东华工程科技股份有限公司管理诊断报告- 北大纵横.ppt

北大纵横东华股份管理诊断报告,1,东华工程科技股份有限公司管理诊断报告,机密,北大纵横管理咨询公司二零零三年八月,北大纵横东华股份管理诊断报告,2,重要说明,本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论本报告旨在对东华科技的内部管理进行诊断，不针对任何部门和个人,北大纵横东华股份管理诊断报告,3,第一阶段项目进展,资料收集中层访谈员工访谈,项目启动会高层访谈补充访谈问卷分析诊断报告编写,中层访谈：36人次员工访谈：16人次共计：52人次,高层访谈：4人次补充访谈：28人次电话访谈：1人次共计：33人次,汇报,高管交流报告初稿修改中期报告汇报,高层访谈内部研讨，主要问题提炼，诊断思路确定问卷设计和发放,高层访谈：12人次内部问卷全员发放，有效问卷303份,北大纵横东华股份管理诊断报告,4,根据重要性和紧迫性原则，我们提出：公司目前的内部管理面临三大主要问题,重要性程度,紧迫性程度,高,低,低,高,北大纵横东华股份管理诊断报告,5,导 读,其他,管理体系,组织,概述,北大纵横东华股份管理诊断报告,6,经过东华人的努力，公司近几年取得了快速的发展,R=36%,毛收入（万元）,年,资料来源：公司财务部,北大纵横东华股份管理诊断报告,7,组织设计时最关心的是效率和控制问题，组织变革与管理系统的变革必须同步,组织设计目标提高组织运营效率提高组织运营效果保证组织受控，上下目标一致,组织变革,管理系统变革,必须同步,北大纵横东华股份管理诊断报告,8,项目经理负责制是对现有组织结构的重大变革，需要相应的管理支撑,项目经理职责,公司法人代表在工程项目上的授权代表，项目的第一负责人负责全过程的计划、组织、指挥、协调和控制负责本项目与公司专业部室的协调工作,资料来源：项目经理负责制实施办法,项目经理权利,用人权：根据项目需要选择主要成员和专业负责人，各专业室要全力满足项目要求，必要时，项目控制部协调，乃至分管副总经理协调对于不服从指挥的人员，项目经理有权将其退回专业室鼓励个人多承担项目，但要征得已承担项目的项目经理的认可，项目经理不得无理拒绝考核奖惩权项目财务签批权,与现状相比，项目经理的责权大幅度提升，但很难实施，因为：项目经理的素质参差不齐，缺乏对项目经理合理的选拔、考核和培养机制项目控制部对各专业室缺乏业务计划分解和平衡机制，也没有相应的考核缺乏专业室人力及负荷的评价机制,北大纵横东华股份管理诊断报告,9,同时，公司的管理控制体系需进行相应的变革以适应组织变革的需要,静态控制方式,动态控制方式,人事控制财务控制权限控制信息控制,经营计划管理财务预算管理,管理模块设计时将控制内容纳入系统研究设计,北大纵横东华股份管理诊断报告,10,关于公司人才结构框架的思考,人才定义一,在关键岗位上做出优秀业绩的人人才得分岗位系数绩效考核系数调整项假设条件：,外部市场的人才供应量充足内部能上能下有能力吸引公司需要的人才,优缺点,优点：简洁清楚、易于操作缺点：比较粗，建立在同一岗位上的人的能力素质基本一样的基础上,人才定义二,能力素质高，在关键岗位上业绩突出的人人才得分个人能力素质系数岗位系数绩效考核系数调整项,优缺点,优点：细化到个人缺点：工作量大，操作复杂,逐步过渡,北大纵横东华股份管理诊断报告,11,导 读,其他,管理体系,组织,概述,组织结构,关键业务流程,北大纵横东华股份管理诊断报告,12,组织关键问题之一：效率低下,效率,低,控制,弱,强,组织目标,控制力加强,效率提高,高,北大纵横东华股份管理诊断报告,13,表现一：设计项目合同工期调整频繁,资料来源：项目控制部,项目经理负责制实施办法,业主变更：由于业主原因。变更的工作量和工期的增减作为项目的指标相应增减内部变更：内部原因。要求变更责任方提出变更单，作为工作量和进度调整的依据,问题描述,合同调整固然有业主原因，内部管理也是一个重要因素，最起码从考核机制上不能鼓励这种事情计划控制的软约束部分程度上促进了合同变更,北大纵横东华股份管理诊断报告,14,表现二：项目月计划完成率低,资料来源：项目控制部,2002年16月月计划完成情况,2003年16月月计划完成情况,北大纵横东华股份管理诊断报告,15,以2003年5月调整后的初设项目计划完成情况为例，计划完成及时率仅10,注：统计的是整个项目的完成情况，不计子项目资料来源：项目控制部,北大纵横东华股份管理诊断报告,16,组织运作效率低有组织本身和人员两个方面的原因,结果,原因,组织效率低,根源,员工效率低,员工才能没有充分发挥,部分职责缺失,组织结构不合理,组织本身效率低,员工积极性不高,知识管理能力薄弱,职责分工不合理,北大纵横东华股份管理诊断报告,17,组织本身原因,个人原因,北大纵横东华股份管理诊断报告,18,原因一：公司层面缺乏对以往项目各类指标和项目经验统计、分析、总结，没有通过规范的知识管理形成公司的优势资源,我估计下一次出现这种情况还是会这样，可能会好一点，但是提高不会很多有时候我们就自己做一下总结，公司里没有，没有部门组织 访谈记录,收尾,计划,执行,控制,知识库,启动,最佳实践 标准与参考文件项目计划模板 项目估计指南项目产品模板 授权使用的方法项目规范,项目收尾项目总结,项目总结可为今后项目改进提供帮助，主要包括以下内容,项目估算角色与分工项目控制与评估哪些工作做得好哪些工作做得不好下次我们该如何做,通过项目总结可以达到以下目的,项目管理过程改进人员培养的有利手段技术积累经验和数据积累改进项目管理方式,北大纵横东华股份管理诊断报告,19,例如：中国石油抚顺石化公司2.5万吨年甲乙酮工程项目总结,项目总结停留在简单描述各个主要业务模块是怎么做的，大量的经验教训沉淀在项目人员的脑子里。对于出现的问题缺乏深入的分析，整改是事后的，更关键的是如何避免类似的事情再次发生,资料来源：抚顺项目资料,北大纵横东华股份管理诊断报告,20,一些部门已经加强了数据分析，如项目控制部的成本费用定额分析，但只能停留在本部门的层次上,以项目控制部为例：控制部内部对设计项目的定额进行了初步的分析设计项目定额管理涉及到项目控制部、报价和项目经理部、技术部等部门，各自确定的定额水平不一样，不能形成公司层面的定额水平，建议进行定额的归口管理,资料来源：项目控制部,北大纵横东华股份管理诊断报告,21,月份,原因二：随着公司的发展，项目数量大大增加，现有的设计项目管理模式已不适应业务发展的需要,2002年,2003年,数量（个）,2002.12003.6月每月公司同时运作的项目数量,资料来源：项目控制部,在弱矩阵的管理模式下，控制部和各专业室承担了大量的协调工作，随着同时运作的项目数量增加，仅仅由专业室来协调已经越来越困难，必须赋予设计经理一定的权限，进行横向的协调和沟通,北大纵横东华股份管理诊断报告,22,目前设计经理的权限不足，无法充分履行自身职责,赋予我的权限是有限的，设计进度、质量都是由项目经理负责，包括项目的认可度和信誉、还有一部分收款任务，责任太大，但权限太小 项目管理太累了，没有权力调动人，项目经理什么事都干，但没有权 访谈记录,设计经理目前的责权利,责：对项目能否按时按质按量完成负主要责任权：没有考核权利：个人收入和项目完成的好坏联系不密切,北大纵横东华股份管理诊断报告,23,造成项目运作过程中的协调成本大大上升,设计项目经理,项目成员原则上同属专业室和项目经理管理，实际上，真正的管理权在专业室,主要是对项目成员考核权的缺乏，设计经理必须通过专业室或项目控制部才能实现对人员的管理与协调，存在倒U型沟通,专业室,专业室,专业室,设/校/审人员,项目控制部,设/校/审人员,设/校/审人员,主管院长,控制部,项目经理,项目成员,专业室主任,专业负责人,专业负责人,专业负责人,北大纵横东华股份管理诊断报告,24,原因三：部分职责的缺失，使许多工作的工作量大大增加，从而使整体效率降低，以资质申报为例,例如工程设计资质申报：,主要资质申报及耗费的时间,相关部门数据的积累薄弱，资质申报时通常要进行大量的基础数据的重新搜集，工作量大大增加,资料来源：技术中心,北大纵横东华股份管理诊断报告,25,公司项目管理部分职能缺失或严重弱化也造成组织层面效率低下,项目策划,项目开工,项目计划,项目执行与控制,项目收尾,注：红字部分为东华公司在项目管理上缺失或较弱的能力,北大纵横东华股份管理诊断报告,26,原因四：职责分工不合理，不仅造成组织效率低下，而且形成对资源的争夺，以人员调配为例,项目控制部,报价和项目经理部,技术部,专业室主任,要人,要人,要人,？,？,要如何协调和平衡,如下表为工艺管道室6月份接到的任务单,项目控制部和别的部门有一些任务都要我做，我的资源不太好协调。我觉得应该统一下达比较好有一个不太好的倾向，项目控制部为主，技术部和报价部也在做人员的调度，相当于一个人员有三个部门给他调，好的给谁，不好的给谁？访谈记录,北大纵横东华股份管理诊断报告,27,以收款为例：收款由经营部负责，设计经理协助，设计经理缺乏回款压力,建议：经营部负责市场开拓，签单；项目组负责项目运作，回款,资料来源：经营部,北大纵横东华股份管理诊断报告,28,组织本身原因,个人原因,北大纵横东华股份管理诊断报告,29,员工潜力未能充分发挥，积极性不高是个人效率低下的主要原因,感觉现在积极性差了，加班也不愿意了，消极怠工了 不是真的人力不足，没有以前积极了，真正独挡一面的人太少 访谈记录,分析：1、认为自己的才能没有完全发挥的员工比例达到61%2、只有3%的人觉得自己的才能已经充分发挥3、可见，员工普遍认为个人的才能在目前的岗位上发挥不够,北大纵横东华股份管理诊断报告,30,交叉分析发现，大部分2040岁之间的被调查对象认为自己的才能在目前的岗位没有得以完全的发挥；从部门看，专业室这一比例最高为66%,1、20-30岁、30-40岁的人认为自己的才能没有得以完全发挥的比例最高，分别为65%、55%。而这些人正是公司未来发展的中坚力量。2、40-50岁的人中认为自己才能完全没有发挥的比例最高，为14%3、随着年龄的增长，认为自己才能发挥尚可的比例有递增趋势,1、专业室员工中高达66%的人认为自己的才能有些方面没有发挥或完全没有发挥2、这一比例排在第二位的部门是辅助生产部门，为52%,北大纵横东华股份管理诊断报告,31,问卷调查显示：收入提高是提高员工积极性和创造性的最优手段，同时54%的员工愿意接受难度、责任和压力更大的工作挑战,北大纵横东华股份管理诊断报告,32,组织关键问题之二：控制能力薄弱,效率,低,控制,弱,强,组织目标,控制力加强,效率提高,高,北大纵横东华股份管理诊断报告,33,表现一：经营计划控制能力弱,公司级目标,部门级目标,高层管理者：面对公司目标和市场压力,中层管理者：面对部门目标和客户压力,基层员工：面对任务目标和业绩压力,分解并推动,公司,部门,个人,计划是最重要的控制手段之一，但公司缺乏纵向的计划分解体系,北大纵横东华股份管理诊断报告,34,公司层面缺乏计划的平衡和协调职能，不能为计划控制提供组织保证,？,收费签约计划,质量计划,人力资源计划,技术研发计划,采购计划,生产计划,计划是互为条件的，计划的协调本质上是对资源的合理平衡,财务计划,北大纵横东华股份管理诊断报告,35,表现二：项目财务预算控制能力弱，如设计项目可控费用的计划和预算缺乏,以中核华原钛白公司钛白二期项目为例（元）,问题描述,问题解决的关键,按项目核算根据历史数据核定人工时费用定额合理预计新项目的人工时,资料来源：公司财务部,财务部按月进行了项目成本核算缺乏人工时、费控等计划指标，对费用执行情况无法监督控制，更不利于要求项目经理分析原因，并制定调整措施,北大纵横东华股份管理诊断报告,36,总承包项目制定了针对项目的内部控制财务估算表，但没有系统的分解到年、季、月的详细计划,以抚顺项目为例（单位：万元）,到目前为止，总承包项目的内控财务估算是针对整个项目周期编制的，没有系统的分解到年、季、月的财务计划和财务预算，不利于对项目的预算控制,资料来源：抚顺项目资料,北大纵横东华股份管理诊断报告,37,对材料成本关注相对多一些，但材料的预算只是在年末进行,抚顺2.5万吨年甲乙酮项目材料成本估算（预算）汇总表,2001年12月31日,资料来源：抚顺项目资料,北大纵横东华股份管理诊断报告,38,表现三：资金控制能力弱，如项目经理部掌握现金收支的职能不利于资金安全,费用类别：总承包管理费,2001年10月5日,例：2.5万吨年甲乙酮工程付款审批单,资金的安全性是企业应控制的重点，公司应加强资金集中管理，对此提出以下建议：1、资金的收支职能归公司，项目经理部留备用金2、或者对项目经理部的资金进行总量控制，收款直接到公司，每月按财务预算进行资金拨付,资料来源：抚顺项目资料,北大纵横东华股份管理诊断报告,39,组织方案一：立足现有结构，强化职能,股东大会,董事会,监事会,总经理,股份公司党委,工艺管道室,党委工作部,纪委,监察室,工会团委,设备室,电控室,环境工程室,建筑一室,建筑二室,技术经济室,项目控制部,报价和项目经理部,经营部,国际事业部,工程部,采购部,技术部,质保部,计算中心,翻译室,档案室,财务和资产部,投资发展部,人力资源部,技术研发中心,总经理办公室,北大纵横东华股份管理诊断报告,40,优缺点：现有的管理体系变化小，推行难度相对小，但公司层面的计划管理提升困难,主要变化,主要优点,主要缺点,计划管理的职能可以考虑放到经营部或者项目控制部强化公司的财务管理、人力资源、市场开拓、生产管理、工程、技术、质量管理等职能,管理部门没有增加现有的管理体系变化小，执行难度相对小计划管理的职能得到一定程度的强化,公司总体计划和本部门作业计划交叉在一起，不利于公司层面的计划管理鉴于公司现有的计划管理水平比较薄弱，这种组织变革不利于公司整体计划管理水平的快速提升,北大纵横东华股份管理诊断报告,41,组织方案二：在现有组织架构上增设计划部，同时强化各部门职能（推荐方案）,股东大会,董事会,监事会,总经理,股份公司党委,工艺管道室,党委工作部,纪委,监察室,工会团委,设备室,电控室,环境工程室,建筑一室,建筑二室,技术经济室,项目控制部,报价和项目经理部,经营部,国际事业部,工程部,采购部,技术部,质保部,计算中心,翻译室,档案室,计划部,财务和资产部,投资发展部,人力资源部,技术研发中心,总经理办公室,北大纵横东华股份管理诊断报告,42,优缺点：有利于迅速提高公司的计划管理水平，不足之处是增加了一个管理环节,增设计划部，其主要职能：组织制定年度、季度和月度计划数据统计和分析人力负荷分析工日核定、人员调配归口管理绩效考核强化公司的财务、人力资源、市场开拓、生产、工程、技术、质量管理等职能,主要变化,有利于快速提升计划管理水平，实现目标分解和压力传递有利于各项作业计划的平衡和协调能从公司层面进行工日统一核定、绩效管理有利于公司的定额管理，为经营计划和财务预算的制定打下基础主要管理职能得到强化,主要优点,市场的不确定性使业务量难以预测，计划制定的难度大，对计划部人员的要求高如不能有效发挥作用，计划部存在务虚的可能性增加了一个管理环节,主要缺点,北大纵横东华股份管理诊断报告,43,导 读,其他,管理体系,组织,概述,组织结构,关键业务流程,北大纵横东华股份管理诊断报告,44,通过对关键流程的分析可以更清晰地发现公司职责不清或弱化的情况,投标流程,设计准备,接口管理,设计变更,合同收款,分包确定,质量控制,进度控制,北大纵横东华股份管理诊断报告,45,投标流程分析,商务经理,经营部主任,（副）总,报价经理,报价部,相关部门,获取招标信息,编写项目信息材料,决策,决策,编写投标申请,下任务联系单,批准,组建投标/报价组,批准,提交客户,批准,准备资格预审材料,提交客户,购买招标文件,续,编制开工报告,专业室,(副)总师,信息评审不够,决策缺乏依据，容易出现“拍脑袋”的行为,审核,北大纵横东华股份管理诊断报告,46,投标流程分析（续）,商务经理,经营部主任,（副）总,报价经理,相关部门,专业室,(副)总师,会签,审核,审批,主持投标会议,技术方案论证,会议记要备案,会议记要备案,组织编写技术建议书/项目实施建议书,审核,审定,编写商务建议书,审核,投标文件检查,发出标书,会签,Y,N,汇总,组织投标文件评审,中标否,Y,下行,总结落标原因，形成书面文件,规范化与经验积累的基础工作缺乏,没有部门组织，工作没有落到实处,北大纵横东华股份管理诊断报告,47,设计准备流程分析,项目控制部,项目经理,各专业室,接收,组织人员调研,设计输入评审,编制开工报告,接收,选派人员,派工单,方案论证,主管副总,任命项目经理,下发任务单,确认,批准,确定主要方案,审批,主持开工会议,Y,Y,Y,方案论证经常被忽视,主导专业为主，其它专业一开始提的条件往往不够或对主导专业提的条件确认不够，容易造成开工后条件变更频繁,北大纵横东华股份管理诊断报告,48,接口管理流程分析,接受条件专业,提出条件专业,设计条件（图或表）,校核,审核,接受条件,检查,设计,Y,Y,Y,校核,审核,完成设计,会签,下行,Y,Y,Y,为了保证设计条件的准确性必须层层审核，但目前又没有清晰界定责任,提出的条件深度不同，接收方凭经验判断条件的深度和准确性，在实际运作中，上下行专业的责任界定很不清晰,责任界定不清：没有严格的考核，使责任的界定流于形式责权利不对等，致使责任归属很难落到实处,北大纵横东华股份管理诊断报告,49,设计变更流程分析（施工图设计阶段）,问题发现人,项目经理,相关设计人,质量保证部,项目控制部,专业负责人,发现问题,确认,填写表格,设计更改申请表,审查,批准,更改设计,Y,Y,Y,批准,Y,接接口管理流程,实际流程一般不经过质保部，直接经控制部批准后即更改设计。质保部难以发挥监督作用,北大纵横东华股份管理诊断报告,50,收款流程分析,经营部,项目控制部,财务部,履行合同,阶段收款,困难否,项目经理协助,入账,Y,合同收款和合同执行脱钩，责任不对等,开发票,项目计划调整,知会经营部,得到通知,按调整后计划收款,通常经营部得不到调整的通知，仍按原计划执行,北大纵横东华股份管理诊断报告,51,总承包项目分包商确定流程分析,设计经理,施工经理,项目经理,主管副总,施工供方,业主,施工工程师,组织编制施工安装招标技术文件,组织确定施工供方短名单,审批,批准,组织编制技术文件,组织编制商务文件,确认,确定短名单,发出招标文件,接到招标文件,发出投标文件,检查,组织综合评审,参加综合评审,确定中标供方,确认,接到中标通知,组织签订合同,Y,Y,Y,Y,Y,Y,编制施工方案,批准,Y,为了抢进度，通常在技术图纸还未全部完成时就与施工方签合同，如果前期的预算不准，后期差距较大,北大纵横东华股份管理诊断报告,52,总包项目施工过程控制流程分析（进度）,施工经理,施工供方,计划工程师,施工进度计划,编制三月滚动计划表,编制三周滚动计划表,批准,填写统计报表,核实,Y,Y,批准,每日检查执行情况,执行计划,是否依计划,纠偏,举行周计划调度会,是否依计划,下行,N,Y,N,编制月完成报表,编制实际完成曲线,审批,向项目经理汇报,Y,从三条曲线的比较可以看出进度和费用的控制情况，实际上大部分都没有做这个工作,原因：不会画，培训跟不上；建立数据子系统工作量大，不愿意做,对实现进度的相关配套计划缺乏足够的重视,北大纵横东华股份管理诊断报告,53,总包项目施工过程控制流程分析（质量）,施工供方,质量工程师,施工经理,施工巡视,发现问题,口头提出整改,整改,符合要求,记录情况,书面整改要求,批准,整改,记录,特殊/关键工序施工,提前24小时通知,组织审查,施工完毕,批准,下一道工序施工,Y,Y,N,Y,容易出现双方责任推诿缺乏根源分析和纠正措施,监理,设计代表,参加审查,参加审查,北大纵横东华股份管理诊断报告,54,导 读,其他,管理体系,组织,概述,计划,考核,薪酬激励,北大纵横东华股份管理诊断报告,55,完善的计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现目标,北大纵横东华股份管理诊断报告,56,在对公司及部分部门的资料研究中，我们也发现公司对部门及部门内部的工作安排、督查及汇报均缺乏计划性，或者计划的随意性很大,在对中层以上（包括中层）干部及部分骨干的访谈中，被访人员普遍认为目前公司的工作缺乏计划性，很多工作是领导临时决定，事先很少周密计划,东华突出的问题是工作缺乏计划性，随意性大,问卷调查结果显示：六成以上员工认为公司缺乏计划性,需要明确地指出，目前东华的思考周材料不能理解为年度计划，也无法起到计划的作用,各种渠道的信息一致表明，工作计划性不强是目前“东华”所面临的突出的、亟待解决的问题,您认为东华在实现目标的计划性如何？,北大纵横东华股份管理诊断报告,57,表现一：缺乏公司层面的经营计划,收费签约计划,质量计划,人力资源计划,技术研发计划,采购计划,生产计划,财务计划,战略规划,经营计划,作业计划,没有！职代会中提出的来年工作目标不能理解为公司的经营计划,北大纵横东华股份管理诊断报告,58,各部门据此提出本部门的工作目标,领导审定后，编入思考周材料汇编,公司领导提出公司年度工作目标,表现二：公司各部门的作业计划在进行自主管理,目前部门的“年度计划”制定流程,公司各部门只是根据公司目标提出本部门的工作目标和设想，以及对一些问题的思考各部门没有围绕工作目标如何实现，制定详细的、具体的、按季度或月度分步实施的年度工作计划和相应的检查、汇报制度更谈不上公司领导或分管领导与部门主管对部门的工作计划进行讨论、确定，下发执行只有目标，没有具体的实施步骤和相应的检查、汇报制度，而且公司领导层也没有与部门进行正式确认，所以不能说部门有明确的年度计划,问题描述,北大纵横东华股份管理诊断报告,59,例如：人力资源计划是为了应付思考周执行情况检查而在6月份制定的,人事教育部/人力资源部2003年度工作计划实施表,北大纵横东华股份管理诊断报告,60,技术开发部的年度计划相对完善，并已分解到季度,200#年技术开发工作计划,北大纵横东华股份管理诊断报告,61,经营部制定了2002年工作计划，但该计划仅仅被作为部门内部资料使用,工作目标,收费4500万，其中总承包项目收费1500万；签约5000万，其中总承包项目不少于2项，毛利1500万。目标分解为化工、环保、民建和总承包项目五项费用控制在80万以内,目标分析,在手的合同能正常履行，可保证3500万,剩余1000万缺口通过新签合同完成，问题不大签约目标困难大，缺口大，不得不通过非技术优势项目竞争,工作计划,项目承揽12基础及管理工作分工：对主任分工做出调整，责任到人,根据上年的经营状况和公司来年的支出水平，公司确定了企业年度目标根据企业年度目标，经营部制定了自己的思考周材料，对企业目标进行了进一步的分解作为一份重要的文件，本计划并没有被上级领导签字确认，或被其他相关部门正式认可，营销计划作为其他计划的起点，并没有起到龙头作用,问题描述,资料来源：经营部,北大纵横东华股份管理诊断报告,62,经营部内部的计划管理属于自主性质，制定的时间也很不规则,经营部跟踪项目情况汇总表（2002年10月10日）,经营部正在跟踪的2002年度内会有结果的主要化工、环保项目情况表（2002年3月28日）,资料来源：经营部,北大纵横东华股份管理诊断报告,63,导致公司对部门的工作无法进行系统的检查督导和对过程进行控制,目前东华对部门工作的检查制度,检查周期：半年检查主体：由公司领导组成 的检查小组检查内部：部门半年来思考 周工作的完成和 执行情况检查依据：年初思考周确定 的工作检查方式：部门相关工作 过程文件的检查 和部门主管口头 汇报相结合,年初没有计划，对部门的检查成为一种形式，更多是部门的工作汇报工作计划是检查和督导的依据和前提，检查和督导是保证工作计划顺利、圆满完成所必要的过程控制,问题分析,北大纵横东华股份管理诊断报告,64,表现四：部门内部没有具体的计划分解,部门主管只是根据部门任务，把工作进行简单分工有的部门领导在自己认为必要时，要求员工对作一些计划，但没有形成制度，做法也不规范更多的部门是没有要求员工就各 自的工作任务，制定具体的分步骤、分阶段实施的工作计划更谈不上，部门领导与员工的工作计划进行充分讨论，并最后确定，批准执行,科学的任务安排和计划分解流程,目前东华现状,部门目标,目标分解到岗位,员工制定实施计划,领导审核,执行,岗位职责,北大纵横东华股份管理诊断报告,65,导致部门领导对员工的工作无从检查，无法保证部门工作计划的完成,由于部门领导对员工没有制定详实的工作计划和标准，也就失去了检查的依据部门领导无法对员工的工作进行必要的过程控制，不利于对部门工作的整体把握也不利于部门领导对员工的工作进行及时指导,具体详实的工作计划是检查的依据和前提检查和督导是领导对员工的工作进行过程控制的必要措施另外，检查和督导有助于对员工进行及时、正确的指导，有助于员工的成长，也有助于上下级的沟通,检查和督导工作的重要性,问题分析,北大纵横东华股份管理诊断报告,66,建议：强化计划意识，建立完善的计划体系,尽快制定全局性的战略规划，明确东华的发展方向根据战略规划，制定切实可行的经营计划根据战略和经营计划，结合当前企业实际情况，制定公司的作业计划公司中高层要高度重视计划工作的重要性，把计划工作放在首要的位置要建立科学、严格、高效的计划管理制度，为计划工作提供制度保证,市场经营计划,组织目标,财务计划,人力资源计划,技术研发计划,生产计划,建立不同层次的计划,以市场经营计划为龙头，人力资源计划、财务计划、技术研发计划、生产计划等协调，为组织目标的实现，形成强大的合力,北大纵横东华股份管理诊断报告,67,导 读,其他,管理体系,组织,概述,计划,考核,薪酬激励,北大纵横东华股份管理诊断报告,68,科学完善的考核体系是组织目标实现的重要保证,薪酬和激励,考核,职责,职责明确、计划周密是考核的前提 严格、公正的考核是保证薪酬合理的基础 公平、合理的薪酬是对员工有效激励的关键 科学、有效的激励是使员工为实现组织目标而努力工作的有力保障,结果,绩效考核,薪酬发放,工资晋级,职务晋升,奖金分配,能力考核,岗位职责,工作计划,组织目标的实现,员工饱满的工作热情、正确的努力方向,员工培训,北大纵横东华股份管理诊断报告,69,截止2002年底，东华只有年终的人事考评，没有真正意义上的绩效考核,2002年底以前，东华的考评体系,年终评优、评先进,1、“双文明”先进集体,2、“十佳职工”,3、“四好干部”,4、优秀新职工,5、先进班组,6、先进工作者,3、“优秀项目经理”,中层干部考评,1、德,2、能,3、勤,4、绩,20%,20%,20%,40%,项目/设计经理考评,1、工作能力,2、解决问题能力,3、协调能力,5、专业知识,14、工作效率,4、知识面,以上内容实质上是人事考评，不能称为绩效考核。绩效考核是依据岗位职责和工作计划对工作完成情况进行的评价，而这些工作截至2002年底没有做,北大纵横东华股份管理诊断报告,70,对中层干部人事考评中，考评指标权重设计不合理，与绩效无关的主观指标权重太大,中层干部德能勤绩考评评分表,职工威信不能归为“绩”的范畴,真正针对工作绩效的指标只占到30%,与工作业绩无关且无法量化的指标占了绝大部分,北大纵横东华股份管理诊断报告,71,考评方式不合理，以对项目经理的考评为例,优秀项目经理评比程序,项目控制部列出本年度全部项目经理的名单交公司各部门正职和技术主管打分（权重相同）将各部门打分加总平均做为项目经理的得分按分数排序，（同时平衡各类项目的比例）推荐10名,很多考评主体对项目经理及其工作情况并不了解，只能凭印象权重上没有区分,项目考核,项目管理部门推荐,有关中层以上干部推荐,公司评委会评定,公司表彰,问题描述,北大纵横东华股份管理诊断报告,72,对一般职工的考评，文件的相关规定存在冲突,职工年度考评表,本年度主要业绩,本年度培训情况,参加项目名称,完成工作量,角色,参加培训班名称,效果,学习,职工教育学分制实施细则第7条第三款规定：每个职工每年须完成规定的学分数和人力资源部指定的培训内容，完成情况直接影响年终考核,现有文件相关规定,对培训情况并未在考核评分标准中体现，如何影响年终考核不知道,北大纵横东华股份管理诊断报告,73,年终考评内容与年初目标脱勾使考评失去了应有的意义，以中层干部和职工考评为例,中层干部德能勤绩考核评分表,职工考核评分标准,在对中层干部及职工的考评中均没有涉及到目标的完成情况，考评与目标脱勾，考评中包含的定量因素过低,北大纵横东华股份管理诊断报告,74,把部门考核与部门领导考核混为一体不利于准确评价部门的绩效,另外新颁布的考核文件尚未实施，但从文件内容看，存在诸多不合理之处，表现之一：部门考核与部门领导考核混为一体,任务绩效,管理绩效,周边绩效,内部绩效,工作量、工作质量及任务完成情况,预算控制情况,下属员工行为管理,员工稳定情况,部门合作满意度,部门员工满意度,部门考核指标体系,管理绩效和内部绩效实质是考核部门领导个人的管理水平，不应列于部门的绩效范畴,从表中的考核内容来看，这实质上是对部门领导的绩效考核,部门绩效与部门领导的绩效概念不同：部门绩效是部门作为一个单元在组织中表现出的工作效率和效果部门领导既要对部门的产出负责也要对部门内部的管理负责，所以部门领导绩效除包括部门绩效外，还包括管理绩效和内部绩效,北大纵横东华股份管理诊断报告,75,表现二：考核指标空泛，可操作性差,其他管理部门任务绩效表,工作量,难度大小,成品质量,工作量饱满,工作量较饱满,工作量很少,工作难度很大,工作难度较大,工作难度一般,成品质量高,成品质量较高,成品质量一般,考核内容,考核期内情况描述,“饱满”、“较饱满”、“很大”、“较大”、“一般”、“很少”、“高”、“较高”、等都是定性指标，在实际考核中无法操作,北大纵横东华股份管理诊断报告,76,表现三：考核周期长，无法有效体现其效果和目的,年度考核,月度考核,考核周期太长，不利于对工作进行及时的检查和激励，无法实现考核的目标没有平时的考核，不利于考核数据的收集和积累没有平时积累的考核数据的支持，到年底只能靠对被考核人的主观印象做出评价，或者会出现“晕轮效应”，无法对被考核人进行全面、公正、客观的评价,东华的考核周期,季度考核,无,无,有,考核周期太长的不利影响,考核周期合理性是影响考核效果的重要因素之一,北大纵横东华股份管理诊断报告,77,考核文件中虽有关于平时考核的相关条款，但比较空泛，无法实施,职工考核实施办法中相关规定,8.其他事项 各部室通过对职工平时工作业绩、工作态度等方面的考核与评价，为年度考核积累数据；同时，考核组要及时对被考核人提出要求及努力方向，帮助被考核人更有针对性的改进工作，争取更好的年度考核结果。需要注意收集登录的资源有：,从事的项目；在项目中的角色和作用；所负责项目的进展情况、控制目标的实现情况；工作成果（含阶段性成果）；解决了哪些疑难问题；,只有对职工的考核要求，缺少对中层干部平时考核数据积累的要求缺乏关于考核内容、考核周期的明确规定没有相应规定对各部室平时数据积累情况进行检查,问题描述,北大纵横东华股份管理诊断报告,78,表现四：考核主体不合理，无法得到真实客观的考核结果，以对培训效果的考核为例,部门职工教育培训计划、实施表,序号,部门,日期,季,月,计划,实施情况,培训班名称和内容,培训效果,主讲人,举办日期,参加人数,由人力资源部派人组织并监督培训工作是必要的培训效果的好坏应当由培训受众评价，人力资源部专人负责收发评价表，统计分数另外，应当收集员工的培训需求和建议，以便进一步提高培训工作的质量,目前对各部门的培训，由人力资源部派出专人监督执行，并由其对培训效果做出评价,北大纵横东华股份管理诊断报告,79,表现五：部门及岗位职责不明确也使得考核缺乏依据,部门正职岗位职责,贯彻执行国家有关方针、政策、法规和本公司的规章制度主持本部门的全面的工作，对本部门的各项工作向公司分管领导负责,贯彻执行国家有关方针、政策、法规和本公司的规章制度及有关技术问参与编制本专业的技术发展长远规划和制定技术工作标准等，并指导本部门技术人员实施。参与本公司大中型工程项目的设计原则及方案论证，并主持本部门工程项目的设计原则及方案论证,执行国家及主管部门有关本专业的方针、政策、法规和本公司的规章制度及有关技术标准、规范承担本本专业的主要工作任务，负责解决本专业工程承包设计和施工中较复杂的技术问题指导本专业助理工程师、技术员的工作和学习,主任工程师岗位职责,工程师岗位职责,笼统、概括的职责描述，无法为考核提供依据,不同部门的正职工作职责不同，岗位职责描述的应当是某一具体岗位的职责，而不是某一级别的职责,北大纵横东华股份管理诊断报告,80,最后：对考核结果的应用未能进行全面、正确的设计和考虑,考核结果的使用,干部选拔的依据,评选先进的依据,部门奖金系数核定的依据,部门正职：1.42.2部门副职：1.01.8,岗位工资晋级的依据,进一步培训的依据,考核结果与岗位工资晋级脱钩，不利于对员工的长期激励,考核结果与培训脱勾，不利于对工作的进一步改进,通过对过去工作公正、客观的评价，为薪酬和奖励提供依据，以更好地激励员工为公司的发展更加努力地工作总结经验弥补不足考核的根本目的是保证组织目标的实现,考核的目的和作用,北大纵横东华股份管理诊断报告,81,目前对总承包项目的费用控制，事先有总额、事后有统计，但完成得好坏与奖惩没有挂钩,项目控制部根据项目合同对各项成本指标（该项指标由公司项目领导小组负责提供）进行调整后，作为项目内部核定指标,项目的费用由财务部按月分项分类进行统计，并将统计结果及时在网中发布，负责项目费用的核定部门对各项目费用执行情况进行监督和控制，并要求费用超计划指标的项目经理分析原因，制定调整措施，报核定部门审查后执行，同时核定部门应监督调整措施的有效运行。,现有文件对费用控制的规定,文件虽有严格规定，但由于指标的合理性以及计划的严肃性等原因，在实际中并未执行或者说根本不可能执行,费用控制指标,实际费用统计,奖惩,无,实际费用控制执行情况,北大纵横东华股份管理诊断报告,82,对于总承包项目，项目经理缺乏对二级经理和项目成员的考核,项目经理负责制实施办法8.2.1项目经理根据公司职工考核实施办法（ECECE11-2000）定期（每年及项目完工时）对工程项目部专业负责人及以上各级人员进行考核评定，考核评定结果报人力资源部。,职工考核实施办法6.1.2各科室考核组根据平时积累的考核资料，各项目经理提供的考核意见，参考个人总结对考核人进行打分排序6.1.5 总承包项目各二级经理实行部门考核与项目经理考核相结合的办法。,东华现有文件相关规定,项目经理负责制办法并未规定项目经理对专业负责人以下人 员的考核权，与职工考核实施办法相关规定无法对接另外，我们在实际调查中发现，在总承包项目中，无论在项目结束还是在年终，项目经理对二级经理及各专业负责人并没有进行严格的考核,实际情况,北大纵横东华股份管理诊断报告,83,例如：对项目费用控制的考核,总承包项目项目经理根据公司下达的内控指标，将工程建设费用按专业部室进行分解，采用矩阵方式对项目的成本进行控制。,项目成本核算和奖励办法对项目费用的规定,将项目的其他费用按项目内的部门进行分解，作为 各项目二级经理的控制指标，采用项目经理两级控制的方法控制。,项目经理将工程建设费用在二级经理中分解后，只是作为一个工作要求，事后并没有实际做为一项指标来严格考核,北大纵横东华股份管理诊断报告,84,最终导致相关奖惩措施无法严格实施,12.3.1工程费用结余奖 合同项目按期完成，项目工程费用控制中公司下达指标以内的，公司按其差额部分的520%提成作为项目的工程费用结余奖，其中20%奖励人项目经理。12.3.2管理费用节约奖 当项目管理费用支出低于批准值时