工成本的；3）人工必要劳动创造的工程价值，是以工资形式支付并计入施工项目成本的；,参考建筑安装工程费用项目组成（建标（2003）206号）,建筑 安装 工程 费用,直接费,直接工程费,人工费,材料费,施工机械使用费,措施费,1.环境保护2.文明施工3.安全施工4.临时设施5.夜间施工6.二次搬运7.大型机械设备进出场 及安拆8.混凝土、钢筋混凝土模板及支架9.脚手架10.已完工程及设备保护11.施工排水、降水,建筑安装工程费用,直接费,企业管理费,利润,税金,规费,间接费,1.工程排污费2.工程定额测定费3.社会保障费（1）养老保险费（2）失业保险费（3）医疗保险费4.住房公积金5.危险作业意外伤害保险费,1.管理人员工资2.办公费3.差旅交通费4.固定资产使用费5.工具用具使用费6.劳动保险费7.工会经费8.职工教育经费9.财产保险费10财务费11.其他,一、施工项目成本管理综述,施工项目成本管理的概念 施工单位的项目成本管理简称施工项目成本管理，是指施工企业为实现项目目标，在项目施工过程中，对所发生的成本支出，系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列工作的总称。企业管理层成本管理决策与计划中心 项目管理层生产成本的控制中心,企业项目成本管理任务（1）正确进行工程计量、成本确定和工程价款结算。（2）贯彻执行工程变更程序和工程量、价调整的有关规定，及时办理相关的各项签证工作。（3）贯彻执行项目成本核算制，发挥企业的技术和管理优势，编制项目成本计划，开展项目成本控制、核算、分析、预测和考核。,项目成本管理的内容,（1）搞好市场预测，及时掌握生产要素的市场行情和变动状态；（2）合理编制项目投标报价文件，正确进行投标决策，通过合同评审、谈判和订立，确定项目承包合同价；（3）以项目合同总造价为目标，通过加强设计管理，优化设计方案，控制设计概算；（4）搞好工程变更和施工索赔管理，跟踪处理由此引起的项目造价变化和动态调整；（5）搞好工程价款的结算，及时收回工程款；（6）积累工程造价资料，为今后项目造价管理提供依据。,项目成本管理的主要职能,成本预测,成本计划,成本分析,成本核算,成本考核,项目结束,成本控制,施工项目成本管理的一般程序,投标、签订合同,施工组织设计施工预算编制,施 工,施工原始资料记录整理,成本分析,成本核算,成本计算,对预算差异分析原因,工程决算预测,改善成本对策,质量控制,进度控制,施工安装、资源供应,成本分析,成本预测,成本计划,项目成本管理中存在的问题,项目管理滞后，成本控制不严，就很容易造成“越干越亏”的被动局面。所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。目前施工项目成本管理过程中普遍存在四个问题：成本观念谈薄 系统环节松散 管理手段落后 指标没有量化或有量化但落实不到位 信息化水平低,从国有建筑施工企业的利润率看经营管理的集约化问题 2012-3中国建筑业协会副会长 李里丁,现状：1施工企业利润率较低。据有关报表统计，国有施工企业产值利润率为2.5%左右，而地方单纯房屋建筑类企业利润率还往往不到1%。2企业运营效率较低。方向：1、推行工程总承包的新型商业模式 2、项目经理就可以将主要精力放在现场的组织和管理上，放在提升项目生产力上,施工项目成本管理基本原则,施工项目成本管理是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本管理时，必须遵循以下基本原则。1、成本最低化原则 施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。,2、全面成本管理原则 长期以来，在施工项目成本管理中，存在“三重三轻”问题，1）重实际成本预算和分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制；2）重施工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本质量成本；3）重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。,3、成本责任制原则 为了实行全面成本管理，必须对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部应对企业下达的成本指标负责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证，定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任.,4、动态成本管理原则 对事先设定的成本目标及应对措施的实施过程，自始至终的进行监督、检查、控制、纠偏。,5、成本管理有效化原则所谓成本管理有效化，主要有两层意思。一是促使施工项目经理部以最少的投入，获得最大的产出；二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。,施工项目成本管理基础工作,1、必须强化施工项目成本观念 2、加强定额和预算管理 3、建立和健全原始记录与统计工作 4、建立和健全各项责任制度 包括有：计量验收制度 考勤、考核制度 原始记录和统计制度 成本核算分析制度 成本目标责任制体系,几种原始记录,1、机械使用记录：反映施工机械交付使用、台班消耗、维修、事故、安全生产等情况，有机械设备交付使用单、机械使用台账、事故登记表等；2、材料消耗记录：如限额领料单、退料单、材料耗用汇总表、材料盘点报告单等；3、劳动记录：反映职工人数、调动、考勤、工时利用、工资结算等情况，如施工任务单、考勤表、停工单、工资结算单等；4、费用开支记录：反映水、电劳务以及办公经费的开支情况，如各种发票、账单等；5、产品生产记录：反映完工工程、未完工工程的成本、质量、进度等情况,项目部实施项目成本管理的 对策,1充分利用社会资源，降低项目分包成本 工程分包应通过公开招标或议标的方式进行。同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论（议标压价），目的是分包价格要低于控制成本。,2 选择经济合理的施工方法和施工措施 采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。,施工方案主要包括四个内容：,施工方法的确定 施工机器 工具的选择 施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同，成本也不同。施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径（技术与经济的结合是降低成本的重要措施）。,3 严格材料采购程序，控制材料消耗（阳光采购）在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其它成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。材料成本的节约，是降低工程成本的关键。,4 节约现场费用 项目部现场费用包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的额度是根据项目施工任务大小而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。,对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是管理人员必须精简，建立一支高效精干的项目管理班子，要做到多专业、多技能（A、B角）；二是施工流程的有序管理。要求合理调度，流水作业，有序进行；三是建立项目部管理促进小组，不定期组织讨论项目部管理程序与制度，找出管理盲点与不足，不断改进和完善对项目的管理，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。,5 确定适宜的质量成本 众所周知，质量要求愈高，成本愈大。工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平。,5、二次经营的几种做法 5.1寻求优化或变更设计的可能 其实图纸会审并不单纯是寻找图纸上存在的设计问题，更重要的是，从方便施工、利于加快工程进度、能确保质量、同时又能降低资源消耗、增加工程收入几方面着手，积极提出修改意见。图纸会审也是增加收入减少损失的一个重要途径。,5.2及时办理签证 在实际操作中不能只顾埋头苦干，而缺乏书面签字确认意识，克服“服从甲方，不办签证”、“分包违约，没有追偿”、“只有口头报告，没有可追溯资料”等的弊端。,5.3提高索赔意识 加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一，是利润或取得关键。收集施工中保存的各种与合同有关资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料。,施工成本管理的措施,1、组织措施从成本管理的组织方面才去的措施；1）项目部落实各级施工成本管理人员的任务与职能分工，权利与责任。建立科学合理的管理体制、完善的规章制度、稳定的作业秩序、完整准确的信息传递系统 2）编制施工成本控制工作计划，确定详细、合理的工作流程；通过对生产要素进行优化配置、合理使用、动态控制，有效控制实际成本。3）强调施工定额管理和施工任务单的管理，控制活劳动和物化劳动的消耗；4）强调施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等问题使施工成本增加。,2、技术措施 1）技术经济分析、确定最佳的施工方案 2）结合施工方案，进行材料比选；通过代用、改变配合比使用添加剂等方法降低材料消耗费用；3）确定最合适的施工机械、设备使用方案 4）依据施工组织设计和项目的周边环境与自然地理条件，减低材料的库存和运输成本；5）尽可能选用先进的施工技术、运用新材料、使用新开发的机械设备，减低项目成本 6）对可能出现的偏差及早提出纠偏措施。,3、项目部编制资金使用计划 确定、分解施工项目成本管理目标；并对成本管理目标进行风险分析，并制定应对或防范措施。对各种支出，按要求认真、及时、准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本；对于各种变更，应及时做好增减账，及时落实业主签证，及时结算工程款。,4、合同措施 合同签订之后，应仔细研究一切可能影响成本的不利因素和有利因素，特别是可能严重影响成本的潜在风险因素；认真解读合同条款，在自己认真履行合同的同时，密切关注分包商对合同的执行情况，以寻找向业主或分包商索赔的机会，并防止被索赔。,二、施工项目成本预测（估算）,施工项目成本预测 施工企业及项目经理部的有关人员依据合同、历史数据和工程经验、技术手段等运用一定的方法对 未来的成本水平做出科学的评估，其实质就是在项目施工之前对项目的成本进行估算。施工项目成本预测结果指的是预估完成项目直接成本和间接成本的近似值。,项目成本预测的作用,1、科学的成本预测是成本计划的基础 在编制施工项目成本计划之前，要依据合同文件要求，收集整理和分析有关项目所处自然环境、施工成本、市场行情与物件变化趋势、气象条件、施工定额、本企业施工管理能力、施工消耗、可能的干扰因素，并进行符合实际的科学分析与预测其准确性、其可靠性、准确性直接影响成本计划的优劣；2、科学的成本预测是成本计划的 重要环节 通过科学的成本预测，能够预警可能存在的隐患、影响质量、导致成本增加的环节，提醒管理人员提前制定预警措施，控制成本。,施工项目成本预测的依据,1）工程承包合同文本、项目所在国的执行标准、技术规范 2）施工组织设计 3）项目的工作分解结构（WBS）和工作包描述（工作包说明书）4）资源需求计划：5）资源价格：6）工作的延续时间：7）历史信息：8）企业施工能力与管理水平、机械设备配置、人力资源管理能力,项目范围确定-项目分解,首先、要明确施工项目目标、分析施工项目整体结构是由哪些相互关联的子系统组成；其二、对施工项目实施以目标为导向，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，层层分解；其三、通过优化，建立科学、完整、合理的施工项目的工作分解结构（WBS）图；其四、对每一项活动进行详细的定义与描述，最后、建立本项目的WBS词典。,案例：某施工项目分解图,某铁路大桥施工项目100,项目管理170,墩台施工130,砼 浇 筑133,预留预埋144,模板工程132,钢筋工程131,砼梁制运安装140,砼梁吊装143,砼梁预制141,砼梁运输142,附属项目150,护栏安装151,道板安装152,翼墙施工153,邮电,案例：项目分解 图(WBS),某邮电大楼设计施工项目1000,案例：某公路工程施工项目分解图（WBS),项目分解达到的目的,1、我们来干什么,2、都需要我们做什么,3、每项任务如何做,4、怎样才能完成,5、分解是否正确和完善,确定项目,确定任务,确定活动,确定子活动,修改完善,工作分解结构（WBS）的作用,成本计划,工作包说明书(WBS词典),1、分析确认每一个工作包的工作类型、所包含的具体工作内容、工作量的多少；2、执行的标准、规范是什么；3、分析研究施工方案、施工工艺；4、估计需要管理人员、技术人员、技工工种、劳务人员的类型与数量，每个人员可能持续的时间；5、估计所需机械设备、检测仪器的类型、规格、数量、现场工作时间、油料需求数量？,6、估计需要材料、半成品、构件、易耗品的型号、规格、数量、价格、采购与供应方式、7、分析可能干扰工作包实施的风险与预警措施；8、采用那种沟通方式传递工作包执行信息；9、通过资源的优化配置，在满足合同要求的条件下完成本工作包最短的工期是多少；10、综合估算完成本工作包可能直接费和间接费是多少。,工作包列表包含的内容,某一材料采购工作包描述表,项目工作包列表,案例1：,结合一个案例对工作分解结构（WBS）在项目管理计划阶段中的作用，举例说明。某县防洪干堤防3标段工程量清单如下：工 程 量 清 单 表1,合同工期：1999年6月10日1999年7月10日验收标谁：堤防工程施工质量评定与验收规程SL293-1999,1、产品范围计划 T3标项目分解图,T3标施工项目,3.3填塘固基,3.2堤基处理,3.1 堤身填筑,3.1.2 1+8002+300,3.2.2 1+8002+300,3.3.21+8002+300,3.1.1 1+3001+800,3.2.1 1+3001+800,3.3.1 1+3001+800,3.1.1.1挖、装、运，汽运2Km,3.1.1.2拖拉机压实d=1.65T/m3,3.1.2.1推运60米,3.1.2.2拖拉机压实d=1.65T/m3,3.2.1.1推运40米,3.2.2.1推运50米,3.3.1.1推运40米,3.3.2.1推运40米,1、产品范围计划 T3标项目分解结构表表2,3、资源需求计划资源分解结构（RBS）T3标项目资源计划表3,4、人力资源计划组织分解结构（OBS）T3标项目人力资源、责任矩阵 表4,注：施工、组织、质检、测量、试验,影响成本预测的主要因素,1）建材、燃料、动力等定额的增加或减少（1）采用新材料或代用材料，引起材料消耗的降低；（2）采用新工艺、新技术或新设备，降低了必要的工艺性损耗，消耗定额和定价之差引起的综合影响；2）物价的变化 3）工资水平的变化 4）劳动生产率的变化 5）其他直接费的变化 6）间接成本的变化,各影响因素对成本预测影响程度的计算公式,1）材料消耗定额变化，引起的成本变化率 1=材料费占成本的%材料消耗定额变化的%2）材料价格变化引起的成本变化 2=材料费占成本的%（1-材料消耗定额变化的%）材料价格变化的%3）劳动生产率变化引起的成本变化率 3=人工费占成本的%-1,1+劳动生产率变化的%,1,4）劳动力工资增长变化引起的成本变化率 4=人工费占成本的%-5）其他直接成本变化引起的成本变化率 5=其他直接成本占总成本的%其他直接成本变化的%6）间接成本变化引起的成本变化率 6=间接成本占总成本的%间接成本变化的%预测成本=结构和建筑纠正成本（1+1+2+3+4+5+6）,1+劳动生产率变化的%,平均工资增长的%,案例2,某一住在楼工程参考已经完工的类似写字楼工程，确定本住宅楼工程各成本项目约占总成本的比率，（见下表）在考虑了局部结构和建筑修正成本之后，进一步预测各项成本变化对本项目成本的影响程度，进一步预测本项目的总成本。注：本项目的结构和建筑修正成本是9210 10元人民币。,预测成本表,预测总成本=9210，000 元（1+2.4%-1.1%-0.2%）=9311，131元,成本预算的方法,A 类比估计法：通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用 B 参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，且模型应用仅是项目范围的大小，则它通常是可靠的。C 从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。D 从上往下估计法：同上述方法相反是从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。E 计算工具的辅助：项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用的估计。,从下向上的估计法(示意图),计划总成本,成本对象,从上往下估计法(示意图),成本估算的初步结果,1、项目成本估算包括的内容：描述完成项目所需的各种资源的费用，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响,其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。2、结果 成本估算表 详细的说明：成本估算的详细说明应该包括：工作估计范围描述 对于估计的基本说明，比如 成本估算是如何实施的 各种所作假设的说明 指出估计结果的有效范围,成本估算结果,三、施工项目成本计划,施工项目成本计划概念 是项目经理在项目成本预测的基础上，以货币形式确定项目在计划工期内施工生产所需支出和降低成本的具体行动计划。成本计划是指导各施工生产部门在计划期内改进施工技术、方法、流程，提高劳动生产率，降低原材料消耗；提高机械设备使用率，降低成本开支，达到预期经济效果的成本实施计划或技术经济性文件。,施工项目成本计划的作用作为成本控制的标准或依据作为编制其他计划的基础是对生产消耗进行控制、分析和考核的依据,施工项目成本计划的类型,就施工项目而言，成本计划的编制是不断深化的过程，在不同的阶段，形成不同深度和不同作用的成本计划，按其作用成本计划分三类：1）竞争性成本计划 它是工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划。即投标单位如完成招标工程项目所需指出的全部费用的估算。依据：招标文件中的合同条件、投标须知、技术规程、设计图纸或工程量清单，有关报价说明，现场考场情况；本企业的施工定额、工料消耗标准与水平，费用指标等。特点：重点强调降低成本的途径与措施，成本计划比较粗略。,2）指导性成本计划 是选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本计划。依据：合同标书，企业预算定额 结果：确定项目经理的责任总成本指标 3）实施性成本计划 它是项目施工准备阶段的施工预算成本计划。依据：项目经理的责任成本目标、项目实施方案，企业施工定额。,施工项目成本计划必须反映以下要求,1）合同规定的项目质量和工期要求。2）施工企业对项目成本管理目标的要求。3）以经济合理的项目实施方案为基础的要求。4）有关定额及市场价格的要求。5）类似项目提供的启示或经验教训,参加计划编制人员,编制完成的成本计划一定是从项目的实际情况出发，具有合法性、可比性、先进性、可操作性、弹性。参加计划编制人员应该有：企业职能部门的计划编制人员 外部专家 项目经理 专业技术人员和管理人员 现场施工经验丰富的技工人员,编制施工成本计划的依据,1）投标合同报价书、已签订的工程合同、执行标准、规范2）企业定额、施工预算3）施工组织设计或者方案、项目进度计划4）施工成本预测结果及资料5）人、机、材料市场价格6）公司颁布的材料指导价格、劳动力内部挂牌价格7）周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准8）已签订的分包合同9）材料、结构件外加工计划和合同10）有关财务成本核算制度和财务历史资料11）拟降低施工成本的新工艺、新材料、新技术或应对措施,施工成本计划的编制方式,在责任目标（成本目标）确定之后，确定施工项目总成本计划。通过 施工项目总成本计划，要把成本目标层层分解，编制不同层级、不同子项的成本计划，将子目标落实到施工过程的每个单元或环节，形成有效控制成本的依据。施工项目成本计划编制的方式有：（1）按施工成本组成编制施工成本计划（2）按项目组成编制施工成本计划（3）按工程进度制施工成本计划,（1）按施工成本组成编制施工成本计划,施工成本可以按成本组成分为直接费和间接费，按照分解的结果编制成本计划,（2）按项目组成编制施工成本计划,大、中型的工程项目通常是由若干单项工程组成，而每个单项工程包括了多个单位工程，每个单位工程又是有若干分部分项工程组成。首先把项目总施工成本分解到单项工程和单位工程中，在进一步分解到分部分项工程。,例：某水泥厂生产线建设工程总承包项目（EPC）分解图,例：某水泥厂生产线建设工程总承包项目（EPC）分解图（设计部分）,案例1-续 T3标施工项目WBS,T3标施工项目,3.3填塘固基,3.2堤基处理,3.1 堤身填筑,3.1.2 1+8002+300,3.2.2 1+8002+300,3.3.21+8002+300,3.1.1 1+3001+800,3.2.1 1+3001+800,3.3.1 1+3001+800,3.1.1.1挖、装、运，汽运2Km,3.1.1.2拖拉机压实d=1.65T/m3,3.1.2.1推运60米,3.1.2.2拖拉机压实d=1.65T/m3,3.2.1.1推运40米,3.2.2.1推运50米,3.3.1.1推运40米,3.3.2.1推运40米,案例1-续 T3标施工项目成本计划,（3）按工程进度制施工成本计划,借助于施工项目的进度计划（网络图、甘特图），编制施工项目的成本计划。结果：成本计划表 成本分配表 成本负荷图 成本累计负荷曲线（成本曲线、S型曲线、成本基准）。,案例2：某大厦施工总承包项目分解图（WBS）,100 某大厦施工总承包工程项目,某大厦施工总承包项目的各工作关系与时间估计表,项目进度计划-单代号搭接网络计划,项目进度计划-甘特图,项目成本计划表,(单位：万元）,项目成本计划分配表,项目成本负荷图,项目成本累计曲线（成本基线 S曲线）,成本累积曲线的作用,总的计划支出,当日实际支出与计划支出之间的差异,费用支出,时间,(今天),实际支出,计划支出,四、施工项目成本控制,施工项目成本控制 就是在满足工程承包合同条件的前提下，根据施工项目成本计划对项目施工过程中所发生的各种费用支出，采取一系列的措施来进行严格的监督、控制、及时纠偏，保证施工项目成本控制在计划之内。,成本控制与进度、质量控制之间的关系,成本控制不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。,成本控制的核心内容,成本控制主要关心影响改变成本计划的各种因素、确定成本线是否改变。费用控制包括：监控费用执行情况以确定与计划的偏差 确定所有发生的变化被准确记录在成本线上 避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在成本线上 股东权益改变的各种信息,项目部成本控制“三字经”,1、重视一个“全”字，科学合理控制成本 重视一个“全”字，体现在制定项目成本目标与实施成本控制时，至少要做到三点：1）不能压缩环境保护和文明施工的费用；2）不能减少安全生产、劳动保护和职业健康的投入；3）不能偷工减料，粗制滥造，压缩和减少建筑新产品质量和设计要求的必要投入。,2、突出一个“算”字，精打细算控制成本 突出一个“算”字，就是围绕项目成本控制目标对成本费用各项构成处处精打细算，实行有效的控制，最大限度地降低成本。精打材料费。一般工程材料费占到工作量总价的50%至80%左右。材料费的细算与控制至少要把好六关：,一是采购关 二是入库验收关 三是出库发料关 四是下料用料关 五是边角余料再用关 六是退料回库关,成本控制的依据,项目经理部应依据下列资料进行成本控制：承包合同文件 成本计划 项目进度报告 工程变更与索赔资料,成本控制的目标,成本控制过程中的动态资料,项目成本控制手段和工具,控制手段：制定并遵守计划不断监督必要时进行调整沟通团队协作工作,可视化图表工具：重要的关系里程碑图甘特图成本曲线项目成本记录项目进展报告表,比较,分析,预测,纠偏,检查,施工成本控制的步骤,收集实际成本数据,比较实际数据与计划,分析确定偏差的重要程度 及成因,估计按现状完成项目所需总费用,采取适当的措施尽可能减少偏差造成的损失,全过程跟踪检查，了解纠偏成效，总结经验,成本控制流程,依据：成本基线 执行报告 变更请求工具与方法：成本控制系统 实施的度量 附加计划 挣值法结果：修订的成本估计 成本预算更新 纠正活动 估计EAC,常用的施工成本控制法,1、施工项目成本分析表法 成本分析表法是进行成本控制的主要、常用的方法之一。常用的分析表有：成本日报、周报、月报表分析表、成本预测报告等，要求：数据准确、及时、简单明了。,成本分析表工程名称 施工单位 日期（单位）,成本项目分析表工程名称：施工单位：日期：（单位）,日人工费表 工程名称：（单位：）,周工、料、机三费表 工程名称：（单位：）,月成本最终计算 报告 工程名称：日期：,月成本最终预测报告工程名称：日期：,2、挣（赢）得值方法 挣得值方法是对项目进度和费用（成本）进行综合控制的一种有效方法。包含：3个参数 4个指标 1个估计值,挣得值方法(续1),挣得值方法的三个基本参数（1）计划工作量的预算费用(BCWS)即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时(或费用)。计算公式为：BCWS=计划工作量预算定额。,挣得值方法(续2),挣得值方法的三个基本参数（2）已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。,挣得值方法(续3),挣得值方法的三个基本参数（3）已完工作量的预算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用)，即挣得值(Earned Value)。BCWP的计算公式为：=已完工作量预算定额。,挣得值方法(续4),挣得值方法的四个评价指标（1）费用偏差(Cost Variance-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式 CV=BCWP-ACWP CV 0时表示执行效果不佳，即实际消费人工(或费用)超过预算值即超支。CV 0 时表示实际消耗人工(或费用)低于预算值，表示有节余或效率高。CV=0时表示与计划一致,挣得值方法(续5),（2）进度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。计算公式为SV=BCWP-BCWS。SV 0时表示进度提前，SV 0表示进度延误。SV=0 表示进度与计划一致。,挣得值方法的四个评价指标（3）费用执行指标(Cost Performed Index-CPI)：CPI是指预算费用与实际费用值之比(或工时值之比)。CPI=BCWPACWP当 CPI1表示低于预算 CPI1表示超出预算 CPI1表示实际费用与预算费用吻合（4）进度执行指标(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWPBCWS 当 SPI1表示进度提前 SPI1表示进度延误 SPI1表示实际进度等于计划进度,挣得值方法(续6),挣得值方法(续7),BCWS:计划工程量的预算费用 BCWP:完成工程量的预算费用 ACWP:完成工程量的实际费用 BCWP-ACWP=CV费用偏差BCWP-BCWS=SV进度偏差BCWP/ACWP=CPI 费用执行指标BCWP/BCWS=SPI 进度执行指标,挣得值方法(续8),成本控制的结果,修订成本估计预算更新纠正活动估计EAC：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC：1）EAC=实际支出按照实施情况对剩余预算所作的修改，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。EAC=ACWP(BCWStBCWP)(ACWP BCWP)=BCWSt(ACWP BCWP),2）EAC=实际支出对未来所有剩余工作的新估计，这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。3）EAC=实际支出剩余的预算，适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。EAC=ACWP(BCWStBCWP),案例2-续：某大厦施工总承包项目的挣值分析及估算总成本,截止到4月30日项目执行情况（进度、成本）,截止日期：第80个工作日,项目挣值分析（挣值、实际成本和计划成本累计曲线图）,费用分析实例BCWS曲线,ACWP曲线,BCWP曲线,挣得值分析,偏差分析,偏差原因,物价上涨,设计原因,业主原因,施工原因,客观原因,人工涨价材料涨价设备涨价利率、汇率变化,设计错误设计漏项设计标准变化设计保守图纸供给不及时其他因素,项目范围增减组织不落实建设手续不健全协调不佳未及时提供场地投资规划不当其他因素,施工方案不当材料代用施工质量有问题赶进度工期拖延安全事故其他因素,自然因素社会因素法规变化其他,纠偏措施,一般是只有给出的措施比原计划措施更有利，或是工程范围减少，或提高生产率、成本才能降低，如：1）寻找新的、更好的、更省的、效率更高的设计方案；2）购买部分产品，而不是自己完全加工生产产品；3）重新选择供应商；4）优化工艺流程，使用先进的机设、设备 5）选择技术更高的技工 6）建议变更项目范围 7）寻求向业主、分包商、供应商索赔的机会，弥补费用超支。,下一步实施方案,进度控制：充分利用目前的有利时机，加强进度管理，确保按时或提前完成该项目.,质量控制：利用PDCA有效工具，做好质量保证体系,制造出高质量长江大厦