现代银行科学化管理和市场化发展专题讲座.ppt

现代银行科学化管理和市场化发展,目录,前言第一单元:现代银行管理科学化和管理创新第二单元:现代银行服务管理创新第三单元:现代银行产品创新第四单元:现代银行人力资源管理与开发第五单元:现代银行市场化发展第六单元:现代银行企业形象塑造,前言,企业系统有两大构成，一个是业务系统，另一个是管理系统。业务系统不能够自主的实现转换和价值输出，必须有管理系统来支持。管理是企业的核心动力系统。优秀的企业必须是一个具有管理竞争力的企业,必须不断的更新管理，创新思路,开拓市场,才能使企业发展适应市场经济的要求。科学化管理和市场化发展,是企业培育核心竞争力,赢得市场的关键。中国银行业也是如此!,第一单元:现代银行管理科学化和管理创新,一、中国银行业的现状 二、中国银行业亟须三大提升三、银行管理科学化四、信用风险管理：CEO重任在肩 五、案例,一、中国银行业的发展现状,1、中国经济发展势头良好，银行的机会多，但风险也多。中国经济处于转型期，中国银行业具有很大的发展空间。2、按照WTO的规则和承诺,中国要实现权利与义务的对等,这是我国银行业当前面临的现实问题。3、外资银行的进入，对尚处于发展期的中国银行业带来巨大的冲击。新技术的冲击和挑战；新产品的冲击和挑战；利润生成和盈利模式的冲击和挑战；体制的冲击和挑战。；机构的冲击和挑战。；观念冲击。；监管体制和监管思路的冲击。4、外资银行相对完善的基础管理水平及灵活的经营作风，加之我国政府为其创造的良好的经营环境，使其在中国境内处于有利的竞争地位。税收和政策优惠为外资银行的发展提供了肥沃的土地。金融监管比较薄弱，放纵了外资银行的违规行为 5、面对冲击和挑战，中资银行只有改革和创新，提升核心竞争力，才能在新的环境中生存和发展。,二、中国银行业亟须三大提升,1、提升公司治理水平 提升公司治理水平是银行业改革开放的核心目标。有效治理是维持对银行信任的基础，是银行业稳健运行的关键所在。银行财务重组，引进战略投资者，公开上市的根本目的，就是提高银行公司治理有效性。2、提升全面风险管理体系 提升全面风险管理体系，是核心竞争力培育的基础。银行作为典型管理体系，整体管理能力和水平决定银行经营决策和金融创新的方向，是银行培育核心竞争力的基础环节，因此需要树立风险为本的管理理念。3、提升社会责任理念 提升社会责任理念。国际银行通过社会责任理念将可持续发展理念拓展到银行信贷服务风险管控的流程，有利于提升银行信誉。社会责任理念和银行文化密切相关，彼此相互影响，逐步融入各个金融管理环节，可以改善银行业风险管理，提高银行业的核心竞争力和可持续发展的能力。,三、银行管理科学化,1、银行管理制度规范化2、银行信用风险管理责任化3、银行服务管理人性化4、银行产品创新开发科技化5、银行市场营销与开拓专业化6、银行人力资源管理国际化7、银行员工形象塑造职业化,四、信用风险管理：CEO重任在肩,、首席执行官(CEO)的主要职责、首席执行官(CEO)的主要任务、高管在信用风险管理中的作用、在信用风险衡量和管理技术方面，如何与西方缩短差距、对中资银行首席执行官(CEO)的建议,1、信用风险管理：CEO主要职责,控制风险，而不是躲避风险。银行信用风险的有效管理体现在银行行长或CEO的日常工作中。要确保银行对信用风险的有效管理。,2、信用风险管理：CEO的主要任务,获取可以有信心做出正确决策所需的有效信息 了解和掌握正在发生和变化的情况 提升信用风险的可预测性以及提升风险的可管理性 在制定业务计划时把风险参数及因素考虑在内 为拥有最好业务机会的企业分配资本和资源以增加价值,3、高管在信用风险管理中的作用,履行信用风险管理主要职责抓好信用风险管理的主要任务 要有创造性的思维和信用风险管理工作流程及改进措施 多做好的决策，将责任主要落在风险管理功能部门而不是业务部门。,4、在信用风险衡量和管理技术方面，如何与西方缩短差距,加强信息管理和信息数据研究工作解决好数据收集和数据管理这一基础工作投资于最好的风险模型，购买别人开发好并经验证过的模型，好过自身从头开发投资于世界级的内部评级框架平台,、对中资银行首席执行官的建议,银行管理层的目标：为股东创造价值 会计数据可以反映银行利润变化，但不应成为银行董事会评估CEO业绩的唯一信息，不要让短期的利润增长掩盖风险的上升，因此，不能只看一年的利润，要看得更长一点。银行管理质量会给市场以信号，吸引更多的存款的银行会有良性的循环。银行应推行风险加权的绩效考核办法，引入经济资本计算机制，采用股东价值增值额或经济价值增值额等做法，建立中国商业银行利益驱动和利益分配机制。让风险管理真正进入薪酬机制,五、现代银行管理科学化和管理创新案例,宗乐新深圳浦发的新掌门人 41岁！35岁，担任浦发大连分行的行长。4年美国纽约金融业、4年日本兴业银行的任职经历 1、改革组织架构推行事业部制，事业部制要体现专业化、集约化的原则。把公司银行部和个人银行部从原来一个管理部门变成了各自有4个产品推进的部门。以前是靠客户经理、靠支行去跑市场，有什么资源，有什么关系或是自己觉得哪个业务可以做就做，做完后报过来批。以后，要从这种零散的、被动的、个体的方式转变为一种有组织的、系统的、有规模的运作方式，要充分利用系统的资源、系统的力量。2、人才机制-全员大招聘3、考核机制采用平衡计分卡体系，分四个维度财务、客户、流程及组织能力，这四个维度对整个机构和每一个人的考核是全方位的。特点，非常好的战略执行工具，它有科学的指标设定，指标从最上端一直延伸到最下端的每一个工作岗位。能够通过指标，把战略自上而下贯彻到底。它从技巧管理方面关注了财务和非财务，过程和结果、长期和短期的利益。4、在产品或服务上推出“轻松理财”金卡。它的功能是借记卡和贷记卡两卡合一，这在国内银行卡中是独特的，借助这个产品来表现浦发为客户提供有价值服务的理念。“轻松理财”金卡在开卡、用卡等各方面给予客户的附加值特别多。银联和人民银行对此卡的本身都给予了较高的评价。,第二单元:现代银行服务管理创新,一、我国银行服务管理现状 二、国外银行业服务管理的经验三、银行服务创新四、国有商业银行提高服务管理质量的瓶颈五、国有商业银行服务管理营销战略存在的 问题六、国有商业银行服务管理营销战略体系构建七、案例,一、我国银行服务管理现状,1、我国银行业需花更大精力去了解客户2、银行业在产品服务种类上远远落后。3、银行业亟待解决的是消费者满意度问题。4、如何将有限资源投入到最有效的地方。,二、国外银行业服务管理的经验,、银行如何提供更好的服务管理 产品（基础）-从情感的层面开发广告-建设品牌、银行服务管理的优先领域 注重调查和研究 注重效果的测试，依据数据库和多种工具、怎样留住优质客户 投入很大的精力了解客户，通过调研，了解消费者的真正需求是什么,决策哪些服务和业务可以吸引、保留优质客户，找到优质客户消费驱动力，从而提高和改善服务。、如何开展服务管理的研究工作 外包服务，委托专门从事市场研究的中介机构。,三、银行服务创新,、环境创意-创造贴心环境、全面提升服务、建立服务管理系统工程、案例精讲,、环境创意-创造贴心环境,美国-分行都配置有沙发、吧台和因特网接入，顾客可以在这里休息、读报、上网，甚至在吧台前享受由银行精心调制的咖啡。有的分行还安装了可从屋顶垂落的银幕屏，里面甚至有雪糕贩卖车服务。社区银行，为孩子专设了玩耍区；有的分行取名为“金咖啡厅”，这里的员工们除了接受银行业务推销的培训之外，还得学会如何煮泡咖啡。新的分行还将传统的出纳员柜台替换成了类似于酒店接待台的长形桌子，增强被服务的感觉。顾客表示认同。客户表示，以前。但现在他们可以喝着咖啡等待贷款办理，感觉就像在星巴克等朋友一样。他们出门在外时，也会选择到当地的分行，用那里的电脑打印商务文件或者去喝杯咖啡。有人认为，在存款增长减缓和建筑成本升高的情况下，服务扩增会增加成本压力，但新的设计元素的增添，会使得效率提高，同时使得运作成本将大大减少。而且，经过装修后的分行环境，由于更为开放和人性化，利于银行员工与顾客更好地互动交流，寻找需求点。,、全面提升服务,引入其它成熟服务业的服务方式，不断加强对雇员专业知识的培训。让雇员能够向客户提供专业的推销服务。对传统的业务处理方式进行改编，以便提高工作效率。花旗银行让业务人员学习办理更多种类的业务，从而帮助客户随时处理，而不再需要花费时间等待专人专柜 通过电子产品，让业务和产品的宣传更加形象化，而不再是让客户拿着宣传手册埋头研究或咨询。美国银行已在近1/3的分行内装置了1.8米高的三维显示屏。总结：这样的改变，的确在为银行的业务带来变化。某银行全年存款增长中，大概1/3都是由这些新式分行所创造的。某分行去年增加了大约1.2万个全新经常账户，比上年增长了15.7%。银行把部分成就都归功给了这些分行。,、建立服务管理系统工程,服务是一个系统工程，并不是引进一套设备、买一个先进的软件那么简单，来自于管理方面的技能和经验更多一些。服务改善可提升自己的客户服务水平，实现自我超越。”例：某行专设一名副行长负责整个服务质量，每个分行或营业部则有专门的服务主管，该服务主管直接向总部的服务副总裁(副行长)负责。分行推举自己的服务代表，组成委员会(由分行分部、前线销售部、后台运营部、支持部门等组成)。每个月定期召开服务会议，汇总近期的客户反映和一线员工在服务当中发现的系统问题、流程问题以及好的建议。汇总后写成月度报告，提交给服务委员会，服务委员会则对提交上来的各个月度报告一一进行分析，评判出发生的真实原因，按照可以改善的、要增加资源的和需要纠正操作的等分类，一一给出解决方案，协助各个部门加以落实，并做备案。这样，服务的改善就变成了日常性工作，而且是从下至上、人人有责的全员运动。,4、案例一：香港银行服务管理,银行小时开通服务投诉热线 妥善处理顾客投诉各行安置意见箱，要求每位经理必须每日在第一线工作个小时，将每周至的时间用于服务营销管理。奖励因投诉而使银行服务得以改进的顾客 加强银行一线员工培训 要求员工必须彻底根除诸如“这种问题连小孩子都知道、我们就这样、我不知道、我没有说过这样的话、绝对不可能、我不懂、这是规定”的禁语；教育他们一定要把眼光放长远，不要因为“近利”而伤了“根本”金管局在投诉中的角色 香港金融管理局是香港的中央银行机构，在处理投诉时，回复并附投诉银行产品或服务须知，提请投诉人注意-无论金融管理局对银行采取如何措施，香港金融管理局都无权裁定投诉是否合理或者命令银行满足投诉人的要求，尤其是不能指令银行向投诉人作出赔偿。建议，消费者要适应新的市场环境，增强自我保护能力。,案例二：别在客户面前批评自已的银行,情境描述 11月2日，雷先生到某支行取款机上取1000元，正操作时，手机响了，雷先生见吐了卡，赶忙取出卡，转身离开取款机屏风接电话。等电话打完后，再次取款时，发现与他熟悉的开户行的取款机的操作略有不同，这台取款机是先吐卡，后出钞。而且他的卡上已减少了1000元。这时，他赶紧询问这家支行的员工。雷先生：“我没取到钱，可卡上少了1000元，是不是这台机器有毛病啊？”支行员工：“你是怎么操作的？取了卡有没有等一下再离开。”雷先生：“吐卡时，未出钱啊，我就接了一个电话。”支行员工：“可能被后面取款的人拿走了。我们这台机器有时”反应“慢，特别是业务高峰时期。告诉你吧，我们行的系统早就落后了，该换代了。这台老爷机早该报废了，唉！我们行有毛病的地方多着呢。”雷先生：“我的1000元怎么办？”支行员工：“谁叫你不等一下再离开，自认倒霉吧！”雷先生：如果是你 这样的员工应把他放在哪个部门合适呢？请你给他安排一下。,案例一续：别在客户面前批评自已的银行,可以做得更好的是 雷先生赶紧询问这家支行的员工。雷先生：“我没取到钱，可卡上少了1000元，是不是这台机器有毛病啊？”银行员工：“您先别着急，我们对取款情况都有实时录像，请把当时情况跟我们讲一下，好吗？”雷先生：“吐卡时，未出钱啊，我就接了一个电话。”银行员工：“请跟我们一起看一下回放录像，好吗？看看是什么原因。”原来在雷先生取卡转身接电话的瞬间，钞已吐出。而他后面一个矮个子青年随手取走了1000元。银行员工：“每个行的取款机，吐卡和出钞方式可能略有不同，请按屏幕提示进行操作。不过，我们会将您失款的情况上报，请留下联系电话，有情况我们立即与您联系。”雷先生：“好吧！谢谢您提醒。”点评:从案例中看出，当客户有紧急要求时，是及时帮客户解决问题，还是向客户”自暴家丑“，这是企业文化和员工素质的一个体现。因为不同的处理方法，可能导致客户对一家银行产生截然不同的感受。客户一般容易相信内部员工对本机构的负面评价。尤其是第一次上门的客户，会觉得这家银行“真的”不行。要客户认同你的银行，首先需要自己认同。确保自己口中说出正面的言语，正面的言语会转化为积极的力量！,四、国有商业银行提高服务管理质量的瓶颈,、重无差异营销,轻差异化营销 重大轻小甚至拒小，服务产品难以满足客户差异化需求和个性化服务要求。、重现存资源的争夺,轻潜在资源的培育 不够重视客户信息的积累、开发利用，缺少对客户动态信息的搜集和整理分析。、重存款营销,轻贷款营销、重服务产品的促销,轻售后服务和生产过程的合理安排,五、国有商业银行服务管理营销战略存在的问题,、对服务营销认识不足,营销行为存在偏差、缺乏服务营销的总体策划和创意,营销过程具有盲目性和随意性、服务营销职能体系设置有待优化整合、内部营销弱化,不利于整合营销的实现、“四重四轻”现象较为突出,成为提高服务质量的“瓶颈”,六、国有商业银行服务管理营销战略体系构建,、差异化战略体系、关系营销战略体系、整合营销战略体系、顾客满意战略体系,1、银行服务管理差异化战略体系,差异化战略的实质是创造一种能被感知的独特服务。服务由核心服务和边缘服务组成。核心服务是银行服务的基本特征,是满足顾客需要的基本内容,如银行服务中的储蓄业务。边缘服务是指满足顾客需要的附加利益,如银行形象、服务质量等。就同一种银行服务而言,不同银行之间核心服务的差异很小,其差异主要是通过给核心服务增加价值来实现。据有关专家测算,核心服务可能占据所提供服务成本的70%,但只有30%能影响到顾客;相反，边缘服务只有30%的成本,但可能有70%影响到顾客。这意味着国有商业银行更应该关注差异化边缘服务并扩展它,边缘服务扩展得越大,银行品牌所提供的方式与竞争对手相比的差异性就越大。而这种差异性来源途径有两种:一种是创造银行价值链的独特性,另一种是通过细分市场实现顾客需求差异化的持久性。,2、银行服务管理关系营销战略体系,关系营销首先是一种理念,一种与顾客共同创造价值(而不是将现成的价值分销给顾客)的全新的服务营销理念,营销的核心是在与顾客保持互动关系的过程中，创造并支持顾客消费和使用产品(服务)的过程。国有商业银行应把营销的重心从传统的交易营销转移到关系营销上来,认真实施关系营销策略。加强以顾客为中心的服务管理,改变传统的以产品为导向的营销观念;构建流程管理(而不是职能管理)模式,将不同的部门整合到一起,共同工作;建立顾客数据库,为关系的创建、维持和提升提供的准确信息;创建顾客服务导向,提高顾客感知服务质量。,3、银行服务管理整合营销战略体系,整合营销的基本思想为:围绕营销目标,将广告、社会公关活动、现场促销与直销、产品与包装等一切消费者能够感受到的促销手段,整合为一体,使企业的价值形象与信息以最快的时间传达给消费者。依银行服务管理的现状,并借鉴花旗银行整合的做法,可从三个方面进行营销整合:变刚性为弹性化。如营业高峰增加柜面服务,二线管理人员兼顾柜面服务等,以提高服务速度,减少等候。加强生产与营销的整合。前台、后台、软硬件环境与管理有机结合,形成生产与促销和谐配套的营销机制。强化售后服务,进行服务产品促销与售后服务的整合,实行从生产、推销到售后服务的一条龙配套服务管理。,4、银行服务管理顾客满意战略体系,顾客满意（）战略,是国际营销新战略之一,其主导思想是:银行的整个经营活动要以顾客满意度为方针,从顾客角度来分析消费需求,以实现顾客忠诚,取得利润和回报的增长,这涉及到服务利润链和内部营销问题。服务利润链：哈佛大学商学院教授赫斯凯特等提出银行获利性、顾客忠诚度和满意度、服务价值、员工满意度和忠诚度、能力和生产等因素之间存在着直接与间接的相互联系。内部营销是一种把员工视为顾客的管理哲学，要了解、尊重、激励员工，让员工感受信任和自我价值，实现员工忠诚度。员工满意度导致员工忠诚度，具服务价值，顾客满意度导致顾客忠诚，顾客忠诚导致获利性与成长。忠诚的顾客将向其他至少5人推荐产品,而产生不满意的顾客将告诉其他11人,顾客忠诚度每增加5%,所产生的利润增幅可达25%85%。,第三单元：现代银行产品创新,一、银行产品创新的中外差异二、中资银行产品创新的短板 三、造成我国银行业新产品效益不高的重要原因 四、我国银行业产品创新不足内因五、银行新产品定价策略六、案例,一、银行产品创新的中外差异,、创新历史、创新动机、创新主体、创新受体、创新环境、创新效果、创新技术、诚信基础,1、中外银行产品创新历史差异,外：有历史的积累和产品设备的连贯性。经营管理理念、人才设备的储备、技术演变，都是一脉相承。创新成本相对较低。内：计划经济的银行模式的转轨，经营管理理念、人才储备和设备更新不足，创新的难度和成本相对较大。,2、中外银行产品创新动机差异,内：动机是为了追求资金的安全性、流动性和盈利性。创新是力图减轻甚至摆脱加在银行机构身上限制谋利的束缚。外：为利润最大化和规避管制，创新动力源于追求市场份额的扩大和利润的增加。,3、中外银行产品创新主体差异,外：创新的主体，公司治理结构比较合理的各类金融机构，在股东利益最大化的经营目的下，有着很强的创新动力。内：除国家独资银行外，一些全国性股份制银行除民生银行外，基本是中资局或国有企业为第一大股东，所有者和管理者并不一致，银行内部创新压力不大，动力不足。,4、中外银行产品创新受体差异,外：很早就进入低储蓄、高福利、高消费的时代，国民消费信贷和使用金融新产品意识强烈，银行中间业务盈利比例高。内：个人消费信贷意识刚起步，尚未形成花“未来钱”的习惯和保障，银行储蓄率高居不下；银行缺乏开发、管理、运营面向个人客户的人才、技术，使个人信贷项目贫乏而又操作复杂，降低了个人客户资产项目对个人客户的吸引力。而国内企业大多仍有资金饥渴症，企业信用欠缺，其对银行新产品的认识和需求程度不高，这些都制约了金融创新的积极性。,5、中外银行产品创新环境差异,外：在全球金融管制逐渐放松和信息电子技术发展迅速的推动下，西方金融业掀起了金融自由化、金融全球化和金融电子化的潮流，金融创新自然是日新月异。内：分业经营格局，金融管制严重。四大国有银行仍占主导地位，无法形成公平竞争格局。,6、中外银行产品创新效果差异,外：以盈利为主，因此银行在推出新产品时，都要经过详细的市场调研和有力的市场营销。一旦可行，则全面推广。新产品往往带来丰厚利润。内：产品创新大多缺乏系统规划，没有或无法有战略眼光，且推广速度极慢，常贻误战机。新产品的推出只是为了点缀门面，仅仅将其作为吸引存贷款业务的一个补充。,7、中外银行产品创新技术差异,外：每次金融创新产品的核心动力，都是信息技术的新突破。像电话银行、网上银行。内：信息技术和水平，制约了金融技术创新的快速发展。,8、中外银行产品创新诚信基础差异,外：信用体系较完备，社会制约机制相对健全，社会控制体系约束力较强。内：诚信基础薄弱，制约机制不完善，缺乏社会控制体系。,二、中资银行产品创新的短板,、层次少 银行产品创新大多围绕传统业务展开，业务层次低，品种较为单一。处于探索阶段。、规模小 中资银行目前仍以存贷款的利差收益为主，包括中间业务在内的新产品尚未形成规模效应。例如，西方发达国家消费信贷约占贷款规模的20%25%，我国消费信贷规模目前尚未到占贷款规模的一成。、收益差 中资银行新产品推广通常以迅速占据市场份额为主，同一产品跟随者又往往采取降低手段来分割市场，导致竞争激烈，效益低下。有的业务则受政策限制，收费空间狭窄甚至没有。、技术低 银行开发的产品很少有独特的技术创新，产品市场定位差异性较小，导致银行之间产品互相模仿程度较高。,三、造成我国银行业新产品效益不高的重要原因,、未能系统地进行产品创新，开发和推广应用时未能整合营销、银监管当局逐一审批银行开发的金融服务产品的审批制度-对中资银行产品创新制约最大、监管当局统一批准新产品与新业务，导致银行因业务种类趋同而在宏观上聚集系统性风险，在微观上使有进取的银行错失市场良机，甚至导致因商业秘密泄漏而造成不平等竞争、点评,、未能系统地进行产品创新，开发和推广应用时未能整合营销,新产品必须经过采取科学地规范化方式进行、有条不紊地通过寻求创意甄别创意、产品的发展和试验、制定市场营销战略、进行营业分析、进行产品开发、进行市场试验、商业化运作八个阶段，才能保证一个新产品的定位准确和营销得力，让产品最终为市场接受。我国银行新产品在开发过程中，很少能系统地进行整合营销。,、银监管当局逐一审批银行开发的金融服务产品的审批制度-对中资银行产品创新制约最大,无论从对市场的了解还是对自身承受能力的估计，商业银行都应该比监管者更有把握。外国银行业如此，中国银行业也是如此。让银行自主地决定开发和提供金融产品，是现代化银行体系不断通过金融创新和竞争，提供最优金融服务的前提条件。,、监管当局统一批新，导致银行宏观上聚险，微观上错失市场良机，甚至导致不平等竞争,监管当局统一批准新产品与新业务，导致银行因业务种类趋同而在宏观上聚集系统性风险，在微观上使有进取的银行错失市场良机，甚至导致因商业秘密泄漏而造成不平等竞争。这是中国金融服务产品供给不足和质量低下的根本原因，也是产品同质化的直接诱因。,、点评,由于银行推出创新产品常常遭遇监管瓶颈，导致银行创新时间成本增加，迅速占领市场的机会也被消耗，从而令敢吃螃蟹者逐渐失去创新的动机，而市场仿效者反而因此减少了创新时的失败成本和产品经过监管层审批时等待的成本，后来居上者比比皆是。因此，我国银行业目前的营销格局是，市场促销推广策略重于产品创新策略。银行推出新产品往往是“一窝蜂”，只求你有我有大家有。而谁先有谁后有，反而不那么重要。如果将全球化竞争比作是在市场经济的大海里竞赛，那么，花旗银行、德意志银行这些全能银行早已是深谙水性的世界级一流选手，仰泳、蝶泳、蛙泳、自由泳，样样精通。而中资银行却仍是在平静无浪的游泳池里学划水的孩童，弄来弄来去仍是只会狗扒式。关键是深具“父爱情结”的监管层，至今仍不肯让我们摘掉套在脖子上的游泳圈。无论是产品创新，还是混业经营，都是束缚我国银行“自强自立”的锁链。,四、我国银行业产品创新不足内因,、在产品形象设计时，很少将新产品与银行整体品牌相结合，错失提升整体品牌形象的机会，延长了新产品品牌形象在客户心中扎根的时间。、在新产品开发中，缺乏市场调研和系统分析，只是根据领导“命题”，“三边”作业。、产品创新时未能整合银行其他业务，未能将新产品与现有的产品服务有机的结合起来，导致客户资源的浪费，使银行规模效应低下。、配套服务和新产品推广脱节。,、在产品形象设计时，很少将新产品与银行整体品牌相结合，错失提升整体品牌形象的机会，延长了新产品品牌形象在客户心中扎根的时间。,各家银行竞相推出理财业务，如工商银行的理财金账户、农业银行的金达理财、民生银行的富林理财和保得理财、招商银行的金葵花理财等服务项目。再次显示了国内银行对“金”、“富”字眼的喜爱。但这些名字除了招行的“金葵花理财”是对招行的“葵花”形象的延伸外，大多数银行都与银行原来的品牌形象关系不大。,、在新产品开发中，缺乏市场调研和系统分析，只是根据领导“命题”，“三边”作业。,在新产品开发中，国内银行往往缺乏市场调研和系统分析，只是根据领导“命题”，在不完全、甚至很不了解市场需求的情况下，就进行新产品软件的开发工作，结果只能是“三边”作业（一边提需求、一边设计、一边开发），不仅新产品系统的开发质量不高，而且常常是未经市场试验便匆匆将产品推向客户，结果便是在市场上一边交“学费”，一边更大的成本改进产品质量。,、产品创新时未能整合银行其他业务，未能将新产品与现有的产品服务有机的结合起来，导致客户资源的浪费，使银行规模效应低下。,一些银行利用自身的经营优势，向客户提供代收交通违规罚款、代收电话费、代发工资等代理业务。但是，虽然此举来带来一定的现金流，但银行却未能将缴费的客户和银行期货业务捆绑开发。结果银行业务量增加很多，几乎占到各营业网点业务量的50%以上，不少网点因此还出现排队现象。而大量承办这种业务的商业银行，作的也只是一件“赔钱生意”。解决的办法有二点建议：一是利用自助银行代办缴费项目，而不是通过营业网点来办理。二是利用代办缴费卡，开发附加产品。像交通银行便利用交通卡，为客户代理保险买卖。,、配套服务和新产品推广脱节,网上银行业务推出后，网络维护工作不到位，出现运行故障时未能及时检修。导致网络运行不稳定，客户资料丢失，甚至错账时有发生。因此，有人形容银行在新产品开发上只有“制造厂”，没有“修理厂”。或者是新产品推出后，与各职能部门如工商管理和电信营运等部门沟通不够，导致新产品推广受阻碍。,五、银行新产品定价策略,、高价策略、渗透性定价、竞争性价格、市场价格、亏损价格、差别价格、关系定价、战略定价、成本定价,、高价策略,主要在新产品推出初期使用，这对竞争的影响不大，而服务质量更为重要，客户对象是有特别需要而又愿出高价者。例如在20世纪90年代各家银行推出“网上银行”业务初期，目标市场是高收入、高学历的年轻中产阶层，客户数量有限，但对高收费的承受力较强。因此，网上银行初期的收费比传统银行的高，但仍然有市场，近年来则通过降价来扩大推广范围。,、渗透性定价,以较低的价格扩大市场占有率，主要用于对价格敏感和可薄利多销的产品，以及防止竞争对手取得较大的市场占有率。如各家银行和其他金融机构均提供住房贷款，这一市场已近饱和，因此近年来在住房贷款业务方面，主要以价格优惠吸引客户，导致住房贷款利率和收费连年下降。,、竞争性价格,为参与竞争而确定的价格，但也需弥补成本和保证一定的盈利。当银行打算在某种服务或某一市场上获得一定的经营经验时这一政策较为有用。例如汇丰银行澳大利亚分行作为外资银行在进入澳大利亚市场初期为争取市场份额，推出了比本地银行优惠的存款、贷款利率吸引客户，而近年来随着市场对汇丰银行的认可和该行市场份额的扩大，利率水平已与本地银行接近。,、市场价格,跟随市场竞争对手的定价，适当考虑自身的成本和收入目标，以保护现有的市场占有率。目标是为了占有市场份额，甚至可以不考虑自身的成本和收入目标，但银行仍然获利。,、亏损价格,在以低价吸引客户的同时，向客户推销其他更能盈利的服务。各银行都以较低的贷款利率作为引子和杠杆，向大公司客户推销现金管理、支票清算和衍生工具合约等服务，虽然其中某项服务盈利甚微乃至亏损，但就对客户的综合服务来看，银行仍然获利。,6、差别价格-对特定市场制定特殊价格。,7、关系定价-取决于客户对银行的全面关系而非某单一的业务关系。8、战略定价-旨在刺激需求和增加业务量，主要用于短期业务推广期间。例如一些银行宣布在一定时间内提供较低的优惠利率以吸引按揭贷款客户。、成本定价-成本定价不一定能刺激销售，因此银行往往采取低成本定价政策，即根据对可吸引最低业务量的估计确定一个价格，使银行可以取得规模经济效益，减少每笔业务的实际成本。,第四单元、现代银行人力资源管理与开发,一、人力资源国际化态势二、银行业人力资源管理的发展三、银行人力资源管理向战略转型-人力资源管理信息化四、银行业绩管理与业绩评估 五、商业银行绩效管理解决方案六、美国银行、德意志银行、中国银行人力资源管理实务,一、人力资源国际化态势,1、人才战略观 全球人才多文化人才制高点人才综合人才掠夺人才储备人才2、人才策略 嫁接人才外移人才壁垒人才使用不培养 培养不使用囤积经营人才经营智力3、人力资源管理重心转移 管-理发令-服务职能-战略内部-外部行政-咨询对立-合作行为-问题4、人力资源管理的模式 求-用-育-激-留,二、银行业人力资源管理的发展,1、银行人力资源管理的初级阶段2、银行人力资源管理的建设阶段3、银行人力资源管理的创新阶段,1、银行人力资源管理的初级阶段,这个阶段实现了银行人力资源管理的信息化初级过程，使人力资源管理中大量最复杂、最繁重的薪资计算和报表等工作变成了由计算机系统处理的电子化与自动化的过程。1998年8月，中国建设银行就启动了人力资源管理信息系统，2002年，中国工商银行人力资源管理信息系统成功运行。对于人力资源管理信息化而言，这仅是处于一般性业务的操作层面。,2、银行人力资源管理的建设阶段,这个阶段基本上是我国银行业人力资源管理信息化建设主流，许多银行刚刚或正在努力实现这个阶段的目标。对于人力资源管理信息化而言，这已渗入银行较高的管理支撑层面。上海浦东发展银行在“以人为本”的经营理念引导下，于2001年8月成功引入SAP人力资源管理解决方案，从而推进现代人力资源观念和管理模式，实现为人力资源战略服务。2003年，招商银行人力资源管理系统也已全面上线，使人力资源部门从繁琐的日常事务处理中摆脱出来，专注于人员业绩水平和银行战略决策层面。,3、银行人力资源管理的创新阶段,人才是银行业务创新的基础，是银行提升企业竞争能力的重要基础。未来银行业的竞争，对于人才的竞争将至关重要。尤其是当外资银行纷纷进军中国之后，对人才的竞争将会更加激烈。对人力资源管理信息化将提出更高要求。对人力资源管理部门而言，未来的人力资源管理已不局限于银行的人力资源一个部门，它涉及到各管理部门和各业务单元。人力资源战略已成为银行发展战略十分重要的组成部分。人力资源战略要根据银行发展战略而定，各业务与管理部门的管理人员将直接参与自己部门的人力资源管理，决策者和管理者随时可以了解人力资源状况，根据业务的发展获取合适的人才和组建优秀的人才队伍。通过科学的分析技术及相应的业绩管理体系，在提升个人业绩的同时提升银行的综合竞争能力。银行人力资源管理向战略转型，要为实现企业发展战略服务。,三、银行人力资源管理向战略转型人力资源管理信息化,1、人力资源管理人员角色和目标的改变 在eHR中，更多为管理层提供信息咨询和决策建议，行政事务工作由信息化系统完成。2、提供更好的服务 eHR系统可以迅速、有效地收集各种信息，加强内部的信息沟通。各种用户可以直接从系统中获得自己所需的各种信息，并根据相关的信息做出决策和相应的行动方案。3、降低成本 eHR通过减少管理工作的操作成本、降低员工流动率、提高效率等达到降低企业运作成本的目的。4、创新管理理念 eHR的最终目的是达到革新企业的管理理念而不仅仅是改进管理方式，优化人力资源管理。,四、银行业绩管理与业绩评估,1、业绩管理与业绩评估2、业绩管理的四个阶段 业绩计划业绩辅导 业绩评估 业绩激励 3、业绩管理的价值作用 达成最佳目标实现业绩管理标准化 使人力资源和企业战略挂钩 加快以信息为依据的决策4、业绩管理重在执行,五、商业银行绩效管理解决方案,1、方案目标 全面反映商业银行的资本占用情况实施全面成本管理建立收益与风险平衡的业绩评价体系 改革薪酬制度 2、方案框架 技术层操作层数据整合层分析层3、管理价值标准化、信息化、分析改进绩效、为企业发展服务,六、银行业人力资源管理实务,1、美国银行的人力资源管理2、德意志银行的人力资源管理3、中国银行的人力资源管理4、案例讲评,1、美国银行的人力资源管理,人才的招聘与选拔工作设计决定需求，多渠道发布信息。员工的培养与使用 培训与职业发展结合，“待遇、感情、事业留人”亲情氛围。绩效考评体系明确标准、绩效衡量、信息反馈为步骤的绩效考评体系。薪酬与福利 工资实行分层浮动制。福利设计的多样性、选择性。生产工人激励计划,2、德意志银行的人力资源管理,员工录用 业务部门提出需求，人力资源部门进行招聘。绩效考核主要方式是主管与员工面对面沟通谈话，填写相关表格，考核是公开透明。员工晋升员工分9级，管理层分5级，晋升与效益挂钩。薪酬制度 工资、奖金、股票，唯高管有认股权证。教育培训德意志银行职工大学，隶属人力资源部 企业文化建设客户第一、相互合作、目标一致、创新、业绩、相互信任发展机会更重要。,3、中国银行的人力资源管理,不搞大规模裁员 取消行政头衔 建新职位体系竞争择优上岗完善劳动合同薪酬制度市场化，实行岗位绩效工资制,中信银行用量化方法解决员工流失问题,快速增长与高流动率员工流动率达到每年25%，出纳员和客户服务代表，流动率竟超过了40%。跳槽和公司频繁并购有关，员工有风险 改进：找出跳槽动因的模式留住员工的关键-把员工当客户 雇用标准：一开始就雇用合适的人 取得成效,第五单元:现代银行市场化发展,引 子现代银行市场化发展,管理创新是理念;了解顾客需求是关键;产品开发是核心;人力资源是保障;市场营销是渠道;企业形象是窗口;赢得竞争是目标!,第五单元:现代银行市场化发展,一、营销是现代企业发展的管理过程二、现代银行发展市场营销的必要性 三、银行市场化发展的瓶颈 四、银行市场化发展的突破路径 五、外资银行布局中国市场五大攻略六、案例,一、营销是现代企业发展的管理过程,1、营销的含义营销是个人和团体通过创造、提供产品和价值，并与他人交换以满足其需要和欲望的社会管理过程 2、营销体现了银行的现代管理水平广告促销、微笑服务、金融创新，引进CIS（企业形象系统），营销分析、计划、控制”的新时期 3、营销是我国商业银行的一种必然选择竞争、发展4、银行营销的发展与创新,二、银行发展市场营销的必要性,1、银行发展营销是市场化发展的需要需要 2、发展营销是商业银行赢得同业竞争的需要 3、发展营销是商业银行本质性特征的需要4、发展营销战略是银行特殊性的需要,1、银行发展营销是市场化发展的需要,计划经济时代，银行仅仅是作为高度集中的计划经济体制下担负一定资金监督、管理作用的会计和出纳机关，实质上是国家财政的附属物。因此，它们不可能也没有必要重视和实施市场营销。但是，随着我国市场经济的逐步建立与完善，尤其是经济货币化程度的不断提高，社会经济的组织方式开始由原来计划经济下通过计划和行政干预向市场经济条件下通过市场配置资源转变。这在客观上要求作为经营货币商品的银行部门必须重视市场，以市场需求为中心，以顾客为导向。,2、发展营销是银行赢得同业竞争的需要,计划经济体制下，工、农、中、建四大专业银行在没有竞争的金融市场中各有其不小的份额，互不涉足，相安无事。然而，随着国家金融体制改革步伐的加快，尤其是商业银行法颁布后，国有专业银行加快了商业化、企业化、国际化的进程，银行同业竞争越来越白热化。为了求得生存和发展，各商业银行不得不实施市场营销战略。,3、发展营销是银行本质性特征的需要,银行的本质在于其作为信用中介机构，形象和信誉是其生存的前提和保证，形象的好坏和信誉的高低将直接影响其事业的兴衰成败。在现代经济条件下，商业银行的竞争已进入整体形象竞争，单一的金融产品竞争、资金实力竞争、技术竞争、服务竞争、信息竞争、人才竞争已不能满足现代商业银行竞争的需要，整体形象力将是商业银行间竞争的焦点。市场营销战略的导入正是应用市场营销策略，提升银行形象、提高银行信誉的有效手段和最佳途径。,4、发展营销战略是银行特殊性的需要,行业的特殊性，使金融业的新产品品种并不能受到知识产权的保护。随着现代科技的发展，技术推广十分迅速，一家商业银行创造出来的金融产品很快就会被其它金融企业所“推销”，在这种情况下，客户选择哪家银行，单一商品力竞争并不重要，而主要取决于其通过不断金融创新所取得的相对竞争优势。银行运用市场营销策略，通过不断的金融创新，从而保持自己的相对竞争优势和服务重点，以应付日益激烈的市场竞争。,三、银行市场化发展的瓶颈,1、认识的偏差严重影响了国内商业银行市场营销业务的开展。2、市场调研不足、信息不灵通制约了银行营销的发展。3、对营销活动缺乏周密规划和统一部署，突显银行组织制度建设的滞后。4、缺乏特色和个性