复地集团十人力资源战略规划.ppt

,复地集团十年人力资源战略规划,（2010-2019）,复地（集团）股份有限公司,2010年4月编制,目录,复地集团发展战略解读 对标研究,对标公司组织及管控研究 对标公司人均效能研究,对标公司核心人力资源制度研究,复地集团发展战略对组织管控、人才、核心制度的要求 复地集团人力资源现状分析与盘点,现有组织管控模式盘点 现有核心制度盘点 现有核心人才盘点,复地集团人力资源SWOT分析,复地集团人力资源战略举措和策略性解决方案,人力资源条线的愿景、使命和目标 复地人力资源条线的战略举措,复地人力资源条线三年发展规划及2010年计划,总体战略,业务战略,复地集团总体发展战略解读,公司愿景,汇聚成长力量，成为国际一流的房地产开发投资集团。投资与开发双核运行，寻求风险管理下的高增长，2019年实现100亿的利润目标 形成以住宅开发为核心业务,商业地产、主题地产开发和持有经营，物业管理等业务综合协同发展的业务组合格局；到2019年，达到对企业利润贡献达到60个亿的目标 2010年开始组建投资集团，到2019年，达到投资集团对企业利润贡献40个亿的目标,开发板块业务战略：住宅为主、快速周转、区域深耕、精品立市。,投资集团业务战略通过与房地产行业相关的私募基金，投资和资产管理增加企业利润。,核心能力,资源整合能力,产品定位与设计能力,项目管理、精品打造能力,发现机会与投资能力,资产管理能力,对接优质资本能力,风险控制能力,战略支撑体系要求,管控体系构建受控而灵活的多业务和跨区域管控体系及其相应的组织结构,人力资源（国际化）持续引进和培养优秀人才，打造老虎型开发团队和老鹰型投资团队,信息化建设持续建设业务驱动的信息化、智能化系统,企业文化发挥员工价值、以客户与结果为导向的企业文化,财,务,维,度,客,户,市,场,学,习,与,发,展,复地集团开发业务板块战略目标分解提高股东回报,提升价格相对优势,增加销售收入增加销售面积,控制开发成本,控制成本多项目运作,提高存货周转效率开发加速 销售加速,提高市场占有率,提高市场营销效果,提高品牌知名度提升公共关系管理能力,加强公司社会责任建设,提高客户满意度提升产品品质,提高客户服务水平,加强业务经营能力,加强职能管理能力,内部营运,加强投资管理,提高规划设计质量,强化工程管理能力,加强采购管理,完成销售任务,提高物业管理质量,加强成本管理,加强计划管理,加强战略/研究能力,加强风险管理能力,加强信息系统建设,加强财务/资金管理,加强核心人才外部获取,加强人才梯队培养,建设“老虎型”开发团队吸引保留骨干员工,提高员工归属感/满意度,鼓励团队、学习创新,财,务,维,度,客,户,市,场,学,习,与,发,展,复地投资集团战略目标分解提高股东回报,获得优质项目IRR25%,增加收入扩大投资规模,降低资金成本,降低成本强化费用控制,提高资金周转效率及时进行投资 最大化财务退出 杠杆效用,实现与客户双赢,树立诚信专业、价值创造形象,提高品牌知名度提升公共关系管理能力,管好每一笔投资,提高客户满意度帮助客户、合作伙伴获利,提高客户服务水平,加强业务经营能力,加强职能管理能力,内部营运,提升机会发现能力,加强投资过程管理,低成本获取资金,提升资产运营能力,投融资产品设计与创新,加强人员成本管理,提升资源整合能力,加强风险管理能力,加强投资研究能力,加强财务/资金管理,加强核心人才获取,加强人才梯队培养,打造“老鹰型”投资团队吸引保留骨干员工,提高员工归属感/满意度,鼓励学习和团队合作,复地集团开发业务板块三年经营目标（估算）,2009,2010,2011,2012,备注,开发板块,开工面积（万方）,128.9,198.8,271,324,新增土地储备（万方）销售收入（亿元）,78.380.9,188.2117.9,291.9162.8,379.8211.3,投资集团,净利润（亿元）新增净利润（亿元）,5.0,10.735,14.8810,20.21015,不含一次性收益,备注：此数据由战略运营中心提供，由其根据十年发展战略进行测算。,加快国内、国外多渠道的融资步伐，加速产品金融化过程,加强多形式跟投是,成功的关键。,投资集团私募3年融资/5年利润目标和规划设想,3年总融资规模,5年总利润/无跟投*,5年总利润/跟投20%*,独立基金合作基金IPO基金主题基金跨国基金合计,4个5亿=20亿2个10亿=20亿2个5亿=10亿2个10亿=20亿2个25亿=50亿120亿,3亿1.5亿1.5亿3亿4亿13亿,6亿3亿3亿6亿8亿26亿,加快国内、国外多渠道的融资步伐，加速产品金融化过程,加强多形式跟投是成功的关键。,*假定:2倍净回报,15%Carry,合作为50%vs 50%，利润实现为第3-5年,平均每年利润约5亿,数据来源：投资集团总裁周纯工作报告,0,确保现有业务稳步增长，加大PRE-IPO、PE、地产证券投资，稳健构筑优质项,目池、实现资本配置优化、项目投资和退出同步是成功的关键,投资集团投资事业部3年投资/5年利润目标和规划设想,3年总投资规模,5年总利润*,证券PRE-IPO私有化合作溢价基金跟投合计,20亿20亿10亿50亿*17亿*67亿,20亿20亿10亿5亿55亿*,确保现有业务稳步增长，加大PRE-IPO、PE、地产证券投资，稳健构筑优质项目池、实现资本配置优化、项目投资和退出同步是成功的关键*假定:合作项目100%卖给内外部溢价10%,投资额为0；跟投利润已算过，此为0*利润为第3-5年实现的总和,平均为11亿/年数据来源：投资集团总裁周纯工作报告,实现资产、资本配置优化，提高资产运营效率是成功的关键,投资集团资产管理3年投资/5年利润目标和规划设想,3年每年增长%,5年新增总利润*,NAV 54亿合计,10%,35亿35亿,实现资产、资本配置优化，提高资产运营效率是成功的关键数据来源：投资集团总裁周纯工作报告,目录,复地集团发展战略解读 对标研究,对标公司组织及管控研究 对标公司人均效能研究,对标公司核心人力资源制度研究,复地集团发展战略对组织管控、人才、核心制度的要求 复地集团人力资源现状分析与盘点,现有组织管控模式盘点 现有核心制度盘点 现有核心人才盘点,复地集团人力资源SWOT分析,复地集团人力资源战略举措和策略性解决方案,人力资源条线的愿景、使命和目标 复地人力资源条线的战略举措,复地人力资源条线的三年发展规划及2010年计划,对标公司的选取,从业务的综合性和发展定位来看，嘉德置地涵盖地产开发、商业、零,售及金融服务，比较符合复地集团现在及未来发展方向。,从业务目标来看，未来复地开发板块业务净利润将在2019年达到60个亿。目前国内已有地产商达到或接近此目标。其中，万科2009年净利润为53.3亿；中海为65.51亿。,从业务模式来看，复地的业务模式与金地较为相似，且2009年，金地,净利润已达到24.98亿。,对于复地投资集团，国际地产金融公司如ARA资产管理公司也有较成,熟的运作经验可以吸取。,综上，本次对标选取了国内几家优秀的大型地产开发商及国际知名的,地产金融公司，进行组织、制度、人员等方面的对标研究。,嘉德置地组织架构,2008年嘉德置地总部职能架构CEO企,财务总监,投资总监,业事务总监,内审部,战略性财务部,集团财务控制部,财政部,研究部,风险管理部,投资者关系部,企业市场与传讯部,企业规划部,人力资源部,组织发展部,信息技术部,法务与总裁办,战略性企业发展部,嘉德管理商学院,嘉德置地组织架构及管控说明,总部的定位嘉德置地的附属单位的构成基于产品、服务与区域形成战略性业务单元，由于在各个业务上的发展模式与市场经验不同，集团的参与形式与管控定位也不尽相同，而投资决策与资源分配的整体统筹协调则由集团CEO委员会负责总部在项目投资上的跨业务子单元的整体决策2008年在总部增设了若干具有战略性高度的职能部门，如战略性财务部、战略性企业发展部，关注前瞻性规划布局与企业的长期发展，新增组织发展部，开始关注企业的可持续发展，提升信息技术部地位，规模扩大的同时加强信息管理,各业务子单元的定位住宅板块：作为成熟业务的住宅地产板块，2008年形成以业务单元为独立经营实体的扁平化管理模式，除澳洲置地外的其他两家全资控股公司在业务上依托总部。业务单元内部，区域并非强势实体，具体运营以项目公司为主体.零售板块：多以外延式收购方式增长，集团以全资控股方式运作，并实施战略管控，业务单元独立运作对于高增长市场，嘉德置地选择采取集权方式管控战略性区域金融板块：各个REIT由于基金定位、投资对象、规模大小的不同，其架构也有所差异,沟通机制海外市场的拓展使得一些地方化需求较强的职能在总部弱化，如税务服务，体现职能上以业务单元为主体的本土化思路嘉德置地全资拥有的各个业务单元高管基本从集团内部培养提拔，保证总部思想的有效传递,员,会,划,管,理,委,与,开,发,计,集,团,成,本,万科组织架构图董事长总裁,项目评审委员会,产品管理部,产品线采 产购 品工 品程 类部 部,建筑研究中心,资金管理中心,运营线财务管理部,战略投资部,总裁办公室,管理线人 物力 业资 管源 理部 部,流程与信息部,监控线风险管理部,环渤海区域管理本部,长三角区域管理本部,珠三角区域管理本部,规工 划 项 财 成程 设 目 务 本部 计 部 部 部部,客户关系中心,新城 项公 办 目建 公 发筹 室 展备 部组,营销中心,工技 财 营 程术 务 销 管部 部 部 理部,招综 市 开 标合 场 发 采部 部 部 购部,西安,成都,武汉 鞍山,青岛,天津,大连,北京,沈阳 上海 南京 杭州,苏州 无锡 南昌,中山 佛山 深圳 东莞 广州 海南 长沙,公司,公司,公司 公司,公司,公司,公司,公司,公司 公司 公司 公司,公司 公司 公司,公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司,规,物,规,项,土 规,工,招,划设,资 营 划 工 目 配 成 客采 销 设 程 发 套 本 服,财 营 地 划务 销 投 设,程管,标采,项目部,项目部,计部,购 部 计 部 展 部 部 部部 部 部,部 部 资 计部 部,理部,购部,项目部,项目部,万科组织架构及管控说明万科的组织结构是一种矩形超事业部制的混合结构，总部控制所有的战略规划、财务、人力资源,总部的定位制定规章制度与技术标准、提供统一培训与技术支持制定集团战略，统筹对外事务（如公共关系、品牌、融资、并购）统一管理产品研究与人力资源等虚拟委员会在集团层面成立项目评审委员会、成本与开发计划管理委员会，旨在根据公司的发展战略进行项目立项、决,区域公司与城市公司定位区域公司按总部制定的规章制度，对区域内城市公司的相应职能进行管理，并提供技术支持汇总分析区域内城市公司各对应职能信息区域范围的集中采购城市公司城市公司负责所在市场的事务，进行多项目运作,策评审，审查项目的开发计划与跨专业的成本管理制度沟通机制集团总部和区域、城市、项目之间能够形成格式化的沟通汇报体系,让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享,然后做出一致性反应。,总裁,会,中国海外发展组织架构图董事会主席,副主席兼行政总裁执行董事,执行董事,副主席兼执行董事,财务总监兼执行董事执行董事,投资决策委员会,内地地产,人力资源部,战略发展部,中海基建,港珠澳地产,财务资金部,中海财务公司,规划决策委员会,行政公关部,监察审计部,信息化管理部,行政部,人事部,财务资金部,发展部,投资部,规划设计部,市场营销中心,物资采购中心,深圳管委会上海公司 北京公司 广州公司 成都公司 长春公司 南京公司 西安公司 中山公司 苏州公司 宁波公司 佛山公司投资评审委员规划评审委员会,规,市,项,计,行政,人事,财务,投资,前期,划设,场营,合约,目管,划监,项目部,项目部,部,部,部,部,部,计,销,部,理,督,部,部,部,部,中国海外发展组织架构及管控说明,中海地产建立了总部、城市公司、下属项目公司三级组织架构，总部以战略控制模式管理城市公司,总部的定位制定人力资源统一的规章制度、提供统一培训，考核区域公司，任免区域公司高级管理人员制定集团战略，落实集团年度投资计划并实施监控整体预算管理，对外融资管理与统一资金调配,城市公司定位管理城市公司产品定位与营销、采购、规划设计、预算管理、财务管理、限量现金管理等工作根据总部战略，配合总部制定年度投资计划并监督执行制定项目部的管理规则，管理城市公司所属项目,树立集团品牌，管理对外公共关系，给予城市公司营销策略与方案的支持；规划设计研究，给予城市公司规划设计技术支持；集中采购虚拟委员会与相关部门一起制定集团投资方案并实施，研究规划设计方案沟通机制通过在城市公司设立计划监督部，负责城市公司所有项目的进度计划监控，及时协调进度滞后的职能部门发现较大的进度问题，汇报主管副总，副总层级间再协调解决问题,金地集团组织架构图,金地集团组织架构及管控说明,金地集团建立了总部、区域/城市公司、下属项目部三级组织架构，总部以战略控制模式管理区域/城市公司，充分授权给区域公司、城市公司以及项目组，提高了内部的运营效率。,总部的定位制定人力资源统一的规章制度，考核区域公司，任免区域公司高级管理人员；成立了战略管理部：从事战略研究、宏观经济研究、管理研究等工作，主要为集团的投融资以及长远发展服务。成立产品研发部：在总结集团住宅开发经验的基础上，开展产品线研究，做好住宅产品的规划和研发工作，可以提高住宅的产品开发效率。整体预算管理，对外融资管理与统一资金调配。项目的统一运营监控、风险管理、内部审计。,城市公司定位完成总部确定的利润指标。管理区域/城市公司产品定位与营销、采购、规划设计、预算管理、财务管理、限量现金管理等工作根据总部战略，配合总部制定年度投资计划并监督执行成立区域公司运营管理部，监控下属项目的运作。城市公司会因自身管理成熟度的差异，受到来自集团不同的管理监控力度。,与相关部门一起制定集团投资方案并实施，评估、审核下属公司上报的投资项目。沟通机制通过在集团、区域公司二个层面设立运营管理部，负责公司所有项目的运营监控。三大区域公司的总经理兼集团高级副总裁职务，便于内部的统一、协调。,绿地集团组织架构,拓。,绿地集团组织架构及管控说明绿地集团实行事业部制，并建立重点项目管控细则，对项目的管控程度视团队成熟度、项目类型、大小、复杂性而定。“集团-区域/事业部-项目公司”三级管控模式。,总部的定位集团按照不同地区的经济发展状况划分管理单位，不发达地区按片区，发达地区按省会，建经济管理单位即各个房地产事业部，进行具体的项目操作。,城市公司定位对于项目的具体操作，全由地区事业部通过具体项目公司负责。责任明确，充分授权，让事业部总经理们能放手开,绿地产业间相互支撑，提高了集团整体发展的稳定性，逐渐形成了地产、能源和金融“三产鼎力”的布局集团的作用在于指导帮助，集团高层进行集团层面的决策，并指导监管地区事业部的工作。沟通机制总部“核心在可控”，建立起了信息化中心，所有销售与财务数据在总部都可实时监控，每天的销售面积和回款数，当天就能显示在集团领导张玉良的手机上。,托,ARA集团组织架构集团总裁,业务部门,职能部门,房地产信,置富产业基金,新达信托基金泓富产业信托Amfirst REIT,采用治理结构的子公司,行政部人力资源部业务发展部,私募基金,置富产业基金新达信托基金泓富产业信托,ARA和长实集团高管组成各自的董事会,风险管理与内审部中国事务处企业发展部,Amfirst REIT,职业经理人,总裁办公室,房地产管理服务金融咨询服务,置富产业基金新达信托基金泓富产业信托,与职业雇员进行运作管理,财务与合规部,ARA集团组织架构与管控说明,ARA专门成立中国事务处，配合ARA集团自2008年以来以私募投资基金的身份进入中国市场的发展，尤其是在2009年通过旗下的ARA亚腾私募地产基金（ADF）斥资16亿，收购南京国际会议会展中心的举动，表明其在新加波以外的区域战略重点向中国市场的倾斜,ARA设立独立企业发展部，在风险管理部中加入内审职能，强化集团在快速规模发展与地域扩张中的内部流程、机制以及制度的建立健全与完善,ARA设立独立人力资源部，突出其培训职能，强调在外部聘用成熟人,才的同时从内部增强集团在专业上的核心竞争力,对标公司净利润及房地产开发人数比照从对标公司数据情况可以看到：2009年中海外已经达到65亿的净利润，人员规模约为1440人,1440人,984人,1512人,1029人,数据说明：本次数据中涉及的人数都采用的是房地产开发人员数目，物业管理人员等其他非房地产开发人员未纳入本次统计。数据来源：各公司2009年年报,对标公司人均净利润指标比照,从对标公司的人均效能数据可以看到：,1.中海的人均净利润最高，达到0.05，相当于复地人均净利润的10倍；（其施工、质量及成本控制,的大部分工作由中建系统完成）,2.龙湖和金地的人均净利润都为0.02，相当于复地人均净利润的4倍；,3.从多家对表房地产公司看到，大型房地产公司的开发人员数都在1000-1500人间，差距大约为1.5倍左右，而龙湖与复地开发人员数量差不多，人均净利润却是复地的4倍,可能原因：,一是复地进入的城市偏多，在部分城市均只是单项目运作，没法发挥规模效应；二是项目的个性化开发，没形成标准化复制；,三是非开发业务的管理人员较多；,四是营销、客服、物业的职能与人员和对应的专业公司有一定的重叠；,五是条线和区域城市公司缺乏足够的动力去控制员工数量。,数据来源：各公司2009年年报,2,3,对标公司核心人力资源制度介绍嘉德置地1,招聘配置梯队培养激励考核,嘉德置地秉承“建宇树人”的核心价值观，在薪酬策略上通过富有竞争力的全面薪酬福利计划，力求吸引、保留并激励各个市场上的顶尖人才。嘉德置地推崇人才的内部培养与长期发展，全资拥有的各个业务单元高管基本从集团内部培养提拔，海外管理团队在寻求一定本地化的同时，依然保留总部派驻的传统薪酬水平定期对标不同地区市场，在薪酬组合上坚持引入创新的元素，保证薪酬在水平与组合上的市场竞争优势；激励措施主要包括短期现金奖金与长期股权计划，体现与公司及个人绩效的强相关性，以及与业务产出及股东利益的共享一致；基于绩效的限制股权计划作为极具吸引力的长期激励措施之一，使得公司的关键人才能够基于达成绩效目标的程度，获得个人在公司的股权,1,2,3,对标公司核心人力资源制度介绍万科 清晰的用人标准（素质模型+经历模型），渗透到招聘、培训、考核各模块。,招聘配置梯队培养激励考核,新公司成立，总经理、HR、财务都由集团委派，保证文化传递。社招的高管必须到总部学习三个月以上，洗脑。人员跨区域调动相当频繁，用体系来保证轮岗和调职。非常注重人才的内部培养与提拔，已经建立内部完整的人才链。区域/城市公司副总很多，也是培养城市公司总经理的主渠道。地区公司间人员调动频繁，强调培养全国化视野的人才。新动力培养的人才输出到全国，方便内部交流。培训内容完备：针对学生、社招新员工、新经理、资源经理、后备干部、领导力都有固定的培训课程。培训体系健全：讲师认证，培训积分，强制性的岗位轮换、网上培训系统。市场领先的薪酬。对领导，360评价结果、业务指标、员工敬业度、骨干流失率等纳入考核。KPI指标到部门经理这层，员工实行季度考评，区域内部末位淘汰。,1,2,3,对标公司核心人力资源制度介绍中海 员工通用素质模型、学生素质模型、子公司领导班子任职资格和组合形态研究。,招聘配置梯队培养激励考核,集团总部制订地区公司、项目部的组织架构及人员配置标准，由各地区公司执行。用人强调文化传承和管控，每成立一个子公司，其总经理、人事经理、财务经理都是由集团任免和派遣，且均须在公司工作较长时间、久经考验。从在校生到毕业生再到社会精英（含中海流出人员），都有针对性的招聘计划，海之子计划、海纳计划、海归计划（针对离职员工）。部门经理级以上不对外招聘。非常注重人才的内部培养与提拔，已经建立内部完整的人才链。培训内容完备：员工锤炼计划、经理研习营、领导力发展计划、海无涯学习计划。培训体系健全：内部讲师，中海管理学院、导师制。项目公司N+X人员配备，X是储备人员。人才跨地域、跨业务（地产、物业、施工等）轮岗交流。经营管理目标责任书：6项经营指标+6项管理指标。公司阶段不同，指标比例不同。指标包括：利润、管理费用、关键业务线满意度、队伍建设满意度等；各地区公司可根据集团薪酬架构制订薪酬标准，但须报批后方可执行。不同层级员工的激励模式和强度不同。,1,2,3,对标公司核心人力资源制度介绍金地 公司建立了高层领导者、子公司总经理、中层干部、普通员工的的胜任素质模型，,招聘配置梯队培养激励考核,用于能力评估、培养。新成立一个公司，七驾马车全部是集团/区域总部派，包括总经理及营销、设计、成本、财务、人事、工程职能负责人。这些人必须在金地工作半年以上。用人强调忠诚度，社招有经验的专业人员，不会直接放在管理岗位。对每一个项目，区域总部会制定人员配置标准，但更多也是给项目总一个参考。注重从公司内部培养选拔员工：每年开展金鹰计划，招收应届硕士生进行培养；集团HR每年会到下属公司去做访谈、组织民主评议，在基层员工中发现20的重点培养对象，作为向管理人员提升的储备。进行人力梯队建设，制订子公司高层继任计划，通过职务轮换、设立副职、临时提升、参加各种委员会、管理知识培训等进行子公司后备经营者的培养。金地提倡员工发展的“双轨制”：即专业系列与管理系列。非常注重员工专业技能的培养和价值提升。针对不同背景的员工建立不同的培训计划。集团主要通过总的经营计划对下属区域/城市公司进行管控，主要关注IRR、净利润率、现金流安排。具体以平衡计分卡体现，包括经营指标和管理指标等。且与严密的计划管理体系相配合。区域总部的设计、成本、财务要对下属公司的对应职能进行考核，基本上五五开。对公司高级管理人员、公司中层管理人员、分子公司经营者及有突出贡献的核心骨干进行长期激励，具体模式为：延期支付计划股份增值计划；金地的薪酬定位在75到80分位，而核心人员定位在90分位甚至超过100分位。考核实行定量（业绩指标）与定性（胜任能力评价）相结合，完成年度业绩指标占60%-70%，胜任能力评价占30%-40%.,2,3,4,对标公司核心人力资源制度介绍绿地 事业部总经理都是集团派，外招的人至少在成熟事业部呆1年，熟悉绿地流程；,招聘配置梯队培养激励考核,严控外地事业部总部派驻人员，人才尽量本地化，一般不超过6人。事业部经理级以上人员都必须由集团HR和条线面试。新公司成立时派老总、财务、工程、营销，设计前期由总部负责。对于要派的人，由项目总经理提名，HR协调。在人才引进上，2000年以后，绿地从香港、台湾引进专业人才，最高峰的时候有十几个境外员工，通过引进设计、市场营销人才，来填补公司运营短板。很少招大学生进来培养，一般至少2年以上工作经验。隔2年会在职能部门招MBA。从2010年起成立绿地管理学院，开始系统培养核心管理人才。在全国扩张过程中，绿地采取“给奖励、给福利、更给机会”的激励机制。事业心与荣誉感，是绿地给予外驻干部最独特的一种激励。如当地省市上海商会会长、省市的人大代表、劳模。绿地实现员工持股，目前绿地600多位员工持有46%股份；薪酬福利方面，绿地的原则是，干部要低于市场化工资的30%，员工要高于30%。外派干部若任当地事业部一把手，夫人即可“随军”，并享受补贴，其他外派干部每月可回上海省亲。同时绿地有一项不成文的规定：上海子女就学、老人看病之类的事，集团会及时送上关心，甚至援手相助。主要考核事业部销售额和开工面积二大指标。对事业部总每年2-4次管理考评。公司内部员工不同等级之间，待遇差异比较大。,-,-,-,-,-,-,ARA的激励机制之董事会成员薪资,现金薪酬,股权激励,董事成员,年初目标年薪,基薪,奖金,董事费,其他,年末,年初持有,年末持有,（%）,（%）,（%,实现,（股）,（股）,）,（%）,集团CEO,50万新元,100,100,21,142,000,213,520,00,执行董事,集团董事会主席,25-50万新元,-,-,-1,1002,100,-,-,非执行董事,4名非长控提名,25万新元,100,100,50,000,50,000,非执行独立董事,150,00015,000,470,00015,000,1名长控提名,0,-,-,-1,-,-,-,-,非执行董事1.作为主要股东长控提名董事，不获取董事费；2.作为集团旗下泓富REIT的战略顾问所得对于董事会成员不给予年度奖金，在现金薪酬上年末实现与年初目标一致，对执行董事的绩效激励主要体现在长期股权方面执行类董事与非执行类董事的现金薪酬在数额与组成上有明显的区分，执行类董事对集团的运营管理负责，获得集团给予的固定工资，而非执行类董事作为股东利益的代表方参与重大事项的决策，获取集团给予的董事费收入,ARA的激励机制之管理人员薪资,对于高层管理人员中负责各个业务单元与职能部门日常运营的管理人员，除了现金薪酬，ARA集团并未启动任何优先认股或权益共享计划，也未设立任何福利项，包括终止任命或雇佣时的福利、养老金、退休金或其他类似福利。,在现金薪酬的组成上，除了提供具有市场竞争力的固定与年度浮动薪酬水平，ARA集团建立额外奖金池制度，依据个体绩效指标的达成情况予以支付,ARA集团实践对复地投资集团的启示,房地产与金融相结合的业务模式，特别是运作管理房地产基金，本身具有相当可观的赢利,性与快速稳定的成长性；,不仅如此，地产基金的更大价值在于是否能够与地产的投资开发形成业务协同，提供高效,的融资途径，放大地产的商业效益，值得深度思考；,作为专门从事房地产金融业务的ARA，经历了初期的投资规模扩张与多元业态初试的粗放增长，逐渐走向核心业务集中与价值链整合的有机增长，为复地从无到有发展地产金融业务提供参考；,同时，业务的这种演进意味着管理向精细化的逐步转变，职能部门将提供更加规范化、体系化的支撑，而对于地产行业与金融专业相结合的复合型人才的需求也从单纯的外部招募逐步转向内部的培养提升，对复地的人才选聘方式及依据提供借鉴；,另一方面，由于地产基金人才的市场稀缺性与流动性仍然较高，在人员的薪酬激励上主要以年度薪酬和短期激励为主，较少采用福利项目与长期激励，现金薪酬在固定工资与年度奖金之外，ARA还规定了额外奖金池制度，同时运用于业务与职能部门的职业管理层，充分体现绩效激励性。,目录,复地集团发展战略解读 对标研究,对标公司组织及管控研究 对标公司人均效能研究,对标公司核心人力资源制度研究,复地集团发展战略对组织管控、人才、核心制度的要求 复地集团人力资源现状分析与盘点,现有组织管控模式盘点 现有核心制度盘点 现有核心人才盘点,复地集团人力资源SWOT分析,复地集团人力资源战略举措和策略性解决方案,人力资源条线的愿景、使命和目标 复地人力资源条线的战略举措,复地人力资源条线的三年发展规划及2010年计划,复地集团十年发展战略对组织管控的要求十年发展战略对组织及管控的要求主要是要根据复地集团、开发板块、投资集团各自的战略与目标、业务策略、核心能力要求建立相应的组织架构，明确各自的核心价值创造点与环节，依此建立管控模式。复地集团：政策研判、战略研究、规划资源协同与整合能力人才储备、培养、配置能力融资能力与投资者关系管理能力品牌管理、文化传播与IT规划能力风险控制管理国际化能力（人才、资金、管理体系国际化）管理体系建设能力,开发板块：客户细分和特有的价值定位（对客户痴迷）持续的产品创新（对产品痴迷）快速的现金周转能力卓越的项目管理与产品实现客户服务能力,投资集团：宏观经济研究与判断能力（对宏观经济痴迷）发现机会与做成交易能力（对做成交易痴迷）创造性对接优质资本能力优秀的资产管理与变现能力卓越的风险控制能力,复地集团十年发展战略对人才的类别要求十年发展战略对人才的要求体现的第一个方面：复地集团开发板块的人均效能还有很大的提升空间，既要控制员工总数（中海1440人2009创利65亿），又要提高单个员工的素质与能力。十年发展战略对人才的要求体现的第二个方面：要根据各自需要打造的核心竞争能力厘清对应的核心岗位，明确其对人才量与质的要求，通过外招与内培适时满足这种人才需求。复地集团：（资产千亿、国际视野）大型业务单位总经理人才品牌建设人才、产品研发与管理人才招聘人才、培训与发展人才战略规划、IT系统建设人才风险管理人才财务管理、资本（资金）运作人才,开发板块：市场定位人才（对客户痴迷）产品开发与设计人才（对产品痴迷）项目管理人才综合的经营管理人才,投资集团：懂地产的投资管理人才私募人才、投资者关系管理人才资产管理人才产品研发、宏观经济研究、投资分析人才风险管理人才,复地集团总部对关键岗位人才的数量要求复地集团总裁 1,人事行政副总裁1财务副总裁1营销副总裁1,技术副总裁1运营副总裁1,人力资源中心总经理 1,行政管理中心,财务资金中心,战略运营中心总监 1,董秘办,资本市场与投资者关系部IR总监 1,产品研发和标准化管理中心,市场与客户管理中心,复地学院院长 1,法务审计中心,招聘总监1,IT总监 1,会计总监1,成本总监 1,董秘 1,品牌总监 1,营销总监 1,定位总监 2,客服总监 1,培训总监 1,法务总监 1,审计总监 1,可外派HRD2,文化总监 1行政总监 1,资金总监 1税务总监 1,战略采购总监1工程总监 1,公关总监 1,战略规划总监1,开发板块对关键岗位人才的数量要求片区开发集团总经理 3-5,项目总经理100,城市公司总经理15,总师室总工 3-5,成本管理部总监 3-5,投资发展部总监 3-5,营销客服部总监 3-5,运营管理部总监 3-5,人事行政部总监3-5,财务资金部总监3-5,结构总监 3-5设计总监 3-5工程总监 3-5机电总监 3-5,定位经理 3-5策划经理 3-5销售管理经理3-5客服经理3-5,投资集团对关键岗位人才的数量要求投资集团CEO 1,人事行政部GM 1招聘经理 1风险管理部GM 1,财务运营部GM 1投资管理及研发部GM 1,华东投资事业部,北方投资事业部,中西部投资事业部,资产运营事业部,资金市场事业部,股权证券事业部,智盈投资,国际业务部,SMD 1,投资总监 1-3,MD 1,投资总监 1-3,MD 1,MD 1投资总监 1-3,国内融资总监1,MD 1,海外融资总监1,MD 1,MD 3-5,投资总监 3-5,ED 1,投资总监 1-3,成本经理 3-5营销总监 1财务总监 1,复地集团十年发展战略对核心制度的要求,根据十年发展战略及对标研究，对人力资源核心制度的主要要求是：,招聘配置制度手册,要建立前瞻性的用人规划；,要建立相对统一、清晰的用人标准，特别要强调价值观的认同；要建立严格的招聘程序和先进科学的甄选体系；要建立广泛有效的人才获取渠道。,考核激励制度-专题,要建立战略契合、结果导向、注重过程，公开透明的绩效管理体系；,激励的重点主要是核心岗位人才，要面向他们建立兼顾短期利益和长效激励相结合的激励约束机制 无论是地产开发还是地产投资，核心岗位人才总体呈现稀缺性，流动性也较高，对于他们，薪酬体,系要有明显的市场竞争性和长期递延考虑的技术性。,人才培养制度-复地学院,要形成规范的内部人才选拔、晋升的标准和流程；,要建立完善的培养体系：讲师体系、课程体系和运营管理体系，针对不同职类人才设计不同的发展,路径和学习地图；,要建立梯队培养计划，确保核心岗位人才内部培养与提拔的比例不断提高。,目录,复地集团发展战略解读 对标研究,对标公司组织及管控研究 对标公司人均效能研究,对标公司核心人力资源制度研究,复地集团发展战略对组织管控、人才、核心制度的要求 复地集团人力资源现状分析与盘点,现有组织管控模式盘点 现有核心制度盘点 现有核心人才盘点,复地集团人力资源SWOT分析,复地集团人力资源战略举措和策略性解决方案,人力资源条线的愿景、使命和目标 复地人力资源条线的战略举措,复地人力资源条线的三年发展规划及2010年计划,复地集团目前的组织架构,复地集团现有组织管控的优势,基于三级管控的强矩阵架构，对项目实际操作权较大部分落实到区域,/城市公司总经理，区域/城市公司成为利润中心。,集团各职能中心对应区域/城市公司各职能部门组成项目开发专业条线（在集团授权区域/城市公司范围内）。项目总经理、区域/城市公司总经理（在集团授权区域/城市公司范围内）和集团总裁形成项目开发决策条线。,项目开发决策效率提升，调动区域/城市公司总经理积极性，符合多,区域经营集团化公司的发展需求。,集团各职能条线70%工作在于支持项目，容易形成集团资源合理布,局，30%工作在于聚焦集团长期资源平台建设。,复地集团组织管控存在的不足,对区域/城市公司总经理的综合能力要求极高，一刀切的授权管控模,式可能会导致一些公司总经理达不到管控要求。,职能条线下达基于集团中长期发展规划的任务无法得到所有区域/城,市公司总经理（基于短期利益）的积极响应。,对事、人、财务方面条和块的分权制衡式的原则使管控授权无法真正,全部落实。,矩阵管控模式导致的双重领导需要一个明确且符合实际的内部责权利,规则，目前尚未完全建立或不够清晰，导致内部沟通成本上升。,区域/城市公司过多关注业务工作的完成和短期利益，对长远发展、,体系建设及团队建设相对投入较少且积极性不高。,制,复地现有核心人力资源制度盘点分析 招聘配置机制,不足职务晋升任免标准不 明确，存在随意性 有较完善制度和流程，但缺失长效一贯的执行 管理人员缺失规范科学的招聘面试技能 新业务团队组建缺乏配置标准，仍以外聘为主 种子计划和复地学院尚无法在短期内为集团持续提供核心骨干人员。,现状招聘配置管理制度标准化招聘面试流程胜任能力模型人才测评体系骨干经理年度任免机种子计划和复地学院,优点 制度流程完整性 实践有效性 组织内部认同较高,复地现有核心人力资源制度盘点分析 考核激励机制,不足整体设计较为复杂，,现状复地集团考核激励机制,优点 考核激励机制相对完整,不易为员工理解，削弱了激励效应 激励导向注重短期行为，缺失中长期行为 开发业务单位间内部考,复地集团评优机制 分期项目年度经营目标责任书 职能条线年度绩效合同,整体体现了多劳多得，结果导向的激励原则 各级管理层的压力感和责任性显著提升,核机制差异性较大，分配 机制部分存在不公平性 缺失目标奖金机制，集 团薪酬成本无法预测，对骨干经理人员招聘和年度奖金分配带来弊端,月度及年度绩效考核360度管理能力测评职能条线满意度测评集团本部考核激励机制内部虚拟股权激励机制,复地集团关键岗位现有员工胜任度/备份情况分析,对集团副总裁、集团职能中心总监、区域/城市/专业公司总经理2009,年360度测评结果,对集团副总裁、区域/城市/专业公司“4E+P”调查结果,集团职能条线负责人及区域/城市公司总经理对各区域/城市公司职能,第一负责人能级评价结果,提升。,集团职能分管副总裁（含非职能分管副总裁）整体评价团队平均值,4.204.10,4.01,4.17,4.02,4.003.903.80,3.96,3.79,3.87,3.95,3.93,3.82,3.89,3.703.60,组织领导,成本管理,战略规划,资源整合,客户导向,专业能力,以人为本,诚信正直,责任承担,追求卓越,集团职能分管副总裁（含非职能分管副总裁）能对所辖团队和他人的浪费行为，进行提醒、劝阻、制止。但在工作中较少定期监督费用支出，并在想方设法以灵活创新的方式（如优化流程等）节省成本方面还有待改进。集团职能分管副总裁（含非职能分管副总裁）能做到真诚关心员工，与员工建立良好工作关系。但在建立内部梯队培养计划，合理规划内部人才结构，以及多途径吸引和保留核心骨干员工并为其提供合适发展平台方面也还有待改进。在集团整体战略下，集团职能分管副总裁（含非职能分管副总裁）能清楚设定分管工作的具体目标并能推动相应的落实与跟踪措施。但在应对组织内外环境变化，及时调整当前的战略和工作部署方面表现还有不足，风险管理能力也还有待数据来源