XX项目任职资格体系应用介绍——正略钧策200700712(1).ppt

中山华帝燃具股份有限公司任职资格管理体系应用介绍,2023年2月20日,华帝公司的任职资格管理体系建设，包括四大阶段的内容，第四阶段的重点工作是任职资格体系的应用设计,职业发展通道与任职资格标准设计（6周）,华帝战略解读 华帝人力资源发展规划解读,优化、完善部门职能梳理、完善岗位职责与分工,职类、职族、职层划分与岗位归类职业发展通道设计任职资格标准体系设计：行为标准与能力标准,在培训课程体系中应用任职资格考核方式设计薪酬调整与岗位晋升等应用招聘与甄选应用对接任职资格管理机构与职责设计,华帝任职资格标准体系包括基本条件、能力标准和行为标准三大方面的内容,任职资格标准,学历与专业工作经验,行为标准,能力标准,专业成果,基本条件,目录,一、任职资格等级评定、总评方法、基本条件评定、能力标准评定、行为标准评定二、任职资格体系应用三、华帝任职资格管理制度,任职资格等级评价系统与传统的能力评价方法不同，认证资格等级评价方法更能公平、公正、客观综合地评价员工的能力,传统的能力评价方法,单一要素评价：单从知识、绩效或技能某一个角度考虑,任职资格等级评价方法,多个要素综合评价：评价多个互相关联的要素，如：基本条件、知识、技能、专业成果等,关注“知道能做什么”：单从员工的认知能力来考核，知道要做什么,关注“能做什么”：需要在被评价时提供相应的事实来证明自己的能力达到了等级要求,单向的交流：只告诉任职者最终的评判结果,双向交流：评价的过程是评价者与被评价者的沟通，说明优点与不足,任职资格等级评价一般包括基本条件评定、行为评定（绩效考核）与必备知识考核、专业成果和专业技能的评价,员工达到所申请任职资格等级的具体要求如下,各评估或评定内容,基本条件评定,行为标准评定,必备知识考核,专业成果评定,必须通过基本条件的评定才能进行等级评定,年度绩效考核评分必须1.75（具体见任职资格管理制度）,必须达到所申请职种级别的学分积分要求,技能评价得分,必须通过相应专业成果评定才能进行等级评定,得分60分才能通过技能评价,通过等级认证的要求,任职资格等级,注：各项评估或评定内容均需通过方通过资格等级认证,各项内容的评价评定方如下图所示,各评估或评定内容,基本条件评定,行为标准评定,必备知识考核,专业成果评定,人力资源部,人力资源部,人力资源部,技能评价,职种评价小组,职种评价小组,评价方,认证结果发布,任职资格管理委员会,目录,一、任职资格等级评定、总评方法、基本条件评定、能力标准评定、行为标准评定二、任职资格体系应用三、华帝任职资格管理制度,任职资格标准的基本条件一般包括学历和工作年限要求，评估的方法是同时达到或超过所申请级别的学历和专业经验的标准要求即通过某级别基本条件的评定,目录,一、任职资格等级评定、能力评定（1）专业成果（2）必备知识（3）专业技能二、任职资格体系应用三、华帝任职资格管理制度,专业成果根据职种的不同有不同的要求，申请某一级别的任职资格必须通过相应级别的所有专业成果评定,研发职种的“专业成果”要求,注：员工申请材料对其进行评定；申报材料必须真实、准确、有效和充分，它包括工作产品、关键事件和第三方评价,专业成果评定包括三个步骤,对于一般性描述的成果要求，需要进一步明确其细节的确切含义，例如：专利的要求，是外形专利还是实用新型等，对专业论文的要求是否要确定哪个级别的专业杂志等,是指获取评定所需的信息，可以考虑从几方面获取：由员工自己申报；由人力资源部门查阅档案整理；由被评价者上级主管提供等，一般情况下需要由员工自行申报,专业成果的评定过程可由任职资格的常务部门进行，但最终的结论需要有任职资格评审小组的评审专家集体作出,目录,一、任职资格等级评定、能力评定（1）专业成果（2）必备知识（3）专业技能二、任职资格体系应用三、华帝任职资格管理制度,任职资格必备知识的考核按照以下三个步骤开展,必备知识考核的三个步骤,根据任职资格标准的知识点和技能点，开发出不同级别的课程配备师资力量，组织开发配套的教材和讲义等,根据任职资格标准中对课程内容要求及重要性，给每一门课程确定学分确定每个任职资格级别标准的必备知识和学分积分的要求,组织进行针对性强的培训采取多种多样的考核形式进行必备知识的考核、评卷和分数计算,首先根据任职资格标准中提出的知识点和技能点，归纳出几个课程类别,知识点：1、目标产品的功能、结构、性能等的知识；,技能要求：1、能够准确理解改进型产品和简单产品的项目开发任务书的技术输入和输出要求；2、快速学习技能，能够通过对目标产品的了解，快速掌握产品功能、结构和性能；,产品知识（包含内容为：产品的功能、结构和性能介绍；公司产品特点；行业其他品牌产品特点等）,课程设计出来后，根据课程重要程度和难度确定学分,课程及学分设计出来后，根据任职资格标准不同级别所要求的课程内容，确定相应职种各级别的学分积分要求,任职资格必备知识的培训考核由人力资源部组织开展，课程考核通过即获得该门课程的学分，所有学分累积即得到相应的学分积分,1、考核的组织：必备知识考核的考题由人力资源的培训科室组织课程讲师或专业人员拟定，并不断积累，形成试题库；试卷的批改由培训科室组织专业人员完成；2、考核的形式多种多样：闭卷考试 开卷考试 参加研讨由讲师对发言进行评分 撰写业务论文或业务案例 听课签到或听课时间统计（即不需进行专门的考核，参加课程培训即可确认为通过考核）3、其他：参加社会考试的成绩公司应该明确规定与公司培训考核体系的顺利接轨，如参加国家任职资格资质考试或职称考试的培训。,目录,一、任职资格等级评定、能力评定（1）专业成果（2）必备知识（3）专业技能二、任职资格体系应用三、华帝任职资格管理制度,为确保评价的客观、公正，专家小组对成员的专业技能评价过程划分为六个步骤,被评价人针对被评价的专业技能项提供证明材料，并撰写自评报告；被评价人的主管或与之有业务联系的第三方也可以提供信息。,专家小组对收集的信息进行初步的审阅确认各技能大项和小项的权重（注意子职种相应的权重划分）对每一技能小项确定评价方法（公开答辩、模拟考试、实际操作）并设计相应表格,确定技能评价路线专家小组对申请人的材料的真实性、有效性和充分性进行研讨，敦促被评价人补充材料，并进行公开答辩对某些技能的评价采取模拟考试、实际操作等方式,为了防止专家小组成员之间评分的互相影响，小组成员独立评分,对评价分数进行统计对于分数出现比较大的偏差的评分，进行及时的处理,计算技能综合评分,主要内容,专业技能评价首先需要根据申请人所在细分的子职种工作内容的差别，对技能项的重要性程度赋予不同的权重,产品/项目策划能力1、能够通过常用的资料查找手段获取相关资料；2、能够与行业专家进行有效交流，获取相关信息；3、各种仪器的使用技能，能够运用各种试验仪器完成各种试验；4、快速学习的能力，能够通过资料的查阅、请教相关专家等方法，快速掌握完成该项目所必须具备的知识；5、。总体设计方案设计和工作图设计能力1、能够准确理解改进型产品和简单产品的项目开发任务书的技术输入和输出要求；2、快速学习技能，能够通过对目标产品的了解，快速掌握产品功能、结构和性能；3、专利文献检索技能，能够使用电脑对专利库内的专利文献进行检索；4、。产品标准与设计规范的编写能力1、能够通过各种渠道，收集国家、行业相关的政策、法律、法规、条例及规定等信息；2、。技术培训能力1、办公软件使用技能，能够熟练运用POWERPOINT等演示软件进行课件准备；2、。,第一步：根据细分子职种的工作内容的差别，对专业技能大项进行权重的划分,第二步：根据细分子职种的工作内容的差别，对专业技能大项内部的小项进行权重的划分,根据技能项的重要性不同其权重也不同，具体权重如下表,对于每一技能小项的评分，采取0-1分制，通过模拟考试、公开答辩（可出具相关证明材料）和实际操作三种方式进行 员工技能评定打分,设计好相应的表格，包括各技能项权重、评价方法等内容,根据某级别专业技能的各权重及专家对申请者各项技能的评分，可得到某级别申请者的专业技能总分,高级研发工程师技能项得分,专业技能总分转换成百分制所对应的分数，换算后的得分必须在60（含）分以上才能通过技能评价,专业技能总分转换成百分制所对应的分数（示例）,研发高级工程师技能项换算得分（接前例）,目录,一、任职资格等级评定、总评方法、基本条件评定、能力标准评定、行为标准评定二、任职资格体系应用三、华帝任职资格管理制度,鉴于行为标准的评定有比较大的难度，因此通过评定行为的结果绩效结果来评定员工的行为。对于申请参与资格级别认证的员工，只有其最近一个年度绩效考核结果或年度绩效评分 不小于.75分才能参与资格认证,注：对于不满一个绩效考核年度的员工，按实际参加考核的月数平均获得该员工年度绩效评分，但参加考核月数少于6个月（不含）的，不计算年度绩效，也不参加该年度任职资格调整,年度绩效考核评分与任职资格调整对应表,目录,一、任职资格等级评定二、任职资格体系应用 1、招聘 2、培训和员工发展 3、薪酬管理三、华帝任职资格管理制度,较之传统招聘方法，基于任职资格标准的招聘有利于更有针对性地评价面试者的能力，有效避免招聘的随意性与不确定性,任职资格标准,学历与专业工作经验,行为标准,能力标准,专业成果,基本条件,必须满足,参考评价,参考评价,面试评价结果,面试评价细分维度,面试评价维度,基于任职资格标准基本条件的招聘使得针对面试者的考核条件侧重点不同,管理职种任职资格标准基本条件,工艺职种任职资格标准基本条件,说明,1、不同职种任职资格基本条件不同，针对这一职种面试者的考核条件也不相同，比如工艺职种注重学历和工作经验，而管理职种更注重任职领域工作经验，而学历较为不重要2、管理职种基本条件注重曾经领导团队而工艺职种更注重国家职称或资质证书,任职资格体系在招聘活动中的应用,在招聘活动开始之前，需要根据任职资格标准，明确需要招聘职种中的哪个等级，然后按照等级的要求发布招聘信息和甄选面试人才；,对于具有任职资格的岗位，在进行初次审查时，必须符合任职资格中的基本条件，并根据面试结果进入试用期，试用期满进行专业技能评价，并根据评价结果决定是否留用；,符合专业技能评价后正式转正，转正后按照正式员工进行任职资格评价，根据评价结果决定是否就任拟任岗位或调岗。,1,2,3,在招聘活动开始之前，需要根据任职资格标准，明确需要招聘岗位位于职种中的哪个等级，然后按照等级的要求发布招聘信息和甄选面试人才,招聘岗位确定,甄选面试 人才,明确任职资格标准要求,发布招聘信息,明确岗位所处职种等级,1,2,3,4,5,与相关部门负责人沟通，明确需要招聘的岗位及人员数,依据任职资格标准，明确该岗位所必须达到的任职资格标准等级,依据任职资格标准基本条件、能力标准及行为标准，明确该岗位所处任职资格等级必须达到的任职资格标准,归纳和提炼该岗位需要达到任职资格，形成该岗位应聘条件，并发布招聘信息,根据任职资格基本条件，甄选和面试应聘者,举例：营销总监岗位的招聘（1/2）,XX企业营销总监岗位招聘前准备,岗位名称,岗位所处任职资格等级,营销总监,管理职种任职资格等级三级高级管理者 专业职种任职资格等级第三级,岗位所处任职资格等级标准,管理职种任职资格等级第三级任职资格标准（部分）基本条件：6年以上相关任职领域工作经验，大学本科以上行为标准：1、任职领域目标制定与分解：根据公司的战略部署，制定任职 领域年度工作计划，明确各项工作任务和改进方向；2、资源管理：根据工作的优先顺序分配相应的人、财、物和信 息等资源，并充分考虑到资源成本以使其得到有效合理的利 用；能力标准：1、目标制定能力：依据标准或经验，制订详细的工作步骤、计 划与里程碑，将目标转化成可执行的行动,举例：营销总监岗位的招聘（2/2）,招聘信息发布,营销总监岗位招聘信息 职责描述：1、参与并主持营销战略的制定与实施；2、组织制订并领导销售部门完成业务拓展计划及销售目标；3、负责公司营销体系的建立和维护以及营销渠道的拓展与管理；任职资格要求：1、营销等相关专业本科以上学历 2、八年以上大中型燃气企业销售管理工作经验，且具有同等职位三年以上工作经历；,甄选面试人才,根据相应等级任职资格标准基本条件筛选求职者简历 参考相应等级任职资格行为标准和能力标准对求职者进行面试，看其工作经验及成果、处理问题能力、领导团队规模及能力等是否符合该岗位任职资格标准。,面试结果符合并录取的员工进入试用期，试用期满进行专业技能评价，并根据评价结果决定是否留用,高级研发工程师专业技能项得分,专业技能得分60分为通过技能评价,符合专业技能评价后正式转正，转正后按照正式员工进行任职资格评价，根据评价结果决定是否就任拟任岗位或调岗,基本条件评定,必须通过基本条件的评定才能进行等级评定,绩效结果评定,年度绩效考核评分必须1.75,必备知识考核,必须达到所申请职种级别的学分积分要求,专业成果评定,必须通过相应专业成果评定才能进行等级评定,技能评价得分,得分60分才能通过技能评价,评价结果合格任拟任岗位或调岗,目录,一、任职资格等级评定二、任职资格体系应用 1、招聘 2、培训和员工发展 3、薪酬管理三、华帝任职资格管理制度,根据任职资格标准的知识点和技能点，企业形成以员工职业化为目标的分类分层的任职资格课程体系,培训资源配置,培训需求分析,课程开发,学分配置,通过依据能力评价与行为评价结果评定，找到员工知识与能力差距，形成培训需求 根据员工申请任职资格等级确定培训需求,根据任职资格标准中提出的知识点和技能点，归纳若干课程类别及每个级别的课程科目，开发分层分类的课程体系,根据每个课程的难度和重要程度制定学分，员工通过培训考核后可以获得相应学分,为每门课程配备相应的师资并组织开发配套的教材与讲义等培训资源,知识考核,必备知识考核的考题由培训部门组织该课程的培训师或专业人员拟定，逐渐形成企业试题库试卷批改由培训部门组织专业人员来完成,根据员工申请的任职资格等级或经过任职资格考核后的结果确定培训需求,任职资格培训需求分析为什么培训？培训什么？培训谁？,由经过任职资格培训和考核所得出的针对员工本身的培训需求,通过依据能力评价与行为评价结果评定，找到员工知识与能力差距，形成培训需求,由经过任职资格培训和考核所得出的针对员工本身的培训需求,根据员工提出申请的任职资格等级所需知识点和技能要求标准推导出培训需求,员工与上级主管、任职资格评价小组和 人力资源部制定该员工任职资格培训计划 依据培训需求分析，由人力资源部组织各职种开发 和评价小组或有关人员开发培训课程,首先根据任职资格标准中提出的必备知识和专业技能，归纳出几个课程类别,必备知识：1、终端产品陈列管理知识；2、公司产品线规划知识；3、产品成本知识；4、产品生命周期知识；,专业技能：1、能够根据公司的产品线规划方案，对现有的产品线进行等梳理；2、快速学习技能，能够通过对目标产品的了解，快速掌握产品功能、结构和性能；3、能够通过分析产品生命周期，制订新品上市和旧品淘汰等产品结构优化方案。,产品管理（包含内容为：产品线规划、产品生命周期、产品的功能、结构和性能介；公司产品特点；行业其他品牌产品特点等）,营销职种课程类别开发,根据任职资格标准中提出的知识点和技能点，归纳若干课程类别及每个级别的课程科目,X企业营销职种课程表,根据每个课程的难度和任职资格标准要求的重要程度制定学分，建立每个职种课程学分表，员工通过培训考核合格后可以获得相应学分,X企业营销职种课程学分表,注：为了节省成本及时间，需要同类知识的员工可以考虑同时参加授课，但考核的内容及侧重点不一样。,根据任职资格标准要求，确定每个级别需要参加哪些课程，将相应课程学分累加，确定每个级别必备知识的学分要求,X企业营销职种课程学分表,为每门课程配备相应的师资并组织开发配套的教材与讲义等培训资源,人力资源部,内部讲师,外部讲师,管理职种,研发职种,内部讲师,品牌职种,生产职种,营销职种,内部讲师,内部讲师,内部讲师,外部讲师,外部讲师,外部讲师,外部讲师,依据职类职种划分，建立企业任职资格培训管理运营模式,各职种内、外部培训师承担课程开发、教材开发和修订、培训、题库建立和必备知识考核等工作职责,承担培训制度（包括课程开发，师资培养教材编写，内外培训管理等）与年度培训计划审批等工作职责,必备知识考核的考题由培训部门组织该课程的培训教师或专业人员拟定，逐渐形成企业试题库,考核形式,闭卷考试、开卷考试、撰写业务论文,试题库汇编,各职种必备知识考核题库由人资源部组织各职种培训教师或资深专家和评价小组拟定，逐渐形成试题库,试卷批改,试卷批改由人力资源部组织各职种培训教师或资深专家完成,考核规定.,每门课培训结束时，进行考试，考试及格即获得相应学分 考试不及格的科目可以在下次培训中补考，但补考次数不得超过两次，所有学分的有效期为3年,目录,一、任职资格等级评定二、任职资格体系应用 1、招聘 2、培训和员工发展 3、薪酬管理三、华帝任职资格管理制度,职位薪酬体系和技能薪酬体系是目前常用的两种薪酬体系,职位工资体系的定义及适用范围,定义,指首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度,适用范围,此种薪酬体系是一种传统的确定员工基本薪酬的制度。在确定基本薪酬的时候基本只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素。操作起来相对简单，对管理的要求不是很高，因此，目前我国绝大多数企业比较适合于此种薪酬体系,职位工资体系的优缺点,实现了真正意义上的同工同酬有利于按照职位序列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力,优点,由于薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现小计怠工或者离职的现象由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。,缺点,优缺点,优点,职能工资体系的定义及适用范围,定义,是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。,适用范围,这种薪酬制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够构被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。,职能工资制是一种基于能力的薪酬体系，公司根据员工在任职资格体系中所处的等级为其支付报酬，进行系统的任职资格体系建设是职能工资体系开展的基础,职种A5级标准薪酬等级,职种A4级标准薪酬等级,职种A3级标准薪酬等级,职种A2级标准薪酬等级,职种A1级标准薪酬等级,示意,职能工资体系中，员工工资由员工的价值决定，取决于两个因素：员工所在的职种和其本人在职种中的任职资格等级,员工所在的职种：决定了该职种内员工在企业的价值贡献范围（工资等级的最高和最低值）,员工在任职资格标准中的等级：决定员工在某个职种中的等级工资,职能工资体系的优缺点,激励员工不断开发新的知识和技能有助于达到较高技能水平的员工实现对于组织更为全面的理解在一定程度上有利于鼓励优秀的人才安心本职工作，而不是去谋求报酬尽管很高却并不擅长的管理职位在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性有助于高度参与型管理风格的形成,优点,由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很可能会出现薪酬的短期内上涨的状况要求企业在培训方面付出更多的投资，但如果企业不能通过此转化为实际的生产力，则企业可能会因此无法获得必要的利润设计和管理都要比职位薪酬体系更为复杂，因此要求企业有一个更为复杂的管理结构，只要需要对每个员工在技能的不同层级上所取得的进步加以记录,缺点,优缺点,优点,进行职能工资体系设计的基础包括职种职层划分、任职资格体系、薪点表和职种薪等区间,职种职层划分,职种薪等区间,职能工资体系设计的基础,任职资格体系,薪点表,华帝公司现阶段采用的是基于职位的薪酬体系，基于任职资格体系建设对薪酬体系导向的要求，为提高企业员工素质，从而全面提升企业竞争力，需要将职位工资体系向职能工资体系过度,职位工资体系,由于薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现小计怠工或者离职的现象由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。,职能工资体系,激励员工不断开发新的知识和技能有助于达到较高技能水平的员工实现对于组织更为全面的理解在一定程度上有利于鼓励优秀的人才安心本职工作，而不是去谋求报酬尽管很高却并不擅长的管理职位在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性有助于高度参与型管理风格的形成,进行系统的职能工资体系设计比职位工资体系设计更加复杂，因此，基于前期的沟通和了解，为确保任职资格体系能够顺利实施，建议现阶段采用过度性的薪酬方案，待时机成熟后再系统引入职能工资体系,华帝公司原有的薪酬体系（薪级薪档表）：,职能工资制设计步骤：,过度性的薪酬方案：既能与任职资格体系挂钩，起到激励作用，保证任职资格体系的落地，又避免薪酬体系的变动影响员工的稳定。,方案A：原有工资体系保持不变，对于经过任职资格等级任职得到资格证书的员工，按照不同的任职资格等级，在原有月工资基础上，给予一定的职称津贴。此方案的主要优点是简单适用，缺点是要涉及一定的费用,某职种任职资格等级5级,某职种任职资格等级4级,某职种任职资格等级3级,某职种任职资格等级2级,某职种任职资格等级1级,发放职称津贴：70元/月,发放职称津贴：100元/月,发放职称津贴：150元/月,发放职称津贴：250元/月,发放职称津贴：450元/月,示意,方案B：参考华帝原有的职位工资薪级薪档表，转化为职能工资制的薪点表，将职位工资制转化为职能工资制，优点是较为系统，缺点是比较复杂，需要涉及员工工资的变动，有可能引起员工的不满,示意,华帝公司原有的职位工资制的薪级薪档表（示意）：,华帝公司职能工资制的薪点表（示意）：,方案B：华帝公司原有的职位工资制薪级薪档表,示意,方案B：参考华帝原有的职位工资薪级薪档表，转化后的职能工资制的薪点表,示意,华帝公司薪点表（示意）：,注：带黄颜色表格为原有薪级薪档表对应的某一层级的最低和最高工资（大概值）。,职能工资制实质上是一种以能力为导向的工资体系，用薪点代表员工的价值。员工所在的职种、任职资格等级和员工绩效将影响员工在薪点表中的位置,注：1、薪点值越高代表员工的价值越高；2、薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同的金额。,职种：决定了员工在薪点表中能够达到的最高和最低新点水平,任职资格等级：决定了员工在职种薪酬范围中的位置（处于哪一“等”，如果变动薪酬变动较大),绩效：决定了员工薪酬的升降（处于等里面哪一“级”，按照绩效管理制度规定调整薪级，变动比例较任职资格等级变动要小）,薪点表的重叠式结构有利于新旧工资体系的转换,重叠式结构,薪等,薪级,1,2,3,4,等差和级差的设计需要考虑激励的效果,2等,3等,4等,4等级差3等级差2等级差,4、3等的等差3、2及等的等差,3、4等的等差,2、3等的等差,注：1、等差是指薪点表中相邻薪等最低薪点数的差额，每个薪等的起点薪点数随着薪等的提高而增加，薪等越高，等差越大，这符合激励的要求。,注：1、级差是指在同一薪等中相邻薪级的薪级的薪点数差额；2、同一薪等中，级差相同；3、薪等越高，薪级越大，为了达到激励要求，一般需取级差815。,薪级薪档表向薪点表转化的依据,1、参考华帝原有职位工资制的薪级薪档表，假设薪级薪档表的基本正确和适用；2、参考正略钧策的经验，设定13个等，十二级的薪级表，涵盖公司原有薪级薪档表的工资等级；3、薪点表中，14等对应薪级薪档表中的4049级工资（基层），57等对应薪级薪档表中5054级工资（骨干层），810等对应薪级薪档表中的5559级工资（中坚层），1113等对应薪级薪档表中的6070级工资（核心层）；4、薪级表中所涉及的等差和级差设计原则符合薪点表设计中的激励原则，即：每个薪等的起点薪点数随着薪等的提高而增加，薪等越高，等差越大：14等等差200，47等等差500，710等等差1000，1013等等差3800；薪等越高，薪级越大，各薪级之差取值12，级差能起到充分的激励作用。,薪点表确定后，参考现有薪酬数据，对某职种的知识、技能和行为标准进行简单的评估，形成职种薪点区间,示意,薪点表和职种薪等区间设计好后，将公司现有的职位工资体系过度到职能工资体系,针对华帝公司现阶段只开发了部分任职资格标准和尚未进行任职资格评定等情况，从现有的职位工资体系过度到职能工资体系则面临两种情况，分别有不同的解决方法,1、确定员工的标准月工资,是否认证了资格等级？,方法一：1、根据任职资格等级确定员工薪等；2、员工标准月工资换算成薪点数。,方法二：1、根据职层确定员工薪等；2、员工标准月工资换算成薪点数。,是,否,方法一：对于通过任职资格评定的员工，首先确定薪等，然后按照现有工资就近套入薪级,步骤：1、根据任职资格等级标准，对员工的任职资格等级进行评定；2、根据员工所在职种中的等级，套入薪等中，如果每个任职资格等级对应不止一个等级，则按低取等，如某员工取得某职种3级职称，对应第5、6两等，则应取第5等套入；3、薪等确定后就近套入薪级（确定薪点数）：根据员工的标准月收入和薪等确定薪级，该薪级的薪点数就是员工的薪点数，如果员工的标准月收入落在两个薪级之间，对于低薪等来说，就高取级，对于高的薪等，按照以下公式取级：标准月收入n级薪点数（n1）级薪点数/2，就高取级；标准月收入n级薪点数（n1）级薪点数/2，就低取级。,3、取级,2、取等,1评定,举例：某员工取得3级任职资格，则应套入7等,方法二：对于没有经过任职资格评定的员工，按照所在职层套入，然后按照现有工资就近套入薪级,员工A,员工B,员工C,员工D,员工A属于高层，按照高层最低等套入,员工B属于中坚层，按照中坚层最低等套入,员工C属于骨干层，按照骨干层最低等套入,员工D属于基层，按照职种在基层中的最低等套入,注：套入薪级（确定薪点数）的方法与方法一相同,薪点表可用于基于绩效考核和任职资格等级的员工薪点调整,“级”的调整需要依靠绩效考核结果评价等级进行调整，调整幅度小,“等”的调整需要依靠任职资格等级的调整，调整的幅度大,注：1、针对所有职种所在的薪点范围可另行规定；2、员工薪点可横向跳级和纵向跳等的应用表明：公司支持员工提升自身能力，通过纵向跳等（工资晋升幅度大）来提升员工回报；但这不表明公司不重视员工的贡献，员工在绩效方面的贡献也通过横向的调整级别体现出来（如按照公司规定年底进行横向调整级别，约12的一级增幅），同时，如果绩效没有达标将有可能影响职称的评定（详见任职资格管理制度）.,薪点表和职种薪等区间确定后，将进行薪酬的结构设计,福利,工资,奖金,股票期权,固定工资,浮动工资,年终奖金,特别奖励,国家法定福利,企业自定福利,向核心人员提供的股票期权激励,薪酬结构,鉴于薪酬变革的敏感性，薪酬体系设计完成后，并不能直接投入实施，在真正实施前需要进行模拟,建立模拟库,工资模拟,模拟结果分析,确定方案,是否满意,是指建立对设计的工资体系进行模拟的数据库，通过模拟库，能够在计算机上模拟工资制度的实际运行状况并对模拟结果加以分析，确保工资体制的落地实施,模拟在新的职能工资制下，按照确定的公式、比例等得出的企业整体工资水平、员工工资的情况，在实际操作中，可以采取与实际工资同步进行或根据历史数据模拟等方式,分析工资模拟的结果和现有工资体系下工资发放的结果，研究两种工资体系的差异一级对企业和员工的影响，为下一步实施做进一步的修订和完善,根据分析结果，判断设计的职能工资制是否达到了最初的目标，如果没有，有哪些部分需要调整，调整的方式如何，如期的结果怎么样等,经过若干次的模拟、分析和修订，对比职能工资制设计的目标，确认实施的方案,否,是,目录,一、任职资格等级评定二、任职资格体系应用三、华帝任职资格管理制度,正略钧策结合华帝公司的情况制订了任职资格管理职制度，以指导任职资格体系的有效运行，更详细的管理细则，可参见中山华帝燃具股份有限公司任职资格管理制度,欢迎讨论，谢谢大家！,