走向国际化的集团管理与财务创新(唐肖鲁).ppt

走向国际化的集团管理与财务创新,用友软件股份有限公司唐肖鲁 2006年3月,。,中国企业的竞争力,劳动力的低成本优势,现代化的生产设备,现代化的管理模式和手段,自主研发的产品和技术,竞争力,年代,90年代中期,21世纪初,2010年,借助于信息化手段,信息化系统建设的任务,主要内容,集团企业财务管理信息化建设的主要目标用友ERP-NC简介典型案例介绍,国内集团企业财务管理的主要问题,如何进行有效的预算管理和控制？,如何加强对分子公司的监控？,财务工作如何支持企业国际化发展？,如何贯彻统一的财务制度？,如何进行有效的资金管理与控制？,如何保证财务数据的及时、真实、有效、准确？,如何能对企业资产进行有效管理？,如何准确的核算主业成本，进行有效的成本控制？,如何解决财务和其他业务系统的集成问题？,大中型集团财务管理信息化的主要目标(1/2),1 建立集团规范的财务核算体系和内控体系（1）全集团统一规范的核算体系和财务制度；（2）分行业建立统一规范的核算体系；（3）财务核算与内部责任核算分离，简化传统的多级核算模式；（4）同时执行海外会计制度和核算模式，满足国际化要求。2 建立有效的资金管理和运作模式（1）集中监控各成员企业资金的运作,以行政手段调配资金；（2）借助不同管理模式（资金计划、收支两条线、结算中心等）,进行内部运营资金的集中结算、管理与控制；（3）企业金融模式。共同点:充分利用商业银行提供的金融服务产品(网上银行现金集合库)3 以全面计划预算或财务预算为基础,建立统一的预算管理机制和绩效考评体系（1）国资委、财政部对国有大中型企业的预算与绩效管理模式；（2）西方标准的预算与绩效管理模式；（3）企业（本行业）特有的预算与绩效管理模式。,大中型集团财务管理信息化的主要目标(2/2),4 以财务预算为基础,建立统一的成本费用控制模式（1）基于费用计划的单一控制模式/分行业控制模式；（2）基于现金流的单一控制模式/分行业控制模式；（3）基于现金流和费用计划相结合的单一控制模式/分行业控制模式。5 完善成本核算体系,建立精细化的成本管理和责任考核机制（1）标准成本(2)产品成本订单成本(3)多级责任成本6 方便灵活的集团报表、合并报表、报表分析系统（1）企业个别报表、集团汇总报表、不同要求的合并报表（分级、分行业、不同合并算法、整体合并）；（2）专家自动财务分析报告，图表文字三集合的财务分析工具；（3）各类财务报表、统计报告、分析报告的领导桌面发布。,主要内容,集团企业财务管理信息化建设的主要目标用友ERP-NC简介典型案例介绍,用友ERP-NC,产品定位：集团管理解决方案+指定行业解决方案目标市场：集团化经营管理的企业和企业集团 产品目标：（1）国内高端ERP及集团财务第一品牌；（2）指定行业内最具竞争力的产品品牌；（3）香港市场具有影响力的产品品牌。国家“863”重大科研项目“新一代ERP”,用友ERP-NC的基础应用架构,用友ERP-NC产品的功能架构,协同商务、集中管理,基于互联网的B/S构架J2EE,平台化产品-审批流平台,平台化产品-工作流平台,岭子煤矿,动态会计平台,淄矿总部,财务处,需求部门,库管部门,主管会计,岭子煤矿,淄矿总部,凭证,总账,报表,明细账,岭子煤矿财务科,需求部门,平台化产品-单据模板定义工具,平台化产品-数据交换平台,平台化产品-二次开发平台,平台化产品-预警平台,应收,资金,固定资产,预算,预警条件设置,预警方式设置,预警类型定义,。,预警平台,业务层,系统登陆提示、电子邮件提示、触发点提示,管理层,局域网、广域网应用,无线应用,通过预警平台，对企业未来事件预警，对各种异常、重要情况报警,主要内容,集团企业财务管理信息化建设的主要目标用友ERP-NC简介典型案例介绍,深圳兆通投资（基本情况）,深圳市兆通投资股份有限公司，是一个按现代企业制度成立的国有参股的混合所有制股份公司，公司下辖两大集团新国线运输集团和深圳市中南运输集团，共有属下企业50多家，分布在北京、天津、河北、山东、江苏、上海、浙江、福建、广东、广西、海南、香港等省、市和地区。公司2003年成功实现体制转型，现为国家二级企业，同时属下新国线集团获得国家一级客运企业经营资质。公司是以“坚持诚信、渴望创新、科学经营、注重业绩”为企业核心价值观，坚持以交通运输为主导产业，以深圳为中心面向珠江三角洲运输网络经营为后盾，以面向国家高速公路客运网络建设为战略突破，积极将企业做强做大，公司战略目标是“打造中国道路客运第一品牌,建立面向全国的道路运输网络”。近年来，公司紧紧围绕资源、资本、品牌三大战略要素，通过资产重组、增资扩股、收购兼并、合资合作获取经营资源，扩大业务范围，取得了明显成效。,深圳兆通投资（问题）,一、NC实施前的主要问题1、财务会计方面（1）会计工作是事后算账、报账；（2）会计部门独立于其他业务部门，业务与财务不协调；会计信息系统与其他系统在企业内部形成一个个信息孤岛。2、管理会计方面的问题（1）资金控制失灵问题；没有实时动态的资金流量信息，总部无法把握资金的流向；资金分散在企业中，总部无法实时了解和掌握整体资金情况；企业账户上存在大量闲置资金，总部无法实施有效的控制，个别企业存在体外资金循环；无法将资金集中使用，降低了资金使用效率等。,深圳兆通投资（问题）,（2）预算控制体系不健全由于没有实时的业务信息，预算的控制无法进行；在手工环境下，总部无法对企业预算的执行情况进行实时预警控制；总部无法进行预算的及时分析。3、财务决策支持层的问题（1）各企业财务数据孤立，不能实现共享，无法实时监控资金流向；（2）领导决策的大量信息只能通过层层报表汇总得到，造成管理信息滞后，影响决策的及时性、有效性。,2004年8月，选择用友的高端管理软件用友NC系统。实施时间6个月，2005年初全面上线运行。,深圳兆通投资（方案）,方案思路：预算、结算、核算“三算合一模式”,深圳兆通投资（方案）,目标管理层,预算管理,财务分析,财务监控,资金管理层,银企互联,资金结算,财务核算层,总账核算,固定资产,应收应付,报表管理层,企业个别报表,集团汇总合并报表,统计分析报表,UAP平台(审批流平台预警平台财务会计平台工作流平台数据交换平台二次开发平台,资金计划,深圳兆通投资（应用效果）,1、财务会计方面（1）解决了会计政策和会计处理方法在企业比较混乱的问题，保证了全公司会计政策和会计处理方法的统一；（2）实现事前和事中控制，利用系统实现实时记账功能，既保证财务信息的及时、准确、财务部门对经济业务的事中控制，避免了以往财务系统的事后核算的被动局面。2、管理会计方面（1）在时间上，对两大集团属下50多家企业的财务管理由静态走向了动态，从事后控制转向了实时监控；（2）在空间上，突破了地域局限，监控能力能延伸到全国范围的所有公司。,深圳兆通投资（应用效果）,3、财务决策支持方面（1）将全公司的资金流向情况、可调度资金情况、应收款项增减情况、成本费用开支情况等一系列财务信息，以图表的形式展现给公司决策层，信息更趋直观；（2）公司决策层在第二天上班时即能全面了解各种财务信息，并据以作出相关决策，大大提高了决策的及时性和准确性。,深圳兆通投资（下一步设想）,1、在实施NC财务系统的基础上，将着手进入业务系统的信息化事例工作。借助NC管理系统，实现业务和财务的统一；2、作为一家大型运输企业，单车绩效管理是公司基础管理的核心之一。在业务和财务的统一上，重点就是要将单车绩效管理和财务管理融合在一起。,中海地产（基本情况）,1979年：中国海外集团有限公司中海地产在香港注册成立，是中建总公司中国最大建筑联合企业在香港的独资子公司；1992年：中国海外建筑（深圳）有限公司香港上市；市值逾330亿港元,雇员约4300名；2002年8月8日：改制成立中海地产股份有限公司；,中海地产（选型标准）,应用系统 项目管理、集团资金管理、集团集中采购、集团人力资源管理、网上招投标管理、集团决策评价指标管理、资金流向流量分析平台、项目物业资金管理平台选型标准 1、行业客户积累丰富；2、伙伴：软件提供商和服务商合一，同步成长；3、开发、实施和服务跨地域经营项目经验；4、技术先进：国内外技术领先的J2EE 平台，基于B/S架构；5、管理思想：集中管理、集团监控竞争软件供应商 国内：金碟、用友 国外：SAP、ORACLE,中海地产（整体情况）,实施范围 中海地产股份有限公司/中国海外建筑有限公司/中国海外实业有限公司/中国海外地产有限公司；143家监控的二级和三级单位；500个项目同步国内国外运作；签约时间：2003年9月15日硬件环境 oracle数据库 UNIX操作系统 中海方项目经理-苏总 用友方项目经理：方明应用情况一期：财务管理平台：搭建中海的财务管理规范统一体系；2004年8月全国验收；二期：集团资金管理、人力资源：2004年9月15日验收三期：项目管理、网上招投标、投资估算、系统全面升级：2005年5月15日；,中海地产（方案）,目标管理层,财务分析,项目评估,业务管理层,集中采购,项目管理,财务核算层,总账核算,固定资产,应收应付,报表管理层,企业个别报表,集团汇总合并报表,统计分析报表,UAP平台(审批流平台预警平台财务会计平台工作流平台数据交换平台二次开发平台,招投标管理,决策支持,资源管理层,项目资金管理,人力资源管理,中海地产（实施效果）,中海地产（实施效果）,浙江开元旅业集团(基本情况),1、中国将在年成为世界第一旅游接待大国；2、中国酒店业大部分的信息化目前还仅限于简单的信息发布和初级电算化阶段；,3、开元旅业集团作为“中国饭店业集团20强”的唯一民营企业，将通过信息化项目的实施，建立起中国饭店业信息化标准；4、开元旅业集团企业信息化项目规划全面，将在集团下属40多家企业实施，项目涵盖14大子系统，包括：财务会计系统、管理会计系统、人力资源系统、OA系统、物流管理系统、设备管理系统、房地产项目管理系统、酒店前台管理系统、酒店餐饮管理系统、房地产业务管理系统、电子商务系统、税控系统、银行结算系统和商业智能系统。,浙江开元旅业集团(目标),规划各系统自成体系，又相互集成，真正创建高效的企业信息化管理平台，实现“企业信息系统”合理地、快捷地、准确地传输，借以实现对集团信息的合理整合，彻底打破信息孤岛，实现有效的信息共享，对集团经营管理资源进行合理配置，最终增强集团的核心竞争力。,浙江开元旅业集团(网络),浙江开元旅业集团(项目建设过程),1、项目启动:2003年8月7日项目启动会召开2、系统上线的准备:2003年8月7日至2003年10月24日 系统培训、需求调研、方案准备、方案测试、静态和动态数据准备3、系统试运行（试点阶段）2003年10月24日至2003年12月31日 财务、人力资源、OA、二次开发4、系统试运行（推广阶段）2004年1月2日至2004年4月30日 财务、人力资源、OA、二次开发5、实施范围:酒店、房地产 产业所属公司 在系统中建立公司帐套45个,浙江开元旅业集团(实施内容),财务会计 总账、IUFO报表、现金银行、应付管理、应收管理、报账中心、存货核算、固定资产 人力资源 职务职能、员工信息、员工调配、员工离职、劳动合同、薪酬、福利OA 审批流程、文档管理、新闻页面二次开发财务会计与五大系统（OA、酒店前台系统、酒店餐饮系统、房地产售楼系统、结算银行系统）集成,浙江开元旅业集团(总体架构),浙江开元旅业集团(未来发展),北京控股集团（基本情况）,总体目标,财务管理信息化系统紧密结合北控集团的集团化发展战略，系统需满足大型集团企业的集团化管理模式；系统具有高度可扩展性，可以满足北控集团下辖企业业务的多样性、组织层级的多变性；系统需满足北控集团未来3-5年的高速发展趋势。,项目总目标（1/2）,1、前期首先统一集团财务制度，在有条件的企业按行业统一其核算体系（部分条件更成熟的企业按集团统一的核算体系），并逐渐过渡到建立集团统一的核算体系；2、在前期核算体系没有完全统一的条件下，建立针对各企业报表的规范，以解决集团汇总与合并报表统一口径问题；3、前期按总体规划的要求建立集团统一的财务管理信息化平台，但部分企业将逐渐纳入该平台，在没有进入集团统一财务管理信息化平台的企业，通过半自动化的合并报表解决集团汇总与合并报表问题；4、考虑到北控的现状和规模，建立总分模式的财务管理信息化平台，并实现总平台对分平台数据的实时获取；,项目总目标（2/2）,5、前期按总体规划的要求建立集团统一的预算与绩效管理体系和模式，并选择有条件的企业实施执行，其他企业逐渐纳入体系；6、前期按总体规划要求，建立集团重大财务事项的监控模式，并选择一到两个财务事项和部分有条件的企业纳入系统中，其他企业逐渐纳入监控体系；7、选择2到4家协议银行，实现和其网上银行系统的连接，为集团资金监控奠定基础，并逐渐将各下属企业纳入此资金监控体系。,分阶段项目（1/8）,依据总体建设目标要求和北控集团的实际情况，北控集团财务信息化系统的建设总体划分为五个阶段：第一阶段：燃气集团财务集中核算系统与集团报表管理系统建设 项目名称：集团财务集中核算系统与集团报表管理系统 建设时间：2005年12月31日前,分阶段项目（2/8）,第二阶段（一期工程）：北控集团财务集中核算系统与集团报表管理系统建设项目名称：集团财务集中核算系统与集团报表管理系统 具体分为两步：第一步：集团总部及部分企业本系统建设时间：三个月完成（05年内开始）第二步：本模式在其他企业逐步复制时间：依据具体情况：（1）同一平台内复制一家企业需30天时间；（2）建立分平台需90天，在分平台内复制一家企业需30天时间。,分阶段项目（3/8）,项目目标：（1）在集团总部及纳入统一平台的下级子公司或子集团内，建立集团统一的核算体系和内控体系；核算参数、核算规则的制定由北控集团逐级管理、逐级下发；（2）上述范围内，实现集中的会计核算和财务会计的实时监控，做到：规范核算、统一核算、自动识别内部交易、自动进行平台内各企业的财务对账；（3）上述范围内，实现企业个别报表的快速系统编制、集团汇总报表、集团合并报表（含逐级合并和整体合并）、各类管理所需的统计报表和分析报表。对非范围内的企业，借助集团报表管理系统，以半自动化的方式，实现集团对这些企业的报表合并；留下合并报表的工作底稿，提供方便的合并报表工作底稿查询输出功能，为集团审计提供方便。（4）实现燃气集团财务子系统与北控集团财务总系统的自动对接，燃气集团的核算参数和核算规则与北控集团统一下发的参数和规则自动衔接。燃气集团的核算和报表体系符合北控集团的总体要求。,分阶段项目（4/8）,第三阶段：北控集团全面预算管理系统建设项目名称：集团全面预算管理系统具体分为两步：第一步：集团总部及部分企业本系统建设时间：5个月完成（建议06上半年内开始，并在06年编制集团预算时使用）第二步：本模式在其他企业逐步复制 时间：依据具体情况：（1）同一平台内复制一家企业需30天时间；（2）建立分平台需120天，在分平台内复制一家企业需30天时间。,分阶段项目（5/8）,项目目标：1、建立全集团统一的预算体系，主要包括：预算组织体系、预算样表体系（编制样表和分析样表）。2、建立整个集团预算的编制规范，主要包括：各预算主体的计划和预算的内容（具体哪些样表）；预算目标的分解流程、批复流程、具体预算的编制流程和批复流程。3、确定预算执行控制方案，主要包括：控制类预算和分析评价类预算、各控制类预算的控制方案。4、建立预算执行情况分析体系，包括：依据各相关应用系统的情况，确定预算执行情况获取方式；具体分析表的授权和输出方式。5、建立统一的预算调整流程及审批流程；建立重大异常情况的预警机制。,分阶段项目（6/8）,第四阶段：北控集团财务管理与监控系统建设项目名称：集团财务管理与监控系统 具体分为两步：第一步：从全集团的资金监控开始，首先建立资金集中监控系统，并在集团总部及部分企业实施；时间：4个月完成（建议在06年内完成）第二步：一方面，其他企业的复制；另一方面，其他重大财务事项监控系统的建立；时间：待定,分阶段项目（7/8）,项目目标：1、借助于商业银行的网银系统，实现银企互联，构建北控集团实时的资金监控系 统。（1）统一规范开户银行（建议24家协议银行）；（2）实时获取全集团各成员单位的银行账户的动态信息；（3）利用各成员单位银行账户的动态信息和财务核算数据相结合，分析各成员单位及集团的现金流状况；（4）对集团统一控制的专项资金，通过专项资金使用计划及计划执行情况，实现集团对重大资金使用的专项管理。2、建立重大财务事项审批流程，主要包括：投资审批流程、融资审批流程、重大资金使用的审批流程、对外担保审批流程等。3、建立重大财务事项执行情况查询系统，辅助管理者随时了解各重大财务事项的执行过程和结果。,分阶段项目（8/8）,第五阶段：北控集团绩效考核与评价系统建设项目名称：集团绩效考核与评价系统时间：6个月完成（建议在预算管理系统建成后开始建立本系统）项目目标：1、以国资委基于预算管理的绩效考核与评价体系和财政部的企业绩效记分卡体系为基础，建立北控集团基于预算管理的绩效考核与评价体系。2、参照国资委、财政部的标准，针对集团绩效与评价体系，建立北控集团的绩效考核与评价标准。3、依据各应用系统的具体情况，制定不同的考核与评价数据的获取方式。4、建立统一的绩效考核与评价的报告体系，主要包括：报表的格式、内容和周期、报表发布和使用的权限及输出方式。,总体应用架构,网络部署(1/3),方案一:,谢谢各位!,