母子管控模式060218(2).ppt

母子公司管控,上海华彩咨询白万纲,白万纲 资深管理顾问上海华彩管理咨询公司董事广州联合安达科技公司董事中粮集团、宝钢国际，复星集团等机构战略顾问,咨询方向：发展战略与组织绩效个人专著：咨询的力量 组织智商 母子公司治理 总裁修炼 系列音像教材：总裁修炼，组织智商，母子公司管控,授课者简介,一九九六年，白万纲先生与合伙人共同创造的咨询事业，他们先后研发出“四层级战略”、“摧毁型战略”、“组织智商”、“成长管理”、“全景入模管理”、“分子公司远程曲线管理和SDA管理模式”等管理方案。他每年举办多场演讲会，传播管理思想。中国企业家的战略思考伙伴。以组织智商建设为基础 整合企业变革能力专业主张他主张把企业的竞争力建立在这样一种基础上企业会思考、会聪明的决策，能够从运作中总结经验、知识，他把这样一种基础叫作组织智商。,授课者简介,华彩在多个行业（尤其是综合性集团）咨询上有丰富的实战经验以下是我们服务过至少两个模块以上咨询项目的部分客户,母子公司管控,上海华彩咨询白万纲,目录,母子公司管控的模式母子公司管控界面与业务管理系统母子公司管控的三大核心战略，人力资源，财务管控母子公司管理的实现四条线与四个组织两个管理母子公司管控的落实，监察与督导华彩的母子公司管控咨询操作,母子管控的冲突管控有哪些模式模式各有何特点案例,本课程要回答的问题,1，母子公司的整合模式是什么，母公司如何进行产业组合？2，母子公司管理的运作模式是什么，战略如何匹配，资源如何匹配？3，管理平台是什么？4，组织架构与流程的设计问题5,绩效管理问题6，运营管理问题7，操作重点是什么？,总部面临的很多实际问题,子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不下去总部沦为财务中心，总部的战略不能实现资源分散，集而不团，团而不强子公司的信息不对称，使得我们的管理成为骚扰,这些问题背后是缺乏一套机制！,子公司面临的很多实际问题,决策受牵制，感觉管理上放不开集团的资源没法共享没法让总部了解我们的意图，对我们的发展进行资源倾斜感觉总部更重视新增长点，对业绩背后的努力考察不够,这些问题背后是缺乏一套机制！,大量的研究认为多元化策略是发展中国家的一种成功选择,开放型发达经济体（欧、美）,中等成熟经济体（韩国）,新兴市场,发展中国家（中国、东盟、印度等）,以发达的股权市场为中心，通过信息披露原则和公司控制权来监督银行体系发达私人投资基金发达,股权市场较为发达以银行为中心，通过相互投资和互任董事来监督,欠发达、流动性差的股权市场和低效率的国有化银行政府官员监管不力缺乏私人风险投资体系,资本市场,有许多商学院和咨询公司提供人才，技能认证加强了流动性发达的经理人市场,商学院比较少，公司实施内部培训，公司有特定的人才培训计划较为成熟的经理人市场,商学院少，缺乏培训管理人才稀缺经理人市场不发达,劳动力市场,产品责任法的可靠执行信息的有效传播许多积极的消费者,产品责任法的可靠执行信息的有效传播有一些积极的消费者,产品责任法的执行有限信息传播欠畅通积极的消费者不多,产品市场,政府干预少腐败现象相对少,政府干预程度中等腐败现象相对少,政府干预程度严重腐败现象十分普遍,政府监管,可预测执行成本低,可预测执行成本低,不可预测执行成本高,合同执行情况,多元化集团劣势颇多专一化企业占有优势,多元化集团具备一定优势,多元化集团具备诸多优势专一化企业影响力较小,结果,体制范畴,那么,我们管控多元化的手段是什么?,漩涡效应,机遇,头口水,政策空间,资金,人才,特殊关系等等,高速发展意味着机遇放大,高速使头口水迅速变现,高速使得特殊事项发生,类似研究证明,发展中地区，速度是占有更多稀缺资源的关键,那么,我们管控高速成长的手段是什么?,母子公司管控,母子公司管控难题来源！,跨行业,跨地域,跨管理模式,组织能力缺位,资源摊薄,缺乏机制,比路径更重要的是如何管控的世界性难题,尽管我们已经发现适度多元化的集团型管控模式是往往是很多企业走向企业帝国的咽喉要道。但适度多元化集团化资源能力会分散，那它到底能形成什么样优势来弥补了这个显而易见的缺憾呢？,多元化导致资源分散,如果终极答案是在不同产业的关系企业之间，极力撮合，组织推进某种化学反应的形成，进而产生我们常讲的战略协同效应的话，那么为什么多元化集团的战略协同的产生和管理如此困难。以至于GE成为很多经理人越不过去的心结，把多元化，高速发展，跨地域，分层级管理这个难题看成天然不能成功的发展路径。,战略协同如此困难,危机恰恰在于，如何管控这类多元化，高速成长，跨地域的猛兽般的集团。企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂。,母子公司管理模式概念的提出,全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取母子公司管控模式，该模式是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的分层级，分条线的管理方式，这种方式是为了更好的适应集团型、多元化，跨地域，当地化决策的管理需求。母子公司管理模式不是孤立的，是和企业的组织架构、业务流程紧密相连的，管控模式决定组织架构和业务流程的设立，组织架构、业务流程反过来影响企业的管理模式实施效果。,自有资本 5000万母公司 负债 5000万,自有资本2000万 子公司A 负债 2000 万,自有资本2000万 子公司B 负债2000万,100%,100%,集团的实际负债率5000+2000+2000）/14000=64%,时代提出的难题,如何稳健，安全，又不浪费机遇的前进？如何进行产业组合？如何进行资源积累与转移？如何远程管理？如何强化绩效？,多元化，高速成长，可复制的母子公司管控,三种管理模式类型,三种管理模式类型中，集团总部对下属企业的控制方面及程度：,财务控制,战略控制,运营控制,审查、备案下属企业战略计划,审批下属企业战略计划，必要时进行指导,为下属企业制定战略计划,集权,分权,战略计划,投资计划,经营计划,HR计划,为下属企业制定详细的人力资源规划，并监督执行,不参与下属企业的投资决策，提供资金支持，关注投资回报率,审批下属企业的投资计划，并控制资金使用,为下属企业制定投资计划，并控制资金使用,为下属企业制定财务目标，不参与经营管理,为下属企业制定财务目标和重大经营目标，并对其考核,制定详尽的财务目标和重经营目标，并对其考核，参与经营,只对下属企业的一把手进行管理和考核,对下属企业的高层管理人员和核心技术、管理人员进行考核,高速发展带来不均衡机会型产业转型,财务控制,战略控制,运营控制,总部有能力高发展带来的高风险产业待整合,绝对主业产业情结核心资源的稀释难以制度化高风险机遇不确定,财务管控型的构造,股权安排,控 股 比 例,弱化股东会与董事会（上市公司除外,子公司治理结构设计,总部而非子公司管理者控制子公司董事会,子公司董事长与总经理分设,CFO,CIO总部委派制度,财务控制机制,总部战略限定与投资规划,系统、分项授权制度,预算审批与监控,集团统一MIS或ERP,内部审计与外部审计,业务与文化,重要外部关系；品牌；供销网络；关联交易；公司文化,结算中心与财务公司,战略管控型的构造,产业组合安排,各个产业在战略中的角色,总部资源的分享程度,子公司运行结构设计,在总体战略重的作用和价值,协同作用的发生,战略的管理与实施,战略控制机制,经营计划与投资规划,决策机制与反馈机制,预算审批与监控,管理报告体系,内部审计与外部审计,业务与文化,投资计划；协同点；财务管理；人才梯队；战略管控能力,业务管理与绩效管理,跨层级管控与协调流程,经营管理监控体系,组织，协调，控制体系,绩效与信息管理,重大项目管理规划体系,内部协同性的促进与管理,预算与内部控制体系,计划与捡核体系,投资评价体系与相应的管控模式，流程设计,产业分析及投资策略,母子公司管控是一个系统工程，,投资管理体系,运营管理体系,流程，组织与人力资源整合,集团，事业部，子公司战略规划,资本运作与产业组合,战略规划体系,出资人财务与人力资源管理,母子公司管理界面，管理模式,母公司战略及产业组合,母子公司管控总体模式,三种管理模式的混合运用,管理模式是一个层级概念，企业可根据自身发展状况和目标愿景，进行合理选择：,总部,运营主体,运营单元,运营主体,运营单元,总部,运营主体,运营主体,三种管理模式,运营单元,运营单元,多层混合运用,三种管理模式,三种管理模式,三种管理模式,两层运用,在同一个公司中，会有多种管控手段并行使用,母子公司管控模式的具体细化解决之道,第一步，理顺集团治理结构第二步，梳理集团，事业部，子公司的战略第三步，集团，事业部业务模式，组织设计，功能设置第四步，集团经营计划，预算管理，绩效管理体系的构筑第五步，集团的稽核与监控职能构筑第六步，母子公司管理的制度与流程支撑,财务管控,战略管控,营运管控,建立核心的九大管理流程,战略,投资,决策,业绩监控,人事管理,融资,协调,资源共享,共享服务,服务为主导的业务流程,管理为主导的业务流程,二、核心业务流程项目信息搜集业务流程项目投资决策业务流程采购合同会签业务流程项目组织施工业务流程合同管理流程招投标管理流程,三、核心管理流程公司文化建设管理流程公司人力资源规划管理流程人员招聘流程员工培训流程公司绩效考核流程会议组织程序 文件处理及控制程序 会计核算流程年度财务预算编制流程月度预算修订流程预算考评管理流程资金支出管理流程内部审计流程,一、战略决策流程整体发展战略制定流程年度经营计划制定流程项目投资管理决策流程项目投资管理监控流程项目投资登记管理流程公司品牌管理流程重大人事任免流程重大经营决策管理流程,集团公司年度经营目标,公司整体发展战略及上年经营概况,各子公司年度经营目标下达,新年度经营计划,子公司年度经营计划及预算草案,讨论、质询、审核,协调，联合下达修正建议,修改年度经营计划与预算,汇总，形成集团整体年度计划,审议、讨论,部门年度计划、预算,业务年度计划、预算,提出目标,目标分解,形成草案,质询,协调调整,修改,汇总,审批,下达,新年度经营预算,年度经营计划制定和质询流程过程监控的重要工具,战略规划,集团公司制定发展战略规划,母公司主要工作,子公司主要工作,汇总、形成集团年度经营预算,管理流程的紧密协调，以达到管理功能的目标,流程负责部门,参与部门,公司执行委员会；高层管理委员会公司职能部门,事业部1 事业部2-,地区公司地区公司地区公司,开发生产销售服务,开发生产销售服务,综合利用公司资源,华为公司的二维矩阵组织结构,地区公司与事业部都是利润中心,总部,人力资源开发中心,保卫中心,法律中心,规划发展中心,文化中心,技术中心,制冷产品本部,空调产品本部,洗衣机产品本部,信息产品本部,技术装备本部,厨卫电器本部,物流推进本部,海外推进本部,资金流推进本部,商流推进本部,空调事业部,三菱重工海尔,商用空调事业部,武汉海尔,海尔集团,职能中心,支持流程,产品本部,核心流程,推进本部,海尔奇怪的组织结构,万科简介,“商品住宅市场在未来十年仍将是中国最具潜力和发展空间的行业之一。而从金融市场和消费者偏好两个角度来看，行业的集中化也是必然的趋势。”王 石,企业规模和发展简介,业务领域,企业优势和特点,品牌优势，万科品牌在房地产行业和消费者群体中具有毫无疑问的优势品牌地位，同时由于王石本人的独特性格和文化理念也赋予万科品牌独特的内涵；文化优势，万科提出的客户是伙伴、人才是资本、以及阳光运作等等核心价值观成就其长远的企业价值核心管理优势，万科具有优秀的客户管理、项目管理制度体系，而不是依靠个别管理人员；技术优势，万科在技术的开发努力不懈，提高企业工厂化作业能力，已经拥有几十项国家专利,万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。2004年全年实现营业收入76.67亿元；净利润8.78亿元；公司总资产155.3亿元。万科集团于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向。已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都等经济发达、人口众多的大城市进行住宅规模开发，历年累计竣工面积263万平方米，土地储备量450万平方米。,1992年确立以房地产业务为核心业务，在2001年彻底成为单一房地产业务的公司,示例,谈谈万科,万科在新战略发展策略下的组织架构,万科集团,创新研究部,产品品类部,工程管理部,市场营销部,人力资源部,监控线,产品线,管理线,运营线,物业管理部,总经理办公室,审计法务部,党群系统,规划设计部,资金管理中心,环渤海湾区域,各个城市子公司,长江三角洲区域,珠江三角洲区域,客户服务部,项目巡查小组,各个城市子公司,各个城市子公司,示例,谈谈万科,万科母子公司管控的特点,投资决策权与经营权分离,从1994年开始，万科实行投资决策权与经营权分离，集团的投资权全部放在总部。各地的子公司的信息直接上传总部，人员、资金、专业性的把握都由总部决定。虽然万科是很多同行模仿的对象，但这种集权管理模式却经常受到业界质疑，但事实证明却非常有效,引进“战略供应商”概念控制成本,克服地域差别，实行集团统一采购的新模式，并引入了“战略供应商”概念，从而有效控制企业项目开发成本。,运营方面的适当的“中央集权”,万科“强势总部”的奥秘，并不主要在于流行的“矩阵式组织结构”管理模式，而在于总部与子公司权力的划分，万科将诸如投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制订权等很多权力都“上移”到了总部，子公司更多地只是一个执行和操作的机构，这才是秘密所在。举一个比较典型的财权例子，万科的资金由总部统一管理，一线公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。,示例,管理模式的制度化和流程化,通过中央集权的机构，简洁的产品系列，近似标准化的产品，在战略基石方面用职业经理人培养系统、业务流程的标准化和规范的制度达到在几十个城市同时维持系统的稳定性和管理的有效性。,适时监控,万科具有专门的子公司项目检查机构，检查范围不只限于审计，更多是检查子公司能否体现万科的文化价值观，比如把检查的角色定位于一个挑剔的业主，从这个视角考察公司的楼盘，找出问题，指出项目公司工作思路的不足。,强调文化管理,通过文化的高度一致性，达到战略的协同性和集团总体战略目标的实现，在2005年与南都合作时，王石单独强调的就是企业文化和价值观的一致性，比如要求坚决奉行“阳光政策”等,万科母子公司管控的特点,示例,顺驰简介,企业规模和发展简介,业务领域,企业优势和特点,“如果在每个已进入城市都能实现做市场领导者和主流开发商这一目标，把每个区域市场加在一起，在全国他一定是NO.1。”孙宏斌,从运作上，企业具备快速的获取土地的能力、卓越的产品开发能力、快速而强大的销售变现能力。同时在企业的管理方面具有持续的战略制定能力，良好的战略执行能力，良好的母子公司管理体系。,顺驰中国控股有限公司成立于1994年，是中国规模最大的全国性房地产企业集团之一。顺驰中国十年中累计操作房地产项目57个，销售面积近500万平方米，累计实现销售收入近200亿元，迅速发展成为中国房地产行业极具影响力的企业，2004年更成为业内达到百亿销售规模的企业之一。顺驰中国在已经进入的天津、北京、上海、苏州、南京、无锡、武汉、郑州、石家庄等15个城市，拥有34个在建在售项目与可支撑企业长期发展的900万平方米的土地储备,主要从事房地产开发和物业管理，并通过联属公司顺驰置业集团从事以房地产中介为主的综合服务。具有国家建设部一级资质。,示例,再谈谈顺驰,顺驰的组织架构,顺驰集团,融创集团,置业集团,审计部,财务部,顺驰(中国),战略发展部,资产管理部,新闻中心,发展公司,建设公司,滨海公司,山东公司,物业公司,华北集团,北京集团（略）,华东集团（略）,中南集团（略）,运营体系,财务体系,开发体系,战略发展,支持保障体系,操作平台,职能体系,河北公司,房产经济公司,房产经济公司,仅在天津地区发展业务,核心领导班子,边布24城市的子公司，近900家店,示例,战略层面,战略目标明确：商业模式明确战略协调性高：顺驰的子公司在开发领域进行异地扩张，大举攻城略地的秘密武器恰恰是其同门兄弟“顺驰置业”(也就是顺驰的地产中介业务)，后者往往在顺驰集团的统一协调下，紧跟开发队伍同时进入待开发城市。在扩张异地开发的同时，将房地产经纪公司的跨区域扩张同步跟进，互为支撑。频繁的思想沟通和战略灌输：在顺驰集团，母子公司利用频繁的会议形式进行共同，事实上在顺驰，会议已经是一种工作方式和管理工具；会议起着“沟通思想，达成共识”的作用。通过与天津顺驰、南京顺驰、苏州顺驰、北京顺驰置业的员工的访谈，发现这些员工不仅对自己的工作非常清楚，对远在千里之外的其他分公司的一些项目也有一定程度上的了解，甚至对企业的战略目标也了如指掌。顺驰上下的每一个员工不仅对集团、对公司、对部门的目标清楚，更明了目标之间的联系。,顺驰的整体运营,示例,人才繁衍机制,制度和体系,资产管理部，战略发展部，置业公司成为人才基地。项目火线发展人员：通过各个项目挖掘和带人使命传递,聚焦战略的管理体系、成熟的项目操作体系，保证战略的执行力度和效度。信任放权的管理文化，给每位员工提供舞台让他去充分地施展。在顺驰高价拿地的背后，是其综合开发实力的支撑。顺驰用“核心价值观”统一思想，在同一战略的构架下，通过体系的内部调整，将每个人的潜力发挥到最大。顺驰深刻的理解自己的企业、深刻理解行业、深刻理解宏观形势和周围环境的基础上，制定了顺驰的发展战略，并不断根据形势变化修正战略，使战略成为一个持续的过程。,顺驰的整体运营（续）,示例,财务层面,运营层面,顺驰的整体运营（续）,建立全面预算管理体系：顺驰集团是通过考核指标体系，关注每个项目的开工开盘时间、回款、现金流，甚至具体到以天为单位，考核指标要求所有的人员严把时间节点，同时全面预算及时预见和调整未来可能发生的事情。资金统一调度和使用：通过集团财务部门，统一调度各个项目的回笼资金，根据资金回笼情况整体决策各个项目下一步具体行动（包括土地竞标、项目施工、市场宣传等）,总部实体化：集团总部对房地产业务流程中对价值贡献最大的环节和风险大的环节由总部直接运作；并着重培养营销策划能力、项目前期联络能力、资金运作能力和技术创新能力；同时加强总部的人力资源开发力度，完善人才的选用、培养和激励机制。组织扁平化：减少集团总部与项目基层的管理层级；科学设置管理流程，减少不必要的管理环节；撤并不必要的项目子公司，组建项目部；项目策划、前期提升为集团职能部门，缩短沟通渠道。充分授权，及时汇报和控制：通过每天晚上10点召开的各地项目进展汇报会，以及月度、季度的大区工作总结会，也可以及时发现领导团队的问题，予以及时调整。成本透明化：加强对策划、规划设计、工程管理等环节的监控；针对成本发生的关键点，健全完善控制管理制度；扩大、加强总部审计部门的职能和职权，除加强财务审计监督外，积极开展项目全过程审计，以及主要负责人员任职审计。,示例,万通集团 项目经理负责制的多项目管理的组织结构,示例,目录,母子公司管控的模式母子公司管控界面与业务管理系统母子公司管控的三大核心战略，人力资源，财务管控母子公司管理的实现四条线与四个组织两个管理母子公司管控的落实，监察与督导华彩的母子公司管控咨询操作,界面如何划分？管理的平台如何搭建对子公司管些什么,管控界面,界面划分的原则,原则1 集团管控模式和职责划分,原则2 集团财务管理和绩效管理,原则3 集团投资与资产管理,改进内容和任务,目标及作用,根据集团战略和业务特点，确定集团管控模式在管控模式下，明确集团和各业务单元职能定位明确集团与各业务单元之间的权责划分,明确集团管理整体思路，界定总部与业务单元定位和各自的努力方向分清总部与业务单元间的责任和权力，充分调动两个积极性确定集团总部的核心能力，为今后业务拓展提供支持和平台,确定集团财务管理模式和职能划分优化和规范战略预算管理、财务分析与报告、资金管理、内部控制体系和流程建立对下属企业的财务绩效考评体系,建立起集中、有效地财务管理模式，在保证内部控制的同时，为集团决策和业务运作提供支持作为战略执行和监控下属企业提高绩效的主要手段，使集团成为一个统一、有机而又灵活的整体,界定集团投资和资产管理内容及模式优化和规范集团投资管理体系，包括投资评价、投资过程管理、投资后评估等流程优化资产管理流程和报告体系,对整个投资的生命周期进行全过程有效管理，提高投资的准确率、效率，减少投资失败；加强投资后评估和管理提高资产利用效率，并尽可能保证资产的安全与保值增值,总体职能划分,整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核,下属公司,事业部,集团管理层和总部职能部门,职责,各级组织,战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制,具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控流程及制度优化人员的业绩考核和激励机制设计,最大限度增加企业价值,优化资产使用,有效配置资源,绩效考核,增加投资回报,控制运营成本,331管理模式,三项权力,产权管理,重大经营决策权,人事管理权,收益分配权,运行监控,预算管理,战略管理,审批权、管理权资产处置,上海仪电3+3+1管理模式体系,三项管理,上海仪电母公司对子公司管理的主要内容就是331管理模式3+3+1管理模式三项权力三项管理产权管理三项权力即公司法规定的股东三项基本权力，亦即重大经营决策权、人事管理权、收益分配权三项管理即企业集团管理的基本内容，包括战略管理、预算管理、运行监控产权管理即母公司对集团内部企业资产处置的审批和管理权力,示例,集团总部的核心职能,定位,核心职能,集团总部,上层宏观调控中心战略管控中心投融资决策中心,战略投资制定战略规划，决定公司发展方向进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作根据业务逻辑批准有战略意义的决定保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE）管理投资者关系/法律/税务/审计/公关财务管理从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分解加强集团范围内各运作层次的审计监察工作建立规范的商业化平台，优化集团范围内资金运作人力资源明确人力资源管理框架制度对事业部高层人员进行考核和任免信息负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型,董事会的人员优化组合决策机制的完善专业委员会的组成和管理责任中心的战略性职能,董事会治理,专业委员会,责任中心,单独影响子公司发展整合子公司之间的协同中心职能的发挥与服务母公司整体发展的影响,总部的构筑和职能,总部（母公司）,子 公 司,全 资子公 司,控股公司,参 股 子 公 司,资本关系,出资人,经营层,总部（母公司）就是股东、出资人！,母子公司管控的富余价值是哪来的？,协同效应的产生 共享知识与技术 协调战略 共享有形与无形资源 推动内部交易 集中谈判能力 联合创建新业务,梳理治理结构,集团董事会,控股公司（核心出资人）,子公司,子公司,子公司,部分集团股东股份置换到所在公司,子公司董事会,子公司董事会,子公司董事会,子公司层面也可以与其他公司合作,集团董事会与子公司董事会基本重合,其他新事业,核心出资人的股东利益在控股公司层面得到保障,集团层面也可引入战略投资者,新加坡财政部长,董事任命委员会,淡马锡董事会,执行董事兼总裁,资本管理部,基金管理事务部,自有资金投资管理部,战略发展部,公司事务管理部,实行董事会下的总经理负责制,由政府各部部长及专家组成，财长部长任主席,有权决定/任免淡马锡的董事人选,淡马锡组织及治理结构图,集团总部创造价值的五种来源,1.,5.,4.,3.,2.,控制,发展,衔接,杠杆,选择,侧重于最为重要的成本/价值驱动因素强化对现有业务的改进例子:华润，中集,扩大业务的规模或市场份额全球化,兼并,结盟例子:复星,创建可以在一个组织内可以实现的不同业务的联系模式组织内部的协同效应(如：产品,区域,市场例子:海尔，,发挥总部的特别的能力/技能在不同的业务中应用有特殊价值的专有能力例子:华立,业务/资产的买卖“专业从事企业买卖例子:招商局集团，,公司产业性质组合策略-解决多元化问题,风险投资性产业,准战略性产业,战略性产业,财务性产业,和记黄埔七个产业之间的互补,94年,95年,96年,99年,2001年,2002年,2003,2004年,能源业务,电讯业务,财务与投资,物业发展与控股,整体表现,零售及其他产业,港口业务,基建业务,事业部的核心职能,定位,核心职能,事业部,资源配置中心业务决策中心业务管理中心利润中心连接总部和的纽下属公司纽带公司利益在本事业部的代表,业务决策分析本事业部业务经营情况，确定业务组合汇总审核下属公司的年度经营计划并形成本事业部的年度经营计划汇总评估下属公司投资需求，制定事业部投资计划负责本事业部市场拓展本事业部资源的规划和获取，人财物的调配业务管理制定具体财务目标，执行总部的财务制度分解各下属公司经营预算指标，进行预算审核，跟踪和考核预算执行进行事业部财务分析制定事业部的人力资源管理制度，下属公司高层任免、绩效指标制定并考核、组织和培训规划检查监督下属单位的执行情况重大事项报批信息明确事业部独有的系统需求，进行相应的系统选型,TCL集团组织结构图：,示例,TCL集团母子公司管控面临巨大转型挑战：,TCL集团随着国际化水平的不断提高，随着集团规模的不断扩大，随着事业部体制的逐步建立，其母子公司管控受到极大挑战，面临大幅度转型：分子公司管控转向事业部管控；国内转向国际；相似事业管控转向非相似事业管控；全面管控转向战略管控加偏差分析；,示例,迪斯尼的组织架构,子公司,示例,下属公司的核心职能,定位,核心职能,下属公司,业务运作层利润分解指标考核成本中心/考核,业务运作执行本公司经营计划落实日常运营进行日常的信息系统运行维护、管理和支持优化资产运行，控制运行成本确保运营安全保证员工队伍的稳定,业务管理系统,春兰集团公司（母公司）（决策中心与投资中心）,集团战略规划、资本经营、资产运作、利润分配、重大投资项目、主要产品与科技开发、市场营销战略与策略、管理体制与重要规章制度、主要管理人员任命、重大人力资源开发、工资总额审定、对外经贸合作、对外投资。,子公司（管理职责与实施职责）,高度集中的决策权与相对分散的执行权,春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司在完成计划的前提下可作计划外生产的开发；计划内产品由春兰集团的销售公司按内部转移价格统一收购，计划外产品可由各子公司自销；集团公司下拨计划内的生产、科研资金，而计划外的生产、科研费用由子公司自筹；子公司的正经理由集团公司任命，副经理由经理提名报集团公司审定；招工权归集团公司，选拔和解除权归子公司；工资总额由集团公司审定，工资分配方案由各子公司自主决定；税后利润中属于集团公司按股比应得的部分，上缴集团；各子公司独立核算，之间往来均执行集团制定的内部转移价格,母子公司之间的冲突因果图,子公司高层发展思路与母公司冲突,子公司的关键流程无法被管理,子公司的考核与评价无效,效率低，制度无法沉淀,接受子公司高层的越级汇报和处理事项,人治和依靠权威,制度和流程老被破坏,冲突加剧,核心领导人的权威和对业务的熟悉,母子对抗,母公司的管控缺乏机制,示例,业务运作的大平台内部控制,对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素,为合理保证公司目标的实现而建立的政策和程序,通过会计核算流程和监督措施保证实物资产完整和会计信息真实,“业务管理系统”的运作程式及卓越优势 以一年为一个循环、以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，这一系统有两大功能：第一，它构造一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自总部和各个的高层子公司的领导和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。,业务管理系统,第一季度：母子公司高层共同参加：新举措和新战略的实施启动 12月底或1月初，去年全年绩效总结和奖惩实施，人员或组织调整12月底或1月初，召开所有领导参加的“战略启动会议”，宣布启动新一年的战略实施计划；,业务管理系统第一季,2月份，公司上下全力实施新战略；变革措施的强化3月份，公司召开业务质询会，这是每季度末都要召开的公司级业务质询会，第一季度的主要内容是检查顾客，渠道和市场反应，并检查实施战略所需的资源是否足够3月份，总部对子公司高层进行业绩考核,业务管理系统第一季,第二季度：督导和执行阶段：检查实施进度和效果4月，经营计划调整5月份，进行全体员工调查，是否感受到重大举措的实施，客户反应，资源支持状况，沟通是否通畅 6月份开始，业务质询会，主要重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力。6月份，总部对子公司高层进行业绩考核,业务管理系统第二季,第三季度：督导和执行阶段：检查实施进度和效果7月，经营计划调整8月份，公司上下全力实施新战略；变革措施的强化9月份开始，业务质询会，主要重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力。9月份，总部对子公司高层进行业绩考核,业务管理系统第三季,9月份的第三季度公司总裁办公会议，主要议题是三个：第一，提出优秀表现的标准；第二，学习其他公司的优秀经验；第三，总结重大实施措施中的优秀经验(所有业务范围内)并分析客户对实施过程的影响。,业务管理系统第三季,第四季度：与总结新年规划阶段：落实新举措 10月战略规划会议，这一会议的主题是分析经济环境、竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源做出分析 会议阶段从10月份开始，在各个业务层面开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案,业务管理系统第四季,10月另一个主题是具体的经营计划，主要讨论三个问题：下一年度运营计划的重点；每个运营经理提出关键举措的成功之处；所有业务部门的对话：我们在上一年的经验中得到哪些启示？11月份，开始总结和准备来年的预算工作11月份，要求所有领导子公司提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划；同时，进行预算与目标分解,业务管理系统第四季,12月，确定经营计划和预算12月，制度，流程方面工作12月，逐级签订业绩合约,业务管理系统第四季,年度经营计划的制定、实施和调整将贯穿全年,业务管理系统被称为公司业务运行软件，将业务管理系统当做一个平台，一个公司可以将卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求。这样一个运营管理系统，能够将公司的战略思想在多种业务中变成行动，因为制度化的高效业务管理系统，重大战略举措一经提出，在短期内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得一定效果。,业务管理系统,华润集团6S+BSC母子公司管控体系,案例,目 录,母子公司管控的模式华润集团多元化产业整合困境华润导入6S母子公司管控体系华润母子公司管控体系获得战略协同结语,华润选择战略型母子公司管控模式,总部按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，华润把带有战略性特征的主要产业叫做一级利润中心，总部只管一级利润中心，其余公司都划成二三级利润中心，由一级利润中心统管。将一级利润中心作为次级资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。,1998年，华润逐步开始选择了一种战略型的母子公司管控模式，华润集团总部脱离业务运作角色,通过掌控行业整合战略与资源，追求在特定业务领域内的投资回报最大化。,华润集团总部与利润中心（子公司）的职责定位,目 录,母子公司管控的模式华润集团多元化产业整合困境华润导入6S母子公司管控体系华润母子公司管控体系获得战略协同结语,华润集团“从鸡蛋到导弹”式的产业多元化整合,房地产行业，华润先后收购了深圳万科和北京华远；啤酒行业，华润收购了四川蓝剑和湖北东西湖；纺织行业，华润收购了四川锦华等10多家企业；零售业内，华润拿下了深圳万佳、深圳万方和苏果超市；在医药领域，华润剑指东北制药、和平大药房等。截至2004年12月31日，华润集团总资产达到1015亿港元，年营业额达623亿港元。,华润集团在香港主要从事内地商品在港本销业务和海外商品向内地转口业务，是国有特大型对外贸易公司。在外贸陷入困境之际，华润开始依靠资金与政府背景，华润在国内大肆收购不同行业的各种企业。,华润集团产业扩张,业界认为华润大而不强,宁高宁在26只猫和一只虎里曾说：“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫”。但在很多人眼里，华润却只是26只猫而已。,虽然宁高宁想把华润做成一只老虎，但在很多人眼里，大而不强则正是业界对华润的普遍看法。华润这种大而不强的一个根本原因来自于，被收购公司往往与华润集团在行业发展战略与企业文化上存在冲突。这一类矛盾在华润有心重点发展、并积极进行产业整合的行业内表现得尤其明显。,多元化扩张的循环图,母子公司之间的冲突因果图,华润出现整合困境,华润整合啤酒业以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了啤酒行业的龙头位置，但其盈利能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手；而在零售行业情况更糟糕，万佳超市自从被华润并购以后就一直亏损。,华润收购万佳超市 新的战略目标与万佳原有“稳扎稳打”的战略发生严重冲突，企业文化也很难与万佳原有的企业文化融合，最终导致了以徐钢为代表的万佳原有管理团队大批离去，而华润万佳也从一家业绩优异的公司陷入了不断亏损的境地。,在华润集团的原有九大业务类别中，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少。除去地产，啤酒和纺织，华润根本无力对诸如食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业产生实质的影响力，“产业整合”更是无从谈起。,华润多元化扩张出现的问题,如果仅仅通过并购和资本运作，要把猫变成老虎并非易事，华润也依然没有避免多元化公司可能出现的整合困境，整合中的冲突、混乱与效益低下，在现实中却将多元化的潜在收益几乎抵消殆尽。企业集团多元化的矛盾迅速凸现，而突出的问题体现在财务管理上，、子公司的财务信息有失真、投资和担保易失控、同类业务分散经营、核心业务不稳定等。,母公司究竟通过怎样的管理平台来施政？,不管采用哪种模式，我们都得研究母公司在其中到底干些什么，母公司通过怎样的管理平台来施政。一般我们认为母公司有监督，服务，促进内部交易，集中优势资源，协调等作用。说穿了，多元化本身是分散资源，多头管理，有相当的复杂性，但总部的存在就是要规避，化解这些问题。所以多元化本身是一门复杂的平衡技巧，一个对多元化能够进行制度化管理的企业，其制度相对于专业化的公司，它就是一种竞争力。,华润的扩张有几个核心问题,缺乏合理的母子公司管控模式。多元化扩张本身是需要战略型统筹与调度的，必须使用战略管控的手法，但华润的管控采取的是类似财务管控的模式，与经营的需要形成了冲突。,总部功能虚化，弱化。华润在多元化发展中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。管控太无序而导致各个子公司之间争夺资源，重复竞争。,总部对子公司的管理，缺乏一套制度平台。虽有大规模整合，但对下属子公司的管理不力，同类业务分散经营，甚至出现了上游下游的产品分属不同子公司经营等怪现状。,财务管理上问题尤为突出，出现了资金管理分散、子公司的财务信息严重失真、投资管理和资产管理无序，多头担保失控等问题。,1,2,3,4,目 录,母子公司管控的模式华润集团多元化产业整合困境华润导入6S母子公司管控体系华润母子公司管控体系获得战略协同结语,咨询公司协助华润导入了一个庞大的咨询项目,在某次年终会议上，华润的总部相关部门专门汇报了针对分属不同行业，不同管理方法的各个子集团以及二三级公司的管理分析，顽症被归结为：上面的人普遍反应对子公司难管难理解，子公司反应不知道怎么配合总部的管理，就是在这次会后华润高层意识到必须要在咨询